业务拓展部

文/作者：史老师

（点击右上角“+关注”【合易管理咨询】百家号，有职场心法、管理策略、HR攻略，干货、详解、观点，打造职场人的“御书房”，未来组织的“翰林院”！）

“业务伙伴”是最近人力资源管理转型中比较热门的话题，并且越来越多的企业人力资源部门也开始尝试转型成为“业务伙伴”（HR Business Partner）。但是现实情况是，很多HR打着BP的旗号，仍然是从HR各项职能出发，处理着大量的HR事务性工作，并没有真正成为业务伙伴。不少企业只是从形式上做出了转变，而没有认识到从业务出发、从问题出发开展人力资源管理工作的实质是什么。下面就看看企业人力资源业务伙伴（HRBP）在转型中是否存在以下现象：

一、简单的把业务要求当成业务需求

要成为“业务伙伴”要求人力资源管理部门的工作要从业务需求出发。的确人力资源管理部也是这样做的。时刻关注业务部门的需求，也作出了积极响应，但是仍得不到业务部门的认可。例如为进行销售的地域扩展，需要扩大销售人员队伍。销售部门向人力资源部门提出了招聘需求。人力资源部门接收到需求后，就开始紧锣旗鼓的在通过各种招聘途径进行招聘。百般周折后，终于招聘到销售部门需要的人数，但是其实并没有满足销售部门实际需求。因为销售部门要求招聘的业务人员，是能够直接承担销售目标，能够独立开拓市场的销售人员，人力资源部招聘到的都是一些对公司业务不熟悉的新手。人力资源部门只是将销售部门的要求作为了需求，满足了要求而非需求。

二、“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案

当面对业务部门提出的需求，有时人力资源只是简单的提出了解决方案。例如业务部门提出培训要求，人力资源部就开始组织一场培训，业务部门提出需要激励政策，人力资源部就制定出一套激励政策等等。人力资源部门的工作貌似都是跟着业务部门的需求走，但是其实干的都是一些“救火”的工作。而且面对这些需求，只是简单的提出“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案，并没有系统分析这些需求，提出系统的解决方案。表面上在满足业务部门的需求，其实根本没有解决问题。

三、靠人力资源部门推动方案的实施

人力资源部门帮助业务部门提出解决方案时，方案推动实施的工作往往也落在人力资源部。例如研发系统想通过技术等级的管理来解决员工的晋升、培养的问题。人力资源部通过各种调研、访谈，帮助研发系统设计好了晋升通道，等级标准、管理制度等。人力资源部还要负责推动技术等级方案的实施。大量的工作都是人力资源部门在做，本来是主角的业务部门却变成了参与者和配角。很容易让业务部门认为技术等级的评定是在帮助人力资源部在做工作。在这样思想导向下，政策和措施往往很难推动下去。

面对以上的问题，人力资源部怎样才能真正的满足业务部门的需求，切实解决业务部门的问题呢？可以尝试通过以下步骤来开展工作。

1、协助业务部门确认业务需求

从业务需求开展人力资源工作，但往往有时业务部门也不清楚自己的需求在哪里？这时人力资源部门发挥自己的专长协助业务部门确定业务需求。例如：人力资源部门可以利用战略地图或平衡计分卡等人力资源管理工具，协助业务部门理清公司战略目标与部门目标的关系，通过对公司整体目标分解，得到部门目标。确定为实现目标，部门应当作出的具体措施或行动计划，将部门目标再分解为个人目标，从而确定业务需求。

2、从业务需求中提炼人力资源需求

在确定了业务需求之后，人力资源部需要根据业务需求来提炼人力资源需求。来确定业务需求是可以通过哪些人力资源策略帮助业务部门达成目标。例如上面提到销售部门提出的招聘需求。由于是属于地域拓展进行招聘，就要首先对目前在业务拓展方面做得比较好的业务人员的素质能力进行分析，在招聘新的业务员能够有针对性。并且分析现有的业务团队，哪些是可以作为师傅来带领新业务员的，以便对新来的业务人员能够及时的培养，保障快速上岗，帮助业务目标的达成。

3、对业务需求提出系统的人力资源解决方案

对业务部门提出的需求要提出系统的解决方案。例如销售部门总是提出招聘人员的需求，人员流失严重。人力资源部就不能单纯的靠招聘来补充人员，也要分析人员流失的原因。要分析是否因为销售部门的激励政策出现了问题。除了进行薪酬方案的调研，提供具有竞争力的薪酬以外，还要设计一定的培养晋升的通道，让员工能够看到薪酬提升的空间。另外也要注重从文化上培养积极向上，提升业绩的氛围。通过一系列的人力资源策略，来解决销售部门频繁招聘的需求。

