批量招聘

招聘，无非就是自己把门打开，让人家进来看看，然后决定是否留下来。

但是经常看到一些“一厢情愿”的加油站员工招聘广告，只是表示自己很想“相亲”，却没有站在应聘者的角度用心地介绍自己。很多敷衍了事、遮遮掩掩的招聘启事，能把自己葬送在摇篮里。

1、油站的名字（注意和营业执照一致，最好能有公司或油站营业执照的照片）；

2、油站的位置（提供腾讯地图上的位置截图是最简单的办法）；

3、油站（及所属公司）的基本情况。如：现有规模、发展历史、经营特点等所有能让应聘者感兴趣的内容，最好能图文并茂，至少提供4张横版的图片；

4、招聘的岗位 。最起码要说明岗位的名称和招聘人数；

5、工作要求及招聘条件（如倒班方式，应聘者性别、年龄、文化程度、婚姻状况、工作经验等一般要求及其它特别要求）；

6、酬薪待遇及未来发展。如，用工形式、合同（试用）期限、基本工资、业绩激励、保险年金以及培训学习、未来发展路线等；

7、报名及应聘方式。如联系人姓名，联系电话等，在公司（油站）面试的地址等。

8、公司（油站）的logo

如果您有招聘需求，您可以参照以上1-7项内容，提供相关图文资料给我们，近十万人有机会看到您的招聘信息。

一经发布，永久入驻，可根据需求持续更新内容。

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招兵买马，是事业发展的真正起点，这个环节能否做好，不仅是人能否招进来，更重要的是油站开业之前对外展现形象的第一幕，明白人都能看得懂。

根据招聘的层次、规模、范围和公司可专项支付的财力，公司可以选择人才市场和各种媒体形式作为招聘渠道。虽然批量招聘和零星招聘的界限不清，但公司在创建初期或发展过程中经营规模的突然放大会导致批量需求。一个平稳运行的公司，正常的人员补充或人员更新往往会受到定员的限制而采取零星招聘的方式。

加油站人员需求计划经过层层审查传递到人事部门以后，他们往往通过发布招聘信息，等待求职者上门应聘。迫于时间压力，特别是岁末年初，他们可能就去人才市场“赶集练摊”。

在这里，加油站管理者关注批量和零星招聘的区别就在于那种方法更能及时满足人员需求。

每个行业、各个企业，在不同的发展阶段都会探求最适合自己的新员工再生渠道。有过求职经历的人可能会注意到，沿街的橱窗里，设计新颖的招聘启示经常会吸引路人的眼球。包括肯德基和麦当劳这样的知名大公司。

1。是在店头张贴招募海报；

2。是请店铺员工介绍同学、亲戚或朋友；

3。是对来店铺就餐的顾客进行劝诱；

4。是请员工的母校及当地的人才交流中心介绍；

5。是在公共场所张贴招募海报；

6。是在报纸杂志等处刊登招募广告。

几个担心

与管理部门交流，他们对在加油站实行麦当劳式的店铺招聘有以下几个方面担心：

1、个别站经理可能会处于某些方面的压力而降低标准或与应聘者一起共同隐瞒缺陷；

2、通过内部员工介绍而来的员工会不会在将来与他们“拉帮结派”；

3、家在附近尤其是在当地有一定“势力”的员工，站长可能会不敢管；

4、关键岗位之间过于亲密的私人关系与公司的某些管理制度有冲突。

带着这些问题，我们与部分人员流动一直比较大的站经理进行了交流。结果发现，他们对上述问题根本就“不屑一顾”：他们愿意接受公司的对应聘者的最终态度和对自己标准把握程度的考核；事实上，在不少的站，有很多员工就是通过身边的同事介绍到公司应聘而来的，而在实际工作中他们的历史关系并没有消极地影响现在的工作；虽然也曾经出现过极个别的本地员工因为不满站经理的工作而借助家族势利进行干预，但更多的站经理则是发挥了这些员工的地缘优势，在客户开发、周边关系协调等方面降低了成本；关键岗位的人员安排是目前是由公司层面考核控制的，只要能得到晋升，他们不在乎去哪座站工作。

