零售案例分析

由于零售企业的行业特点，零售企业员工整体素质都不高，随着零售企业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高甚是员工集体离职等问题就成为了零售企业管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的薪酬与绩效考核体系就成为了零售企业管理人员关注的焦点。

此时，为零售企业设计一个完善的薪酬与绩效考核体系就迫在眉睫。针对零售企业的问题，建立一个完善的薪酬与绩效考核体系，零售企业的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的薪酬与绩效考核体系对于零售企业是至关重要的。

客户背景及现状分析：

B公司成立于1998年9月，位于xx省xx市，主要从事家居产品的零售及卖场管理。经过多年的发展，公司已成为xx省最大的家居产业集团公司。到目前为止，B公司已有卖场四家，总营业面积达20万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，现有员工人数近4000人，逐渐成为当地装饰公司领军者。

随着企业业务量的扩大，公司员工数量逐渐增多，且由于行业的特殊性，员工素质整体偏低，再加上公司自成立以来，重经营大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全。多方面的原因导致B公司人力资源管理方面的问题日益突出，员工流失率居高不下、员工工作积极性差等问题频现，在一定程度上制约了公司的进一步发展。

基于此，该公司领导提出优化人力资源管理，健全薪酬与绩效考核体系的咨询需求，希望能通过管理咨询的专业力量，帮助企业逐步完善人力资源管理体系，进而促进公司的进一步发展和业绩的提升。

【现状问题】

为了深入了解B公司的管理现状及所存在的问题，顾问专家团队走访了该公司的多个卖场，连续多日对公司各层级的员工进行了深度访谈。在对该公司管理现状和问题充分了解的基础上，顾问专家并结合自身丰富的咨询实践经验和人力资源管理专业研究对公司的管理问题进行了深度剖析。

访谈中，该公司领导反映，“因为行业的特点，员工整体素质都不高，流失率相对其他行业较大，这是可以理解的。但是，现在的问题是员工流失率太高了，远远超过同行业的其他公司，为了留住员工公司适当的涨过工资，但没有起到想要的效果”。

走访中，顾问专家发现，卖场的员工工作积极性很低，基本上都处于等待顾客询问的状态，不会主动讲解产品的特点和优势，甚至有的员工对顾客的问题不理不睬。较高的员工流失率在企业发展初期给企业造成的影响还不明显。随着企业走向成熟，进入平稳发展阶段时，人力资源管理不善的后果出现了。员工积极性普遍下降，经销商进场率大幅下降，离场率上升。近年甚至出现骨干员工集体离职的情况，给公司的稳定和发展造成了很大的冲击。虽然公司的高层领导通过多方面努力已将这一事件的影响降低到最低水平，但企业的发展能力还是受到了极大地削弱。

【问题分析】

经过对B公司各方面管理现状和方法的详细了解和深入分析， 顾问专家团队指出高员工流失率的问题根源在于缺乏一套科学、合理的人力资源管理体系。

结合公司的发展阶段和特点， 提出B公司可以先从薪酬和绩效考核体系入手，逐步搭建、完善人力资源管理体系，以有效支撑企业的战略发展。

该公司在薪酬和绩效考核体系的主要问题如下：

1、缺乏合理薪酬体系，薪酬管理随意性大。

目前B公司并没有一套成文的、可操作的薪酬体系，员工工资多少由公司领导确定，具有较强的随意性，干的多不一定拿的多，店面的业绩水平对员工的工资也影响不大，很容易让员工感到不公平。另外，员工的工资低于业内普遍水平，工资水平长年得不到提升，加上公司对员工的管理不合理，奖励与约束失衡，员工的意见不能有效的向上级反映，极大地挫伤了员工的积极性，导致员工的低满意度和高离职率。

2、绩效考核制度仅用于特定部门，不能全面地考核公司所有员工的绩效。

目前该公司仅对销售部门进行销售考核，无法衡量其他岗位员工对企业的贡献。由于缺乏合理的绩效考核体系，员工对公司的贡献无法准确地衡量，员工也不知道自己的工作对公司业绩、对工资水平有什么影响，工作积极性自然不高。加上企业缺乏对员工作用的认识，忽略了员工的需求，员工对公司的贡献得不到认可，出现骨干员工流失的情况也不足为奇。

【解决方案】

针对B公司的管理问题，顾问专家团队提出了以下几个方面的解决方案：

1、建立以岗定薪薪酬体系，以有效提高员工的工作积极性。

以企业效益为核心，坚持以岗定薪的原则，把员工的责任、业绩与贡献作为薪资分配的依据。

基于此，专家帮助企业设计了以下工资结构：工作总额=基本工资+岗位工资+效益分享工资+福利，其中，（1）基本工资，是保障劳动力生活需要的工资单元，体现薪酬体系的保障作用；

