企业有几大管理体系

目前看到大多的厂家都在一些电商平台开设自己的旗舰店，包括一些零售店也在尝试线上开店。也有越来越多的企业在逐步重视运用微信公众号等一些新媒体方式，做企业推广，并取得了很好的效果，有些企业公众号的关注已经达到几百万、甚至上千万。

但目前企业线上的操作体系是相对独立的，大多是独立的电商部门，单独运作线上的旗舰店。由此形成了独立的经营体系，独立的顾客管理系统。并且目前看，大多企业对线上的定义也比较简单，就是卖货。

线上与线下基本没有任何的关联，线上店完全依赖于淘宝、天猫等电商平台或者第三方的流量资源，对企业在线下体系产生的流量资源无法借用和转化。这本身就是一个比较大的浪费。企业在线下体系链接到了更多的顾客，如何把线下的顾客资源与线上进行更好的整合，可能对一些企业是非常重要的。

同时，目前的情况是线上的体系与线下的体系完全区隔，线上体系也无法有效支持到线下的体系，甚至在企业内部线上部门还与线下部门产生了竞争关系。

如果只是简单定义线上就是卖货，可能只是发挥了线上渠道的一部分功用，是否可以借助线上连接到的顾客资源，通过有效的营销手段，逐步转化到线下，为企业的整体市场体系产生更大的价值，这可能是更多企业所期望的。

并且对大多快消品企业来讲，特别是对一些高频、冲动性购买、即时型购买的品类商品来讲，主要的消费场景应该在线下。如何借助更多的线上手段连接到顾客，并发挥好线上营销顾客的价值与效率，将会带来非常重要的作用。

目前分析看，电商平台以其可以产生的大量购物流量价值，肯定未来还将是一个非常重要的流量平台。品牌厂家、零售商如何有效借助线上电商平台的流量，整合线上旗舰店可以更多的链接顾客、营销顾客的功能，是非常重要的。

对一系列长尾、低频，可以形成计划性购买的品类厂家来讲，如何借助线下市场体系，发挥线下体系的链接顾客、可以提升顾客体验的场景价值，更多的集合线下的流量资源，提升线上店的线下获客空间，也是非常重要的。

包括现在很多企业已经通过微信公众号获取了很多的顾客关注，如何把你的这些顾客关注最大化的转化到线下或者线上，更是非常重要。

在移动互联网时代，企业必须要高度重视运用依托于手机端的类似于公众号这样的新媒体，一方面这样的新媒体可以在提升企业新环境下的传播效率带来重要价值。更重要的是他可以起到链接目标顾客的重要价值。在新的互联网环境下，企业最需要的是与目标顾客的链接。但是连接到了，如何转化，如何产生直接的市场价值，才是最终的目的。

如何更好地发挥线上旗舰店的价值，能够更好的在链接顾客、营销顾客方面产生更多的作用，特别是为企业的线下体系、整体营销体系发挥更大的价值；或者更好的发挥线下市场体系链接顾客，可以创造更好顾客体验的功用，用线下链接顾客的方式，为企业的线上带来更多的有价值的流量；更重要的是企业如何借助公众号等各种新媒体手段已经建立起来的与目标顾客的链接，如何在已经产生较好影响的基础上，实现有效转化。

在这当中，有两个方面是企业必须要特别看清的：

一是企业必须要构建起线上线下一体化的市场体系，并且是要完整有机结合的市场体系。当前的线上与线下分割的格局肯定是要被打破的。随着互联网的发展，整个的市场已经发展成为线上线下二维市场。两个市场的有机结合才会构成完整的市场结构。目前，线上与线下的割裂只能是一个过程，最终必将走向整合与统一。

并且，在面对二维市场的环境下，对线上、线下要结合不同的品类实际，明确不同的定位。不会只是简单的卖货。定义线上卖货，要打通线下的链接，提升线下的引流价值。定义线下卖货，要打通线上的链接价值，提升线上的引流价值、营销价值。

二是企业必须要建立线上线下全渠道引流的思想。在当前的互联网环境下，单纯的线上、单纯的线下都不能有效支持企业的流量需求。企业必须要转变全渠道引流的思想，构建全渠道引流的营销模式。线下、线上双向引流是一个重要选择。线上市场单纯依靠线上流量难以维持，线下市场单纯依靠传统的线下模式、到店模式也是难以维持。