1。自从当上了站经理，我的亲朋好友为我的成功感到高兴，他们中有的人很优秀，也想来工作，但是我从来不敢明确表态；

2。如果公司给我招聘人的权力，我可以组建一支比现在更好的团队；

3。我能把人招聘进来，如果他表现不好，我也能让他安静地离开，保证不会给公司带来任何的麻烦；

4。我当然比谁都明白我们站上谁早就不想干了，但是在他真正离开之前，我无法向公司打人员需求报告，如果公司允许我招聘，我可以提前和我认识的人打招呼，让他们做好应聘的准备；

5。由公司招聘进来的新员工，很多一到我们这样的偏远站就打算着什么时候离开，很难让他们在短时间内平静下来接受我的在岗培训；

6。由公司招聘的新员工大部分是应聘站内管理岗位的，虽然公司向他们描述了“成长路线图”，但总有很多人看不到光明前景而选择其他的成长机会；

7。大凡通过内部介绍进来的新员工，他们来之前就已经直接或间接地对于我们的工作性质有了正面的了解，来了以后学习和工作的积极性都很高，同时因为有认识的人在一起工作，对于年龄较小的员工，就很大程度上避免了开始会出现的“想家综合症”；

8。我们站虽然有不错的食宿、娱乐条件，如果下班以后他们能和父母、家人在一起，会有很多的理由使他不轻易地放弃这份工作。

疑虑困扰

在参与交流的这些站经理中，他们有的态度并不明朗，缘自以下这些疑虑的困扰：

1、不知道公司是否允许这样招聘(没有明确的授权)；

2、不知道自己的站当前到底应该有几个人(定员标准不明)；

3、自己虽然有心目中的标准，但不知道什么样的人不符合公司的用人政策(基本招聘条件不明)；

4、担心自己招聘的人员将来出了问题要承担责任(没有明确、对等的责任与权力描述)；

5、害怕自己招来的人员素质不高而遭到同事的嘲笑(没有形成统一明确的用人理念)；

6、无法向应聘者介绍公司的酬薪福利及完整应聘方式；

7、无法确认自己招聘的人员培训结束以后能否回到自己的站上。

面对这些担心、诉求和疑虑，管理者有责任一一反思、作答。其实，只要大家对这些问题有了清晰的认识，再了解一下公司层面掌控的具体招聘方式，那么包括站经理在内各个相关岗位就都知道自己应该怎么做了!

如果以上问题都能达成共识，在眼下这个移动互联时代，新员工招聘，其实就是一层窗户纸。

HRBP的招聘，该如何高效落地？

高绩效的HRBP招聘方面该如何落地（上卷）？

案例引导：一个关于销售和客服团队需要大量招聘的职位，这样的团队招聘过程当中所遇到的困难，比如说简历不够多，怎么去找简历？那是需要招聘团队怎么样快速的把这些人招到？