（2）岗位工资，根据工作难度、工作强度、责任与风险大小、技术含量、工作环境等因素的差别，确定岗位等级系数，并基于此确定各岗位的岗位工资，同时，对核心岗位区分高、中、低三个等级，以区分相同岗位的劳动差别。

（3）效益分享工资，根据岗位等级确定各个岗位的效益分享比例，具体数值根据企业的经营状况进行调整，这一部分工资的设置将员工的利益与企业效益紧密结合起来，体现薪酬体系的激励性，可大大提升员工的工作积极性。

（4）福利，从员工需求出发，鼓励福利形式的多样性，体现对员工的关怀的同时，也能起到一部分的保障作用。

此外，为保障薪酬体系的落实实施，顾问团队帮助企业完善了保障机制和措施。

2、完善绩效考核体系，实现科学评价，以充分发挥员工的主动性。

从各个岗位的核心工作职责出发，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标。在设置绩效考核指标的过程中，尽可能实现量化，比如，将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。以此方式，实现绩效考核的公平、公正、合理，并保障绩效考核的可实操性。

此外，绩效考核不仅包括员工的个人绩效，也包括公司绩效。员工的个人绩效主要考察员工的综合素质、专业技能、所作贡献、工作表现等，公司绩效主要衡量公司经营业绩，根据不同岗位跟经营业绩的相关程度不同而有所区分，绩效考核与薪酬体系直接挂钩，保证薪酬分配的公平性。

【总结】

零售企业的可持续发展最重要的因素之一是人力资源管理制度的建设。制度的核心包括科学的薪酬与绩效考核体系，薪酬是激励人才的最直接、有效的手段之一，绩效考核衡量员工工作努力程度与贡献。只有建立科学的薪酬与绩效考核体系，将员工个人的发展与零售企业发展结合起来，才能吸引人才、留住人才。由此可见，建立一个完善的薪酬与绩效考核体系对零售企业的发展是至关重要的。

叮咚买菜正式成立于2017年4月，创始人为原丫丫网、妈妈帮、叮咚小区的创始人梁昌霖，总部位于上海，是一款主要解决用户买菜难和买菜麻烦的生鲜新零售APP，前身为叮咚小区。其平台上有近700种品类的产品，涉及各种蔬菜、水果、肉蛋禽、鲜活的鱼虾、日配（米面粮油、调料）等。平台秉持“决不把不好的菜卖给用户”理念，0起送费0配送费，29分钟送菜上门。

叮咚买菜于2017年5月起正式上线，至2017年9月，已达日单6000+，并且现在还在持续上升中，预计到2017年12月，其日单可以达到16000单。良好的用户体验使其复购率超52%，平均客单价￥45.00+。

叮咚买菜于2017年进入电子商务的生鲜市场，那目前电子商务的市场环境怎样？生鲜是否是高需求、高增长的市场呢？

2016年中国电子商务市场交易规模19.7万亿元，同比增长20.3%，其中本地生活O2O在电子商务市场交易总规模中占比小，仅为2015年中国电子商务市场总规模的5.3%，但发展势头较强。艾瑞咨询研究认为，本地生活O2O正在向生鲜垂直领域渗透，将成为电子商务市场发展的重要力量。这表明在技术不断进步，消费主力军的转变过程中，叮咚买菜所处的生鲜垂直领域的市场规模将较快增长，逐渐成为电子商务市场发展的重要力量，前景明朗。

生鲜电商市场的交易规模平均每年保持80%以上的增长率，增幅逐渐降低并保持稳定。生鲜电商的市场渗透率逐渐提升，但仍然较低，表明生鲜O2O的细分领域仍有较大发展潜力。

艾瑞咨询在《2016年中国生鲜电商行业研究报告》中表示，生鲜市场“大而全”和“小而美”形成差异化竞争态势，各具优势。面对中国庞大的消费群体和万亿级的生鲜市场规模，任何一个具有特色的细分市场企业足以抢占部分市场。“大而全”领域主要由综合电商平台掌控，例如阿里的喵生鲜，京东的京东到家，苏宁的苏鲜生。“小而美”领域即为叮咚买菜所处垂直领域，其主要竞争对手有我厨、U掌柜、每日优鲜、天天果园等。