必须要结合当前的互联网市场环境，构建线上、线下一体化的流量模式。线下市场能有效支持线上市场的流量需求，线上市场可以更多支持线下市场的顾客链接、营销顾客的作用。

好实现两个市场的打通、链接，互相发挥更好的价值，是当前企业迫切需要整合的。但是传统的电商模式没有实现这一链接与打通，以往的企业信息系统也不能支持企业实现这一连接与打通。

我在研究当中，也在探寻如何实现线上与线下连接与打通的方式。

近期，在杭州与企加云联合创始人李军先生就这一课题进行了专题探讨。了解了企业云模式如何帮助企业实现线上与线下链接，帮助企业构建起完整的线下线上一体化的顾客管理体系，进而构建起线上线下一体化的营销体系。使整个的企业营销体系可以实现线上线下统一、同步、效率。

其实实现这种链接，技术的发杂性是一个方面，关键在于模式的构建以及能够打通各个资源方。从模式上需要帮助企业构建起一整套完整的线上线下顾客会员管理体系，使企业形成一个完整的会员体系。还有关键的一点，就是能够打通淘宝、天猫、微信等资源各方，能够把线上的各种资源与线下的各种资源实现有机的整合，能够站在企业的角度实现资源的最佳利用，发挥最大化的营销价值。

总体感觉，企加云是用一套连接工具，帮助企业构建了一个完整的顾客会员管理体系，特别重要的是通过线上的方式，帮助企业把线下的顾客实现链接，完成注册。通过打通淘宝、天猫、微信等各方资源，帮助企业实现了会员管理+营销管理的价值体系，使更多的线上资源可以在线下发挥作用，更多的线下资源也可以在线上发挥出更大的作用。

并且通过这一完整的线上线下打通的会员管理+营销管理的体系，可以有效提升企业会员的价值，把企业的单纯线下会员体系与线上会员体系整合成一个整体，实现了企业的完整会员体系，并且借助线上各种营销资源的高效率投放，在促进会员的转化，提升会员价值，增强活跃度等方面产生非常重要的作用。不仅解决了会员管理问题，更重要的是解决了会员的营销体系问题。

总体看，企业需要借助企加云这样的模式完成如下动作：

一是多向流量贯通：其实，目前大多企业已经掌握了线上（旗舰店）、线下（线下店）以及公众号等各种流量资源。最大的问题是各方资源无法贯通，导致形成了若干个流量闭环。如果各个系统的流量能够实现贯通将会发挥出很大的价值。

企加云模式帮助企业实现了线上资源（淘宝、天猫）与线下市场的整合。企业可以借用线上淘宝、天猫投入的营销资源（卡券、红包、积分）用于线下市场。并且在这个过程中，可以帮助企业实现线下顾客线上注册。

可以帮助企业用线下关注的方式，把线下顾客连接到线上店，实现为线上导流。可以帮助企业把微信公众号形成的后台关注粉丝会员有效营销到企业的线上、线下，借助有效营销手段实现转化。实现这三个方面的打通、转化，可以帮助企业把目前的各个流量闭环的资源较好的活化起来。使各种的资源可以更好的发挥出价值。

在这当中，我认为最大的价值是帮助企业实现了与消费者的直接连接。对比已经连接了线上消费者来讲，如何可以打通与线下的链接，使企业可以有效链接到更多的目标消费者，对企业来讲是非常重要的。

二是多向转化线上的营销资源：目前，厂家更需要看清线上投放营销资源的效率与价值。对比线下传统模式，线上的营销资源投放的效率非常显著。可以直接触达消费者，有效避免了线下模式的环节多、层层截留、效率低的严重问题。再是当前的线上投放营销资源的效果更好，形式更多，更受到消费者的欢迎。

三是打造以顾客价值为中心的一体化的引流、转化、顾客忠诚度、顾客营销、社区营销体系。当前的企业营销体系，已经变成以顾客为中心的营销体系，找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造顾客价值是当前企业营销的主线。

在目前的环境下，企业找到顾客、影响顾客的有效手段就是互联网的手段。企业必须要借助互联网的链接手段实现与顾客的链接。

特别重要的是，企业通过有效率的互联网连接手段，通过与顾客之间建立起来的链接，将会重构一种新的企业与顾客之间的关系。用阿里总参谋长曾明的话讲：链接产生交互、交互产生结网，最终将构建起一种社群化的企业与顾客之间的新关系。