首先是这样基础的销售工作。随着我们社会分工越来越越来越明确了，基础的招聘工作，得到大家的建议是，尽可能的外包出去，其次RPO这样的一个种招聘方式，他相对来讲是属于比较高效的，比较更高效率的一种招聘，因为从招聘的成本，从招聘成本的分析来看，招聘一个人，比如是一线的销售，包括一些客服岗位，招聘一个人通过累计的人力人力成本，招聘一个，销售和客服人员，他所需要的这个成本是非常高的。但是在这个招聘的过程当中，其实，如果我们把招聘交给外包公司，就可以释放出来更多的精力，去做一些更高效的事情，这是一个解决的方法，但是如果说我们在实际工作的过程当中，公司不给我们开放这样的渠道，让我们通过什么样的方式来解决我们这种招聘量比较大的需求，像这样的一线岗位，分享一下，在某某互联网公司有这样的工作过程当中，业务的快速扩张，我们要从差不多700人的团队招聘到2000人，一千多这样的缺口如何去满足HC。首先就是我们在客服和销售这这些大量的岗位招聘过程当中，我们遇到的最大的问题，其实是员工的流失率较高，也就是说我们，招了十个人，就有八个人流失了，所以需要我们反复的去招聘，如果说我们能够解决这一个痛点，那我们的招聘效率还是可以提升，这是在某某互联网公司的时候遇到的最大的一个问题，但是一个月要招聘300人，还考核300人，在招聘过程当中，我们实际招入的员工的数量是远远超过这300人的，但是我后来发现虽然我们招了这么多人，但是我们的员工的流失率是非常高，特别是新的员工入职一个月之内的流失率是很高的。要永远不断的招聘，耗费很大的人力，有的都在不到一个月之内都流失了，这是一个非常大的一个坑，因为感觉当时其实有自己的招聘渠道的，在招聘方面做的比较大的一个，所以我就自己收藏，查到的简历，这种情况下也会发现可以用的简历，其实很少的，在简历比较少的情况下，那我们还有可能通过什么样的渠道去开发？就是那些除了正常的招聘渠道之外，还有什么样的方法可以去做到？针对这个情况的话，其实做以下几个动作，第一个动作是梳理了我们招聘hr团队的一个工作流程，我们会发现，其实我们招聘过来的，很多的小伙伴，招聘很多销售人员，60%是在一个月之内招聘的，或者是我们的招聘面试有问题的，但是我们的小伙伴并不知道问题出在哪里，所以，在这一个这个过程当中我们会发现，我们培训的小伙伴其实了解，他在新人培训的过程当中。我们招聘的小伙伴在培训的过程当中，还是会能够了解到哪些小伙伴，入职的过程当中就能看出来他可能会离开，他们有些什么样的特质，所以在我们培训的小伙伴，其实是可以了解到的，我们招聘的小伙伴一些建议的，就是不同的一个销售团队，而且那员工的流失跟那个他的直接主管的主管都是有一定关系的，带着的员工也是不同的，就是可以建立业务团队的PK文化也是不一样的，在整个过程当中，我们的那个招聘专员，PK不同的这个主管部门业务单元去pk员工，这也是一个影响，所以我们当时就做了一个这样的一个调整。我们的招聘小组是由招聘专员，培训专员和它对应的业务单元线的业务负责人来组成啊，每个周进行一次招聘的复盘，盘点一下，就是我们招的这些人，哪些是留下了？哪些是离开的？，这些人他们有什么样的特质，而且在过程当中我们怎么去把控员工的流失，怎么通过工作的流程梳理使我们的员工流失率趋势是降低了，要从流失率降低时，就意味着我们的招聘的压力就会变小，所以这是一个很重要的一个环节，在开源这个环节里面的，我们其实是开辟了内部推荐，内部推荐的就是我会发现，特别是这些基础的岗位，其实，销售客服这样的一些技术岗，我们通过内部推荐的方法。相比较社会招聘的稳定性的较低，招聘机制方面，其实把内部推荐作为团队考核的一个很重要的一个环节，就是推荐要求我们的所有的业务团队是要做内部推荐这个动作的，我们把外部招聘的成本用来做内部推荐的奖励，如果你做得非常好，是非常大的一个奖励，如果你没有做，你做的不好的话，我们是可能在招聘方面会给你一些惩罚，比方说我们越是内部推荐做的好的团队，我们越是有招聘资源的倾斜，在这个情况下，那我们就有很多团队他做得非常非常的好，当时在这家某某互联网公司的招聘团队解决拉40%的招聘需求就是会顺利的完成。比较一下有些不是常规的招聘渠道，就是我们可以通过批量招聘的方式，怎么叫批量的招聘方式？我们要招聘基础的销售人员，但其实我们在这个业务一定是有竞争对手，或者相似的业务的单元的公司组织，但我们有没有想过说我们通过把这个整队的这样的一个部门直接搬过来，还是把一个区可以搬过来，或者是一个团队给搬过来，这样的话就相当于你挖了一个核心的人员，还可以带动下面的人过来，就是这样的方法是可以的，而且这种方式的员工的稳定性也相对来讲会更高一些，所以说这些就是解决我们基础的一些岗位的招聘更快的方法，更快的招到人。