根据公开资料查询整理，目前我国生鲜市场细分领域各玩家的主推产品大部分都为水果，主推家庭吃菜细分领域的玩家明显少于水果领域。例如每日优鲜、天天果园都是以水果为其早期定位的主推产品，消费者也更倾向于用这些APP购买水果，而不是蔬菜、肉蛋禽、水产。叮咚买菜的主推品类为“家庭吃菜”，从叮咚“买菜”名字可以明显看出其主攻方向，定位清晰明确。

水果类生鲜玩家较多，买菜类生鲜玩家较少，这和水果、乳品类生鲜互联网化程度较高，传统生鲜市场中占比较高的蔬菜、肉蛋禽、水产类，网络购买率较低有较大关系。

以叮咚买菜主营业务所在地上海为例，如果叮咚买菜想用销售收入覆盖掉研发、物流、产品等成本，最后实现盈利，那么就需要2-3万住户至少保证有1000单的销售量，以艾瑞咨询23.7%的数据保守估计，2万住户会有超过4700单的销量。

叮咚买菜的创始人梁昌霖表示：“买菜是刚需、高频的事情，我们要解决的事情是就是用户‘买菜难’的问题。小区门口有很多水果店，但菜市场却非常少，有的小区甚至没有，用户下午去也很难买到新鲜的蔬菜，我们做的事情就是用最快的速度给用户送到家新鲜的蔬菜、水产、肉蛋禽，0配送费，一根葱都免费送到家。”

叮咚买菜将大数据技术贯穿于整个产业链，通过订单预测、用户画像、智能推荐、智能调度、路径优化、自助客服等技术，提升用户体验。其有专业的数据团队，是公司的核心部门，因为预测精准度决定了日损耗率、缺货率。据叮咚买菜内部统计数据显示，公司的大数据分析使其每日滞销损耗平均低于3%，物流损耗平均为0.3%。较低滞销率和损耗率背后有着强大的数据团队，这个团队由经验丰富的大数据科学家沈方带领，运用BI技术在仓储、物流数据等多方面进行了深入研发。

叮咚买菜的采购模式主要为城批采购+品牌供应商直供，目前起步阶段为一天一采，其有专门的采购团队每日负责采购。城批采购的优势是品类齐全、质量有保障、运送方便、补货容易，但也有品类趋同化的问题，在进口、有机蔬菜等品类方面缺少价格优势。叮咚买菜之所以选取城批采购的方式，主要是因为为了保证品类齐全、供应链及价格稳定，在初创期是一种较为稳妥的采购方式。相比于源头直采，城批采购价格波动较低，效率更高，采购效率更高，补货也容易。

采购完货品就运送到总加工仓，再由总加工仓运送至各社区前置仓。叮咚买菜采取分布式仓储，而不是集中式仓储，这就为叮咚买菜的高配送效率打下了基础，29min送达，0起送费0配送费，满足用户即时需求，形成其一核心竞争力。并且，在配送方面，叮咚团队具有多年的到家服务经验，有自己稳定性较强的配送团队。其拥有一套自己研发的智能调度和末端配送系统，这也为其高效率的配送服务打下了基础。

成本方面，研发运营费用、仓储费用、物流费用是叮咚买菜的3大主要成本，其主要采用如下成本控制方式。

通过把控上游品质，优化中游服务，保证下游效率，叮咚买菜利用自身优势，合理布局产业链。其参与上游的产品采购，把控上游供应商的产品品质，建立产品分选线；中游采用大数据分析，尽可能降低其因未及时收货、商品损腐带来的逆向物流成本，并且优化服务以提高客户体验；下游自建冷链虽然成本较高，但可以保证良好的用户体验。

优良的产品品质是垂直类生鲜APP增加用户黏性的关键要素，品质好是其长期的核心竞争力。叮咚买菜在品控方面有8大品控流程，覆盖了从采购到产品送至用户手中的全过程。

品质的保证意味着用户粘性的增高，回购率较高。据叮咚买菜内部数据统计，其周人均单量超2.0次，周复购率超过52%。

在流量方面，叮咚买菜现在模式有三种。首先在“妈妈帮”上投放广告精准营销，“妈妈帮”的创始人即为叮咚小区的创始人梁昌霖，在其平台投放广告更为精准；其次，采取拼团、分享红包的方式顾客拉顾客，叮咚小区的创始人梁昌霖表示，他们的很多客户都是邻里拼团，朋友分享红包过来的，产品品质好受到了大家的认可，效果非常不错；最后，采用微信等社会化媒体营销，用户可以在群里用户讨论水果品质和体验，用户如果有不满可以直接在群里反馈。