企加云借助阿里的会员管理基因，构建了一套比较完整的引流、转化、打造顾客忠诚度、以及构建顾客主动营销、最终构建以企业为中心的社群营销完整体系。

目前一些先知先觉的企业也在做这样的尝试。如东鹏特饮，创建了企业自己的链接顾客的平台，并取得了不错的效果。但是企业自建的问题是投入比较重，会适合于像东鹏特饮这样比较有钱的企业。更多的企业还是比较适合选择类似于企加云这样的模式。并且目前看，这样的平台可能提供企业更多的解决方案。

更重要的是，企业要实现与顾客的链接，必须要借助于互联网手段。线上的连接手段，线上的影响顾客的模式，将会是最有效率的模式。

在目前的环境下，企业需要重新定义：

重新定义互联网：不能简单的把互联网理解成电商，就是卖货。互联网带来的是连接，借助互联网带来的连接手段、工具实现与消费者的直接链接，是企业当前必须要高度重视的一项重大转换。重新定义电商：电商不仅是卖货。电商可以帮助企业实现更多的资源投放。关键是要打通线上与线下的链接。能够有效实现线上线下资源的转化。重新定义营销：营销的重点已经改变。营销不仅是卖货，营销重点已经转变为顾客管理，顾客价值。找到顾客、建立链接、产生影响、打造顾客价值是当前营销的核心。重新定义顾客关系：互联网的链接在改变企业与顾客之间的关系。由以往的没有关系，顶多讲是弱关系，要改变成强关系。变成为可链接、可互动、可有效影响、可数字化的企业资源。最终能够借助互联网的连接手段，构建起新的以企业为中心的社群关系。

企业务必要好度关注互联网手段链接顾客的新模式。

很多中小微企业，在日常的企业管理中心，缺乏系统的计划管理体系的建设，日常混乱如麻，没有中心，如下：

由此带来的企业管理问题比较多，主要变现在：

a.企业经营目标无定义、无分解、无贯彻；

b.部门相互之间的计划不衔接，各自为战，缺乏整体性；

c.由于员工计划与目标不明确，企业无法评价、考核和约束，员工做任务不做结果的现象比比皆是；

d.企业无法全面、准确衡量员工是否优秀，无法进行有效进行激励，进而不能有效调动员工积极性。

中小微企业如何才能建立一个清晰的计划管理体系？ 企业级管理专家认为一个企业的计划管理体系的建立，主要包括企业计划体系规划与布局、计划的制定与审批、计划的监控与预警、计划的变更与调整、计划的执行与考核、计划的改进与激励六大模块内容。今天以生产制造类企业为例，为大家分享企业计划管理体系搭建的第一步：-企业计划体系的规划与布局。

1. 企业计划管理的逻辑关系是什么？

1) 以销售预测和销售订单为前导：通过销售计划倒推企业的生产主计划；

2) 以生产计划为主线：通过生产计划带动其他部门（研发设计、物料采购、人力资源等）的计划；

3) 以职能管理为附线：所谓职能管理，例如质检、人资、行政、财务等部门，充分发挥其“服务+监督”的双重管理角色，其总体目的和方向是为企业的业务发展保驾护航。（很多企业的职能管理往往顾此失彼，有的偏重于监督控制，刚性过强，服务不足，缺乏对业务部门的指导和保障；有的偏重于服务，害怕得罪人，置监督控制于不顾）；

2. 企业计划的不同分类：

1) 从时间角度分：战略规划、战略目标[年度经营计划[月度计划[周计划[日计划

2) 从管理层级角度分：部门经理[主管[基层员工

不同层级计划频率不同，部门经理需要做年计划、月计划，主管做周计划（例如车间主任），基层员工需要做日计划（例如车间班组长）；承担的任务及目标性质各有不同，中高层的计划侧重于目标结果型，周期长，基层侧重于具体事项的达成，周期短。

3) 从计划内容角度分：

a 业务管理类计划：从企业的主业务流程链条角度进行划分，例如销售计划[生产计划[设计计划、采购计划、用人计划……

b 职能管理类计划：企业的职能部门例如质检部、人资部、行政部、财务部、运营部等；

b1 质检：其职责主要包括质量标准的制定与贯彻、质量问题的巡查与监督；对应的目标与计划：例如质量合格率、质量巡检计划、质量标准体系建立及完善计划

b2 人资：其职责主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理、人事手续、企业文化，相对应的职能计划：例如招聘计划、培训计划、企业文化工作计划

b3 行政：其职责主要包括工商、法务、外联、办公与信息化、后勤（门卫、食堂、宿舍、公车），其对应的计划多为具体事项行计划；

b4 财务：其职责主要包括报销、付款、现金、账务、税务、成本数据、资产盘点等，其对应的职能计划也多为例行性工作计划，如账务登记、纳税申报、资产盘点、财务分析报表等等；

b5 运营：作为企业的运营部门，其主要工作职责包括战略、组织管控、计划运营、会议管理、企业规范化（文件、制度、流程）等等，其职能计划也多为例行性工作，例如每年年初年末战略规划、过程战略实施总结反馈、每月或每周的计划运营总结、每月的企业规范化建设工作（立新或优化）。