我们在日常的招聘作过程当中，经常会遇到这样的那样的问题，经常会遇到的问题很多都是，比如说我们这个团队要人会要的比较急，我们今天要找一个什么样的人，最好明天就能上岗，还有就是团队招聘到人了以后呢，我们约好了，结果不来了，本来约好了面试时间也不来了，其次就是我们约好也来了，结果业务单位又不给时间，又不来了，还有一些就是面试通过薪酬谈不拢，业务人员候选人又不来了等等这样的问题，这是我们可能在我们招聘的小伙伴们经常会吐槽！在招聘过程当中遇到的问题，而招聘其实是我们在人力资源过程当中，也是非常核心的一个环节，也是非常糟心的一个环节，所以经常我们会各样的操脆拉心，但是我们要想一想，今天我们遇到这样的那样的一些问题，我们有没有想过，为什么？为什么会出现这样的问题？想明白这个问题出现在哪里？比我们去做什么啊？想知道我们为什么会出现这样的问题？比我们着急的去认为我们说的是解决我们这些实际的问题更重要，首先我们来看我们为什么要招聘，而招聘其实查招聘的一个动作，招聘我们需要什么样的人，我们有没有自己的招聘的方向？所以为什么要招聘，以终为始？其实我们要招聘的原因就是我们要完成我们的目标，将业务战略转化为组织能力，再转化为人力资源管理工作。

能够给公司带来什么样的价值，能够对公司的战略起到什么样的作用，然后帮助公司完成什么样task。这个我们有没有想明白？想明白的了，我们在招聘工作当中会遇到各种各样的问题。请大家去反思下自己，或者是自问一下。我们的业务单位业务老板发了一个招聘需求，当接到招聘需求的时候，然后我们有没有去聊去对需求的对齐的动作，业务发展过程当中我们需要什么样的人，在业务发展过程当中，需要这个人是为了帮助我们这个业务单元实现什么样的目标，他需要具备什么样的能力？他的核心能力是什么？我们需不需要外面去招聘？可以现在内部看看，今天我们整个业务发展过程的人才需求，第一：来谈一下我们自己团队内部的人能不能满足这个业务发展，如果有我们就不需要对外招聘，我们都可以实现的对吧？可能就不需要招聘了，第二：如果是需要招聘的话，那么我们就要想一想，我们需要的这些人他们是在哪里？我们要到哪里去找他？这个很重要，就是我们经常会说我们找不到合适的人会比较少，这个我们做招聘的候选人在哪里、客户在哪里这些我们去思考的，相反从候选人的角度上来讲，我们的客户在哪里？有没有想明白？我们知道我们的客户在哪里，在面试的过程当中，我们是不是要清楚的知道说我们公司是一个什么样的公司？他是一个什么样的现状？对吧？我们公司需要什么样的人？我们公司是有什么企业文化。但是有些非常优秀的，但是它是不适合现阶段我们公司的需求，或者是这些大牛来了以后，我们公司是否能够留得住，对吧？还有一个就是，如果我们真的是需要这些行业大牛，我们怎么样能把这些人吸引到我们公司里来？还有一个很重要的就是这些人来了以后，让我们用什么样的方式和方法，能够让这些人在我们公司里面留住，没有造成说这些招聘来了以后，很快就给公司造成损失，这些问题有没有详细的思考过。如果确实是我们业务发展需要的人，那我们也跟业务单位去确认，在目前的确认了目前的这个业务发展过程当中，确实是这个人能够给我们带来在业务上带来什么样的价值，如果能缺了他这个岗位上的人要具备的核心能力是什么？你把他的主要能力是什么？他的知识需要什么样的，有什么样的知识，他需要有什么样的背景从业背景，他的这个人的性格特质是什么样子，这些问题我们都把它弄清楚了，然后我们再来看看公司内部有没有合适的人，可以去做这个工作，