简单概括叮咚买菜的营销方式，可以用“轻营销”来概括，即营销成本低，采用较为现代化的方式。叮咚买菜目前还在初创期，其把更多的成本投入到了产品研发运营中，营销还不是其现在的主要成本。

综上分析，叮咚买菜的产品定位核心在“品质高+快速配送+品类丰富，满足家庭厨房所需”等方面，那么这些又是否符合我国网购用户消费者的需求呢？

据上图数据显示，叮咚买菜的定位满足大部分的用户需求，小部分消费升级的网购生鲜的需求仍难以满足。叮咚买菜的有机产品虽在宝宝餐中有所涉及，但数量很少，对于占比26%的生鲜市场可以忽略。值得注意的是，进口产品、有机产品等不能满足的比率随着中产阶级的扩大、消费升级的潮流，将不断增长。这就意味着叮咚买菜在这一方面的劣势会逐步加速增大。

叮咚买菜在进口、有机等高消费产品品类中竞争力较弱，这和其创业初期起步拓展品类成本高、消费群体相比普通家庭比例更小、议价能力相对较低有关系。但是进口、有机等高消费产品品类在中国中高收入家庭越来越多、消费升级的浪潮下无疑是一个巨大并不断增长的市场。当然进口、有机产品的布局需要较高的资金成本和议价能力，随着体量的发展是否布局这一增长性市场，抓住用户消费升级的需求，是有待考量的问题。

总结：

叮咚小区作为2017年4月刚起步的生鲜O2O品牌，面临着很多机遇，也有很多挑战。首先，在资金方面，阿里等巨头纷纷入局，生鲜行业对成本的要求又较高，叮咚买菜无疑会面对资金周转压力大的挑战，并且其在资金和流量方面明显弱于有巨头扶持的生鲜垂直电商。

其次， 作为垂直类生鲜电商的叮咚买菜模式较重，保证高效配送和加快扩张速度两者难兼得，这就使其扩张速度有限。目前叮咚买菜只在上海的部分地区设置配送点，截止2017年9月，共12个点。扩张需要新设置前置仓，无论成本还是人力物力都较高，为了保证快速配送优势，必须是设置前置仓较重的模式。不过优势在于，随着规模的扩张，因为规模效应，成本和损耗率会越来越低，效率会越来越高。

最后，竞争激烈，用户习惯养成难。网购用户更多是购买水果的现状短时间能有大改变，大面积家庭手机买菜的用户习惯还有待培养。手机蔬菜的用户主要是中产阶级有孩子的家庭，虽然买菜是刚需、高频的事情，但是大面积的用户习惯养成还需要一定的时间。优势在于，叮咚买菜较早切入买菜这一细分领域，这相较于水果竞争更低，抢占早期市场。并且，其到家服务发展较早，团队较为专业，建立了小成本买菜领域的行业壁垒。

在数量众多的项目中，我们围绕以下几个参考标准做出筛选。

标准一：数据派

未来零售中，数据是最基础的资源，是商业竞争的核心，这已经成为共识。这份榜单中，我们选择了一些直接面向消费者的、更具互联网基因的公司，比如小米、三只松鼠、茵曼等，他们擅长将数据的研究成果及时反馈到产品设计、渠道推广以及用户运营等方面，获得巨大成功。

通过分析淘宝后台数据、微博数据等方式，三只松鼠打造出了爆款辣条

标准二：全渠道

过去几年，一个明显现象是，线上和线下从完全割裂的对立面逐渐走向融合。银泰商业借道阿里，从一家传统的商业地产商转变成一家兼具线下渠道和线上商城的新型零售企业；零食连锁品牌百草味，在传统连锁与电商之间不断转型，如今形成线上线下一体化布局；曾经号称互联网品牌的小米，将小米复兴的重任也放在线下，小米之家从售后服务中心升级成官方直营零售体验店。

小米之家

标准三：人、货、场（景）重构

本文所述的全渠道，绝不是简单地同时拥有线下门店和电商渠道，而是能够在人、货、场（景）三方面打通、重构。我们所选的50个样本中，目前完全做到三位一体的公司几乎不存在，但不乏其中一个或两个维度具备成功经验的公司，比如盒马鲜生，已经做到线上与线下用户同步运营，会员可自由切换消费场景，选择到店或者线上消费；比如快时尚服装连锁公司优衣库，去年全面打通门店与电商渠道，不仅做到货品同价，也让顾客可以选择线上购买就近门店取货服务。