4、让业务部门主导，人力资源部协助方案措施的落地实施

人力资源相关方案的实施，应当由业务部门自己主导实施。发挥业务部门主观能动性才能达到效果。例如销售部门提出对业务技能相关的培训。原来都是人力资源部门通过外部聘请讲师，然后组织培训。但是这样的培训往往解决不了销售部门对于业务技能提升的需求。如果我们将业务技能培训，通过一系列措施让业务部门自己主导实施，例如内部形成师带徒的培训，定期组织业务技能分析会，在会议上分享成功的经验和失败的经验。通过内部总结学习提升，更能贴近业务，还比较实际，当然这样的培训效果也不会太差。因此，对于人力资源方案或措施，一定要发挥出业务部门自己的主动性，让业务部门主导实施。

人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，并将这些业务需求，转化成为人力资源需求，协助业务部门达成目标。这种能带来“真金白银”好处的业务伙伴，试问哪个业务部门不喜欢与欢迎呢？

如图，今天将尽量以最小篇幅，解释下“钜派”的业务概况，仅供行业理财顾问交流学习使用。

“钜派”成立于2010年3月，创始人为胡天翔。胡天翔硕士毕业于中国人民大学国民经济系。第一份工作做到花旗银行华北地区销售负责人，之后成为汇丰基金贵宾理财部总监，创业之前他担任摩根士丹利合资信托公司——杭州工商信托销售交易部总经理。

从上可见，胡天翔是典型的“财富管理”行业背景，之前三份工作的积累，为胡天翔在“钜派”业务初期，提供了很好的工作逻辑、客户资源以及团队积累。财富管理背景的创业者对产品的营销和发行比较熟悉，但对产品的生产会比较陌生。

因此，在股东易居中国未加入之前，“钜派”联合创始人，现COO姚伟示为公司的发展提供了很多项目资源，和胡天翔形成互补。加入钜派投资之前，姚伟示曾是新加坡上市公司仁恒置地集团上海公司副总经理，有15年地产行业从业经验，从项目拿地到最终产品销售，他对每个环节都很熟悉，在风险控制方面也是专家。

经过6年多的快速发展，2015年7月16日，“钜派”在纽交所上市，目前市值约2.5亿美元。最近，2016年第二季度财报发布，据财报称：钜派2016年上半年实现了189.9亿元人民币的总募集金额，同比增长73.6%。其中，固定收益类产品占2016年上半年总募集金额的53%，而私募基金产品和二级市场基金产品，达到2016年上半年总募集金额的44%。截至2016年二季度底，总资产管理金额为258亿元人民币，同比增长403.3%。

“钜派”目前主要业务有三块，财富管理、资产管理和互联网金融。其中，财富管理业务主体为“钜派投资”；资产管理业务为：“钜洲资产、易居资本和钜派钰茂”；互联网金融主体为“翼勋金融”。2016年5月26日，“钜派”成立钜派香港公司（钜派香港），并收购了持有香港证监会（SFC）颁发的第1类（证券交易）、第4类（就证券提供意见）和第9类（提供资产管理）牌照的券商，现已更名为钜汇金融证券有限公司，开启了“境外业务”，下将分为简做分析：

一、资产管理领域——“合纵连横”

在“资产管理”领域，之前讲到，“得IP者得天下”，其中I是指机构 (Institution），P是指产品（Product），即能够从好的资产生产机构持续获得好产品是财富管理公司的资产管理部门的核心能力。“钜派”在这一点做的很巧妙：

1，房地产相关领域的资产供应量几无天花板

“钜派”具有很强的房地产金融基因，最早销售的资产很多来自于房地产相关产品。中国房地产行业是一个天量级别行业，其中能够产生的债权、股权以及结构性产品的规模几乎也是天量级，基本不会出现“资产供应不足”。

2、房地产领域产品安全边际比较高，可操作空间大

中国房地产公司有6万多家，若只做前100家上市公司或国企的项目，安全性是比较大的。钜派通过股权等合作模式，基本上能够按照“6万选100家”的比例来操作。第3点将展开讲。

除此之外，房地产相关项目在中国风控模式有参考指标，较为成熟。“钜派”在外部采购产品时，有专门的“项目采购小组”，约6-7人，相当于小型信托公司规模，按照类信托风控模式操作，具体流程为：先项目立项，立项后，公司设有10余人的风控团队，负责尽职调查，然后风控委员会审核，最终还有一个项目上线会，才会决定到底是否上线。按照“钜派”公布，上线率大约5%，即接触1000个项目，最后会有50个会上线。关键是“项目来源”很多来源于“钜派”股东，相当于做了一层“预风控”。

3、通过“股权合作”锁定行业大佬，增加获取资产话语权

易居中国是“钜派”的大股东。作为房地产行业销售领域的上市巨头，易居中国与房地产开放商有很强的议价能力，因此协助“钜派”与金地、恒大、万科等地产龙头建立紧密合作，以便能够锁定一些好项目。