所以我们要进行人才盘点，很多的时候说我说招聘的小伙伴讲。人才盘点是小伙伴要做的事情吧！当然，如果说你只是要做一个普通的这个招聘专员，可能不需要考虑这些简单的或者怎么样也好，但是你要做一个优秀的招聘专员，人才盘点是非常重要的一个环节，因为你只有知道我们公司里边，那有什么，吃什么才能找到，你才能尽可能的去做相应进一步地的匹配？主要是要去看，我们的整体的业务布局是什么，就是公司的整体的战略目标是什么？这个其实我是建议，而且业务是最基本的基础，基础要做好，要查查，今天做了一场招聘，他不是简单的事做，招聘只是一个动作而已，而是招聘要我们对业务的了解，我们的业务整体战略战略目标核心抓手，实现核心抓手的这个关键能力，分析了以后，清楚的知道说我们目前这个团队的这个需求和我的这个业务需要之间的差距是什么，人可以去，在这个基础上的情况人才线上的九宫格数据，这些数据都要把它拿出来进行一个盘点，然后就是每个业务单元的核心关键人才的一个现状是什么？他过去也好，他是提升了还是原地踏步了，还是说他有可能会有钱的荔枝风险，这些都是要做的非常重要的一些指标，然后从团队层面来讲，我们要去看业务单元，往下走两个团队，他是一个什么样的情况？然后就去西安。包括人才线上的九宫格，我们把人才按照他的技能和潜力或者技能和意愿进行九宫格来分析，哪些是需要提升的等，都需要去分析，确定需要给我了解到整个公司的人力资源的大方向，人事方面的大盘子，才能做到说我们真正的把招聘这个动作，做到前面去去做得更有深度，这是不是会不会那么的被动，就不会出现说今天业务需要人，而我其实这个需求是不是存在是可能是之前就存在了，而只是因为我们做招聘的小伙伴做到了前置。所以我们更要清楚原来其实在业务上，他的这些工作过程当中，它是有这些需求的，所以我们没有提前做好预备导致的，人才盘点以后呢，我们要看一下，如果说确实公司里边没有这个合适的人，那我就是想说这些人我们去哪里找？

学会制作人才地图，首先就是我们要去系统性的去了解和绘制，找外面的关键人才，外部关系，这个非常非常的重要，就是我们要掌握的是什么？关键人才，包括我们的核心岗位的关键是他的竞争对手，他叫什么名字啊？公司，岗位，都是谁？他的资历是什么样子的？他的背景是怎样的？他的薪酬是什么样的？他现在，怎么样？如果他离开，这些都需要我们去了解，其实对于我们公司的发展要找好多关键人才是通过猎头去照对，那如果我们自己能够绘制出来这些人才地图。我们就清楚的知道说我们在这个行业内很多核心，核心岗位的人才，他的一个流动性或者是走向是怎样的？这个时候我们其实是心里是不慌的。（等待下卷更新谢谢）

招聘，无非就是自己把门打开，让人家进来看看，然后决定是否留下来。

但是经常看到一些“一厢情愿”的加油站员工招聘广告，只是表示自己很想“相亲”，却没有站在应聘者的角度用心地介绍自己。很多敷衍了事、遮遮掩掩的招聘启事，能把自己葬送在摇篮里。

1、油站的名字（注意和营业执照一致，最好能有公司或油站营业执照的照片）；

2、油站的位置（提供腾讯地图上的位置截图是最简单的办法）；

3、油站（及所属公司）的基本情况。如：现有规模、发展历史、经营特点等所有能让应聘者感兴趣的内容，最好能图文并茂，至少提供4张横版的图片；

4、招聘的岗位 。最起码要说明岗位的名称和招聘人数；

5、工作要求及招聘条件（如倒班方式，应聘者性别、年龄、文化程度、婚姻状况、工作经验等一般要求及其它特别要求）；

6、酬薪待遇及未来发展。如，用工形式、合同（试用）期限、基本工资、业绩激励、保险年金以及培训学习、未来发展路线等；

7、报名及应聘方式。如联系人姓名，联系电话等，在公司（油站）面试的地址等。

8、公司（油站）的logo

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招兵买马，是事业发展的真正起点，这个环节能否做好，不仅是人能否招进来，更重要的是油站开业之前对外展现形象的第一幕，明白人都能看得懂。

根据招聘的层次、规模、范围和公司可专项支付的财力，公司可以选择人才市场和各种媒体形式作为招聘渠道。虽然批量招聘和零星招聘的界限不清，但公司在创建初期或发展过程中经营规模的突然放大会导致批量需求。一个平稳运行的公司，正常的人员补充或人员更新往往会受到定员的限制而采取零星招聘的方式。