盒马鲜生

标准四：C2B反向定制

C2B能够很好地满足未来消费者多元化、个性化的消费需求。这一模式需要在前端具备足够强大的数据积累及分析能力，后端需要灵活快速的供应链反应能力。尚品宅配、红领西服、报喜鸟等公司，在过去几年大刀阔斧地改革供应链，以适应多变的市场需求。甚至我们发现，传统家电品牌美的，也在去年与多家电商平台签订大额合作协议，为线上用户提供定制服务。

红领定制西服

除以上四个标准，一些不直接面对终端消费者的第三方服务公司，也在新零售业态的实现过程中起到举足轻重的作用。比如，专注人脸识别技术及产品的Face++，为电商提供智能仓储和物流服务的鲸仓、快仓智能机器人，以及为企业进入电商领域建立全国性物流配送及仓储管理体系的发网等。

我们必须承认，这份“榜单”无法覆盖当下所有的新零售项目，选择标准上也存在偏颇和不足，我们非常欢迎你的批评意见，也欢迎你在文末留言区给我们推荐值得关注的新零售样本、新零售项目。

全渠道样本

1 银泰商业

入选理由：银泰已联手阿里推出银泰宝、喵货、喵街等一系线上线下融合产品，实现支付和会员体系的打通，同时多个淘品牌入驻银泰。阿里希望，围绕“人、货、场”重构的新零售业态可以在银泰全方位实现。

融资情况：阿里目前是第一大股东，已启动私有化。

阿里CEO、银泰董事会主席张勇表示，未来将实现“无商务不电子”。

2 苏宁小店+苏鲜生

入选理由：苏宁小店由实体门店和独立APP结合而成，包含购物区、餐饮区、O2O体验区、综合服务区和包裹驿站等，今年苏宁超市线上生鲜品牌“苏鲜生”及其战略合作商易果生鲜将与苏宁小店线上线下互通。

融资情况：苏宁集团业务。

3 小米之家

2010年4月

入选理由：小米在2016年将小米之家由售后服务中心升级成官方直营零售体验店，并加快开店速度，截至目前达到68家，本年度目标为200家。小米之家提供包括手机及周边产品的体验、销售及售后等诸多服务。据说平均坪效达到26万元。

融资情况：小米旗下业务。

4 三只松鼠

2012年2月

入选理由：三只松鼠在2016年首次尝试线下开店，面积300平米， 1/3的区域设置了座椅，饮品区售卖奶茶和果汁，货架上不仅有淘宝店中的坚果和零食，还售卖抱枕、玩偶等周边产品。首月销量240万元，章燎原预计首年可盈利，将加快开店步伐。

融资情况：四轮合计融资超过4亿元，投资方包括今日资本，IDG，峰瑞资本等。

5 良品铺子

入选理由：2016年天猫双11，良品铺子在全国2000家门店中精选517家门店尝试线上线下互通，消费者进入良品铺子天猫旗舰店，挑选商品下单后，系统将根据消费者收货地址，自动匹配周边门店配送。

融资情况：A轮7000万元，投资方为今日资本。

6 百草味

入选理由：百草味线下起家，2010年关闭线下上百家门店，全面转型电商，成为一支纯互联网零食品牌。如今，百草味尝试重新回归线下，2017年开启“一城一店”计划，而与“好想你”品牌合并后，双方将进行优势互补（线上线下）。

融资情况：9.6亿元与“好想你”合并。

7 茵曼

入选理由：淘品牌茵曼在2015开启“千城万店”战略，开始布局线下，目前拥有超过400家门店。茵曼2.0版本体验店，分为客厅、餐厅、卧室三大区域，除了售卖女装，还增加了家居、配饰、花茶、童装等生活方式类产品。

融资情况：A轮数千万美元，投资方为IDG和阿里巴巴，2015年获搜于特服装3.26亿元战略投资。

8 易果生鲜

入选理由：近两年，易果生鲜动作频频，2400万美元投资新加坡水果贸易公司SunMoon，8.5亿元投资联华超市，获得21.17%股份，与苏宁小店、闪电购等达成合作，大举进军线下，布点前置仓，靠近便利店体系。

融资情况：一共完成四轮融资，金额接近5亿美元，投资方包括苏宁、阿里巴巴等。

9 小罐茶

2014年12月

入选理由：定位中高端，从单一茶产品扩展至周边相关，线上线下同步，线下店是美国苹果手机设计师设计。

融资情况：A轮数千万元，投资方为北京健坤投资。

10 百安居

入选理由：百安居以互联网家装为核心，全品类打通线上线下货品及服务体验，用户购买、评价线上化，安装及售后由当地门店完成。到2016年底，百安居扭亏为盈，仅天猫旗舰店销售额就接近6亿。