另，易居中国旗下的克尔瑞数据，是中国房地产最有权威的数据公司，能提供非常多有价值的数据，协助“钜派”做项目决策。

在增加资产大类时，“钜派”又引入了清科集团。清科集团私募领域的调研数据以及行业资源，有助于帮助“钜派”尽快搭建高质量完整的私募股权产品线。再如景林资本，为“钜派”在二级市场产品能力搭建提供强大的资源和经验支持。

当然，作为财富管理行业的资产管理部门，若有自有资产，尤其是明星资产，将会对业务有很大帮助。因此，一些产品“钜派”也自主研发。比如应收账款的保理产品、资产证券化产品、二级市场的特殊投资机会产品、影视基金产品等等。

二、财富管理领域——“洋为中用”

财富管理业务在西方是一个成熟业务。在美国、澳洲或英国，通过第三方机构公司或者独立工作室理财的人数约占总人口规模的50%左右，在香港约有10%的人通过第三方理财公司理财，而在大陆这个数据只有2%~3%。其中在香港，700万人，就有4家三方机构上市公司。

在巨人肩膀上，是容易望远的姿势。“钜派”在财富管理团队搭建，以及客户服务模式设计上，参考花旗早先年在中国的“Hunter & Farmer”（猎手和农夫）配合机制，设计了“Hunter & Farmer & Gardener”（猎手、农夫和园丁）的配合机制。

“猎人+农夫+园丁”对应业务拓展部、客户经理部和客户服务部三个部门。客户的开拓是由猎人团队(业务拓展部)进行，他们负责把客户找来，此后由农夫(理财师)进行服务，理财师需要7~10年的工作经验，能够保证对客户的服务周到而精细，在此基础之上，由园丁(客户服务部)对客户进行后期的维护，做一些更为细致的服务，比如送礼物﹑发送调查问卷﹑处理客户反馈﹑给客户出具研究报告等，保障对客户服务的到位。其中，一个“农夫”配5个“猎手”，6个人形成一个团队。

相比之下，目前绝大多数第三方理财机构都是采取一对一的客户经理制，客户经理的专业度决定着服务的质量。而经常出现的现象是，一旦一位客户经理离职，客户资源也随之流失，并且服务专业度不能保证。

据笔者经验，上述“团队负责制”以及“一对一客户经理制”各有利弊，当前在中国财富管理市场中，均有使用。但长远来讲，高净值客户水平会越来越高，会对理财顾问的要求越来越严苛，靠一个理财顾问几乎是不可能满足的。所以，“团队服务客户”的方式笔者认为势在必行。详细观点请见“顾问云公众号”的《通俗图解：打开财富管理公司“里子”说一说》一文。

私人银行是财富管理比较高级的形态，其中很多服务超高净值客户的模式，在互联网技术降低成本后，可以参考用作服务高净值客户。于是，2015年12月30日，全球最大的独立私人银行之一瑞士宝盛对钜派战略入股。未来在财富管理领域，无论品牌还是经验，瑞士宝盛的经验对“钜派”来讲，都应该很宝贵。另，在“事务管理”领域（即为客户“管钱之外，还要管的事儿”），公开数据表明，“钜派”刚刚开始。

“钜派”打造了以“提升高净值客户尊享服务体验、建设共享生态圈”为主旨的高端金融俱乐部---“J+CLUB”。据介绍，J+CLUB将以钜派超高净值客户为主体，同时凝聚经济学家、商业精英、投资大咖等高端人士的金融俱乐部共享生态圈，旨在为中国最高端人士打造财富共赢、智慧共融、资源共享的金融生态圈层。这是高净值客户事务管理（管钱之外还管事儿）范畴下投资者教育的一个举措。

在这个CLUB主体下，钜派也参与了美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院推出的“中国高净值客户投资与传承研修项目。除此之外，还看到有“钜派蓝”，“派客会”等服务项目，但似乎并没有形成影响。整体来看，这一块“钜派”仅仅刚刚开始。

三、互联网金融——Fintech初长成

“钜派”和易居中国共同投资了“翼勋金融”。目前看来，主要有三条业务线，1、为工薪阶层提供的无抵押信用类贷款撮合业务；2、抵押类贷款撮合业务，主要集中在房产抵押方面；3、供应链金融及场景类的消费金融服务领域，整体方向科技金融领域。比较值得一提的是：翼勋金融已推出一款信用钥匙产品，功能主要是聚合自身已有的大数据风控，信贷审批技术等以助力其消费金融业务的发展。

但在这个领域，相比宜人贷、平安陆金所等巨头，翼勋金融还有很长的路要走。

除上述普惠金融业务外，在财富管理业务的互联网工具使用方面，相比诺亚的“财富大师”、“方舟理财师”、“财富派”；宜信的“宜信财富APP”、“投米RA”、“星火金服”等工具支持，“钜派”在互联网工具对理财顾问支持方面，进展似乎有一点慢。

北京牛投邦科技咨询有限公司