加油站人员需求计划经过层层审查传递到人事部门以后，他们往往通过发布招聘信息，等待求职者上门应聘。迫于时间压力，特别是岁末年初，他们可能就去人才市场“赶集练摊”。

在这里，加油站管理者关注批量和零星招聘的区别就在于那种方法更能及时满足人员需求。

每个行业、各个企业，在不同的发展阶段都会探求最适合自己的新员工再生渠道。有过求职经历的人可能会注意到，沿街的橱窗里，设计新颖的招聘启示经常会吸引路人的眼球。包括肯德基和麦当劳这样的知名大公司。

1。是在店头张贴招募海报；

2。是请店铺员工介绍同学、亲戚或朋友；

3。是对来店铺就餐的顾客进行劝诱；

4。是请员工的母校及当地的人才交流中心介绍；

5。是在公共场所张贴招募海报；

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几个担心

与管理部门交流，他们对在加油站实行麦当劳式的店铺招聘有以下几个方面担心：

1、个别站经理可能会处于某些方面的压力而降低标准或与应聘者一起共同隐瞒缺陷；

2、通过内部员工介绍而来的员工会不会在将来与他们“拉帮结派”；

3、家在附近尤其是在当地有一定“势力”的员工，站长可能会不敢管；

4、关键岗位之间过于亲密的私人关系与公司的某些管理制度有冲突。

带着这些问题，我们与部分人员流动一直比较大的站经理进行了交流。结果发现，他们对上述问题根本就“不屑一顾”：他们愿意接受公司的对应聘者的最终态度和对自己标准把握程度的考核；事实上，在不少的站，有很多员工就是通过身边的同事介绍到公司应聘而来的，而在实际工作中他们的历史关系并没有消极地影响现在的工作；虽然也曾经出现过极个别的本地员工因为不满站经理的工作而借助家族势利进行干预，但更多的站经理则是发挥了这些员工的地缘优势，在客户开发、周边关系协调等方面降低了成本；关键岗位的人员安排是目前是由公司层面考核控制的，只要能得到晋升，他们不在乎去哪座站工作。

1。自从当上了站经理，我的亲朋好友为我的成功感到高兴，他们中有的人很优秀，也想来工作，但是我从来不敢明确表态；

2。如果公司给我招聘人的权力，我可以组建一支比现在更好的团队；

3。我能把人招聘进来，如果他表现不好，我也能让他安静地离开，保证不会给公司带来任何的麻烦；

4。我当然比谁都明白我们站上谁早就不想干了，但是在他真正离开之前，我无法向公司打人员需求报告，如果公司允许我招聘，我可以提前和我认识的人打招呼，让他们做好应聘的准备；

5。由公司招聘进来的新员工，很多一到我们这样的偏远站就打算着什么时候离开，很难让他们在短时间内平静下来接受我的在岗培训；

6。由公司招聘的新员工大部分是应聘站内管理岗位的，虽然公司向他们描述了“成长路线图”，但总有很多人看不到光明前景而选择其他的成长机会；

7。大凡通过内部介绍进来的新员工，他们来之前就已经直接或间接地对于我们的工作性质有了正面的了解，来了以后学习和工作的积极性都很高，同时因为有认识的人在一起工作，对于年龄较小的员工，就很大程度上避免了开始会出现的“想家综合症”；

8。我们站虽然有不错的食宿、娱乐条件，如果下班以后他们能和父母、家人在一起，会有很多的理由使他不轻易地放弃这份工作。

疑虑困扰

在参与交流的这些站经理中，他们有的态度并不明朗，缘自以下这些疑虑的困扰：

1、不知道公司是否允许这样招聘(没有明确的授权)；

2、不知道自己的站当前到底应该有几个人(定员标准不明)；

3、自己虽然有心目中的标准，但不知道什么样的人不符合公司的用人政策(基本招聘条件不明)；

4、担心自己招聘的人员将来出了问题要承担责任(没有明确、对等的责任与权力描述)；

5、害怕自己招来的人员素质不高而遭到同事的嘲笑(没有形成统一明确的用人理念)；

6、无法向应聘者介绍公司的酬薪福利及完整应聘方式；

7、无法确认自己招聘的人员培训结束以后能否回到自己的站上。

面对这些担心、诉求和疑虑，管理者有责任一一反思、作答。其实，只要大家对这些问题有了清晰的认识，再了解一下公司层面掌控的具体招聘方式，那么包括站经理在内各个相关岗位就都知道自己应该怎么做了!

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