融资情况：无。

11 太平鸟

入选理由：线下门店全面融入线上，承担就近发货、同步促销和营销活动，开始全渠道实验。

融资情况：IPO上市。

12 全棉时代

入选理由：稳健医疗旗下全棉高端生活用品品牌，线上线下一体化布局。

融资情况：A轮超过1亿元，投资方为红杉资本。

13 优衣库

入选理由：优衣库在2016年全面打通了线上商城和实体门店，包括支付、货品、服务、会员等方面。

2016年双11，优衣库推出线上下单，24小时门店提货服务

人、货、场（景）三通样本

14 盒马鲜生

2016年1月

入选理由：成立于2016年1月的盒马鲜生，开出了全国首家支付宝会员生鲜实体店，打造了集餐饮、商超、仓库多功能于一体的门店模式，用户可通过线上APP、线下门店等，享受五公里内半小时送货上门服务。

融资情况：A轮数千万美元，投资方不详。

15 超级物种

入选理由：永辉超市在2017年推出的，对标盒马鲜生的“餐饮+超市”模式的生鲜零售品牌。

16 便利蜂

入选理由：2017年初，便利店行业新军便利蜂在北京中关村一次开了5家门店，这家“新型便利店”提供会员支付，会员自助购物，预订自提和送货上门等服务。

融资情况：A轮3亿美元，投资方为斑马资本。

17 U掌柜

2015年8月

入选理由：基于LBS服务，模式上分两种：第一种是本地生活化服务，区域覆盖上海外环内区域，口号是“一小时生活圈，一小时到达”；第二种则是拼团模式，覆盖地区包括华东、东南、华北。

融资情况：A+B轮共计4000万美元，投资方包括今日资本和峰尚资本。

18 拼好货+拼多多

入选理由：C2B模式的水果拼单社交分享电商，前端获取海量需求后，后端进行大批量统一采购。双方在2016年9月完成合并。

融资情况：拼多多A+B轮共计5000万美金投资方为高榕资本和IDG。拼好货A+B轮超1.1亿美金投资方为高榕资本，新天域资本和腾讯。

19 每日优鲜

入选理由：生鲜O2O，以城市分选中心 + 社区配送中心模式投入运营。

融资情况：四轮共计超过1.7亿美金，投资方包括联想集团、华创资本、腾讯等。

20 食行生鲜

入选理由：生鲜宅配电商平台，通过线上预订线下社区冷柜自助提货，同时建立小区智能生鲜配送站。

融资情况：四轮共计超过5亿元，投资方为毅达资本、天图资本、协立投资等。

今天第一篇样本先统计20个。明日，我们再补齐剩余的30个样本。

我们必须承认，这份“榜单”无法覆盖当下所有的新零售项目，选择标准上也可能存在偏颇和不足。欢迎在文末留言区指正，也期待你推荐值得关注的新零售样本、新零售项目。有喜欢本号的朋友，希望多多关注，谢谢！

零售行业共有99家上市公司，2016年营业收入有1.3万亿多，市盈率在46倍左右。永辉超市、苏宁云商及王府井等是行业内知名上市公司。

从产业链到行业竞争格局，再到行业内的企业分类，再回归到零售行业的财务分析。零售行业与我们息息相关。

一、零售行业概况

零售商起到了转移消费品的作用，将工农业生产者的产出转移到消费者手中。

1、零售行业产业链分析

零售业位于产业链终端，面向产品的最终消费者。厂商消费品产能过剩供过于求，面临着销售难的问题，对销售渠道更加有依赖，议价能力较低。但零售商面临着来自电子商务等多种销售渠道并存的冲击。

2、零售行业业绩驱动因素

零售企业的业绩增长依靠两个途径：一是外延扩张；二是内生增长。

一方面，新型连锁零售商可以通过扩张门店数目和扩展门店面积来实现规模扩张，取得业绩增长；

另一方面，零售商可以“开源节流”，在提高单位面积产出的同时，降低单位员工成本、租金成本以及仓储物流费用等，提高销售毛利率。

3、产业竞争格局：波特五力分析

零售商对上下游都有较强的议价能力，供应商依赖它销售产品，销售也多被动地接受零售商的产品定价。但是，零售商面临着新进入对手的威胁和替代品的威胁，比如说，做生鲜的永辉超市面临着京东生鲜和天猫生鲜的竞争。

二、零售企业分类

当前我国的零售商可以分为六种形式：

①百货店；②超市；③便利店；④连锁专卖店；⑤购物中心；⑥电商。

我们用下图举个栗子，这些细分行业里的上市公司都有谁？

1、传统百货行业

下面是我国百货公司的分布图示。

西北地区的西安民生，西南地区的重庆百货；

北京的王府井；上海的豫园商城；

华中地区的友阿股份；华南的广州友谊。

上面这些百货公司的盈利模式主要有联营和自营两种。

联营模式指的是百货公司提供营业场所，按扣点盈利，品牌商和代理商承担商品的销售风险，毛利率在20%左右；

自营模式下，百货公司拥有商品所有权，依靠购销差价来盈利，毛利率在35%—45%之间，但面临着销售风险，收入也不稳定；

联营收入是我国百货公司的主要收入来源，占百货店总销售额的80%以上，欧美的联营收入占比要低于中国。

2、购物中心

与百货商场相比，购物中心集购物、娱乐和餐饮于一体，更加多元和专业化。

万达新店的扩张速度很快，在二线城市扩张布局，周末去万达广场待一天也不会觉得没事情做。

恒隆赢在品质，无论是物业硬件还是管理软件都要胜过别家；当前也在发展二线城市的门店。

3、超市类

超市承包了生活场景中的吃喝用，最常去的是大卖场比如说沃尔玛和家乐福。

家乐福的主要收入是向供货商收取的通道费，包括各种返利和进场费。其实这是家乐福在挤压上游供应商的利润，而且规模越大、采购能力越强的零售商，对上游的议价能力就越高。当前我国的超市企业大多采用这种通道费用盈利模式。

沃尔玛则属于价值链盈利模式。在该模式下，沃尔玛不向供应商收取额外的价外费用，而是靠整合供应链来创造利润，特点是①统一采购；②快速周转；③低库存。但这需要超市拥有足够大的市场份额和网点规模，这样才能凸显规模优势。

4、哪种零售模式最赚钱？

淘宝和京东是电子商务的典型代表。此处不展开。但电子商务无疑是低成本高效的生意。

从渠道成本看，电子商务＜连锁店＜大卖场＜集贸市场；

从运营效率看，电子商务＞连锁店＞大卖场＞集贸市场。

这也是亚马逊和沃尔玛的对比。

三、零售行业财务分析

首先，零售行业跑赢了上证综指。

其次，零售行业的收入和利润规模均呈现了增长态势。

毕竟这是一个有着万亿销售规模的行业。

此外，这个行业的现金流很好，由于采取的预收款的方式，所以销售现金比都要大于1。

从行业分析到企业分析。

既然各零售细分行业里的上市公司都已经理清，下一步就是找个小行业里的龙头了。

That’s all。

由于零售企业的行业特点，零售企业员工整体素质都不高，随着零售企业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高甚是员工集体离职等问题就成为了零售企业管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的薪酬与绩效考核体系就成为了零售企业管理人员关注的焦点。

此时，为零售企业设计一个完善的薪酬与绩效考核体系就迫在眉睫。针对零售企业的问题，建立一个完善的薪酬与绩效考核体系，零售企业的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的薪酬与绩效考核体系对于零售企业是至关重要的。

客户背景及现状分析：

B公司成立于1998年9月，位于xx省xx市，主要从事家居产品的零售及卖场管理。经过多年的发展，公司已成为xx省最大的家居产业集团公司。到目前为止，B公司已有卖场四家，总营业面积达20万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，现有员工人数近4000人，逐渐成为当地装饰公司领军者。

随着企业业务量的扩大，公司员工数量逐渐增多，且由于行业的特殊性，员工素质整体偏低，再加上公司自成立以来，重经营大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全。多方面的原因导致B公司人力资源管理方面的问题日益突出，员工流失率居高不下、员工工作积极性差等问题频现，在一定程度上制约了公司的进一步发展。

基于此，该公司领导提出优化人力资源管理，健全薪酬与绩效考核体系的咨询需求，希望能通过管理咨询的专业力量，帮助企业逐步完善人力资源管理体系，进而促进公司的进一步发展和业绩的提升。

【现状问题】

为了深入了解B公司的管理现状及所存在的问题，顾问专家团队走访了该公司的多个卖场，连续多日对公司各层级的员工进行了深度访谈。在对该公司管理现状和问题充分了解的基础上，顾问专家并结合自身丰富的咨询实践经验和人力资源管理专业研究对公司的管理问题进行了深度剖析。

访谈中，该公司领导反映，“因为行业的特点，员工整体素质都不高，流失率相对其他行业较大，这是可以理解的。但是，现在的问题是员工流失率太高了，远远超过同行业的其他公司，为了留住员工公司适当的涨过工资，但没有起到想要的效果”。

走访中，顾问专家发现，卖场的员工工作积极性很低，基本上都处于等待顾客询问的状态，不会主动讲解产品的特点和优势，甚至有的员工对顾客的问题不理不睬。较高的员工流失率在企业发展初期给企业造成的影响还不明显。随着企业走向成熟，进入平稳发展阶段时，人力资源管理不善的后果出现了。员工积极性普遍下降，经销商进场率大幅下降，离场率上升。近年甚至出现骨干员工集体离职的情况，给公司的稳定和发展造成了很大的冲击。虽然公司的高层领导通过多方面努力已将这一事件的影响降低到最低水平，但企业的发展能力还是受到了极大地削弱。

【问题分析】

经过对B公司各方面管理现状和方法的详细了解和深入分析， 顾问专家团队指出高员工流失率的问题根源在于缺乏一套科学、合理的人力资源管理体系。

结合公司的发展阶段和特点， 提出B公司可以先从薪酬和绩效考核体系入手，逐步搭建、完善人力资源管理体系，以有效支撑企业的战略发展。

该公司在薪酬和绩效考核体系的主要问题如下：

1、缺乏合理薪酬体系，薪酬管理随意性大。

目前B公司并没有一套成文的、可操作的薪酬体系，员工工资多少由公司领导确定，具有较强的随意性，干的多不一定拿的多，店面的业绩水平对员工的工资也影响不大，很容易让员工感到不公平。另外，员工的工资低于业内普遍水平，工资水平长年得不到提升，加上公司对员工的管理不合理，奖励与约束失衡，员工的意见不能有效的向上级反映，极大地挫伤了员工的积极性，导致员工的低满意度和高离职率。

2、绩效考核制度仅用于特定部门，不能全面地考核公司所有员工的绩效。

目前该公司仅对销售部门进行销售考核，无法衡量其他岗位员工对企业的贡献。由于缺乏合理的绩效考核体系，员工对公司的贡献无法准确地衡量，员工也不知道自己的工作对公司业绩、对工资水平有什么影响，工作积极性自然不高。加上企业缺乏对员工作用的认识，忽略了员工的需求，员工对公司的贡献得不到认可，出现骨干员工流失的情况也不足为奇。

【解决方案】

针对B公司的管理问题，顾问专家团队提出了以下几个方面的解决方案：

1、建立以岗定薪薪酬体系，以有效提高员工的工作积极性。

以企业效益为核心，坚持以岗定薪的原则，把员工的责任、业绩与贡献作为薪资分配的依据。

基于此，专家帮助企业设计了以下工资结构：工作总额=基本工资+岗位工资+效益分享工资+福利，其中，（1）基本工资，是保障劳动力生活需要的工资单元，体现薪酬体系的保障作用；

（2）岗位工资，根据工作难度、工作强度、责任与风险大小、技术含量、工作环境等因素的差别，确定岗位等级系数，并基于此确定各岗位的岗位工资，同时，对核心岗位区分高、中、低三个等级，以区分相同岗位的劳动差别。

（3）效益分享工资，根据岗位等级确定各个岗位的效益分享比例，具体数值根据企业的经营状况进行调整，这一部分工资的设置将员工的利益与企业效益紧密结合起来，体现薪酬体系的激励性，可大大提升员工的工作积极性。

（4）福利，从员工需求出发，鼓励福利形式的多样性，体现对员工的关怀的同时，也能起到一部分的保障作用。

此外，为保障薪酬体系的落实实施，顾问团队帮助企业完善了保障机制和措施。

2、完善绩效考核体系，实现科学评价，以充分发挥员工的主动性。

从各个岗位的核心工作职责出发，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标。在设置绩效考核指标的过程中，尽可能实现量化，比如，将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。以此方式，实现绩效考核的公平、公正、合理，并保障绩效考核的可实操性。

此外，绩效考核不仅包括员工的个人绩效，也包括公司绩效。员工的个人绩效主要考察员工的综合素质、专业技能、所作贡献、工作表现等，公司绩效主要衡量公司经营业绩，根据不同岗位跟经营业绩的相关程度不同而有所区分，绩效考核与薪酬体系直接挂钩，保证薪酬分配的公平性。

【总结】

零售企业的可持续发展最重要的因素之一是人力资源管理制度的建设。制度的核心包括科学的薪酬与绩效考核体系，薪酬是激励人才的最直接、有效的手段之一，绩效考核衡量员工工作努力程度与贡献。只有建立科学的薪酬与绩效考核体系，将员工个人的发展与零售企业发展结合起来，才能吸引人才、留住人才。由此可见，建立一个完善的薪酬与绩效考核体系对零售企业的发展是至关重要的。