一、计划的制定与审批：

（一）计划制定的依据：

1、目标计划：年度、月度目标分配情况。

2、行动计划：年度、月度重要举措 部门职能、岗位职责 围绕中心KPI指标及 目标上级临时交办重要工作常规例行类工作

（二）计划制定的原则：

1、SMART原则：可考核、可量化、有时间、可操作

2、六要素：任务名称、总时间、开始时间与结束时间、责任部门、关联任务（尤其是前置任务）、阶段成果标准。附件一：

3、配合其他部门的工作，作为本部门首要工作列入计划。

4、目标计划自上而下分解，行动计划自下而上制定。

（三）计划内容：

1、目标计划：依据年度计划、月度计划进行分解

2、行动计划：

a 为实现目标计划而制定的重要举措（业务类、重量级的）；

b 规范化管理工作，如：流程、管理办法、业务标准的制定、完善、执行等

c 企业文化管理工作；

d 年度重要举措的分解情况。

（四）计划审批：

1、计划签批必须在每个管理周期开始之前收齐，运营例会后第一时间签批完成；

3、各部门计划须经过运营例会，并由直接上级领导签字后方生效。

二、计划的监控与预警：

（一）监控及预警内容：

1、主要是对目标计划及重要工作的监控与预警：

2、由各部门自主提报计划（周计划或者月计划）完成情况，由企业计划运营部门负责汇总、核实报总经理，并于次日在运营例会上进行通报。

（二）监控与预警的具体举措：

1、运营报告：月报或者周报，根据企业运营管理周期而定。

2、运营报告内容主要包括：各部门目标计划和行动计划完成情况、各部门优劣情况提报、各部门规范化管理情况等。

3、预警会议：对重要目标及工作的预警一旦提出，须由企业计划运营部门组织召开预警协调会，分析当前情况，制定紧急措施，甚至是弥补措施。

三、计划的变更管理：

1、计划目标的严肃性：公司计划一经确定，各部门不得随意修改，计划指标调整必须以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

2、可以申请变更的原因：

1) 国家政策调整、行业规定调整；

2) 公司决策调整；

3) 项目新增计划；

4) 人力不可为因素：如地震、战争等；

5) 其他部门配合出现问题不得不整改的。

【注】：除以上原因情况外，不得变更已定的目标计划。

3、计划变更程序

如确因客观原因影响，调整计划指标必须办理审批手续。调整年度总计划指标，应第在一个季度结束前申请，调整月度计划指标应在本月上旬进行申请。指标调整批复的时间为2个工作日。具体调整程序可单独制定规定并制定《计划调整审批表》。

四、计划的执行总结

1、对目标计划与行动计划的完成情况，通过《神州通报》进行点评总结；

2、对未完成的重要工作、目标计划提出预警；

3、计划制定过程中，对违背计划管理规范化的行为，给予即时激励管理，如制定及时性、结果定义不清晰、没有全员计划等等情况。

4、年度目标完成情况的另行规定激励。

公司治理结构是一种对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。公司治理结构目前已在全球各国

引起广泛重视，许多国家都积极致力于公司治理问题的研究。公司治理已超越了国界，受到全球的普遍关注。公司治理结构按照投资者行使权力的情况，可以分为外部人模式和内部人模式。

1、外部人模式

英、美等国家采此种公司治理结构模式。

此种模式的特征主要包括：

（1）投资者主要以个人和机构投资者为主，股权分散

在这些国家里，个人持股成为时尚，同时出现了投资者朝着机构化方向发展的趋势。股权广泛分布在个人和机构投资者手中。目前，机构投资者已成为美国最大的股权所有者，在英国工业部门中也是如此。机构投资者不仅持股比例上升，而且积极参与公司管理，一改过去只关心短期投资回报的“消极投资者”的形象，开始致力于公司的治理。以CalPERS为例，近年来一些大型机构投资者主动参与公司运作的屡见不鲜。

（2）以市场约束管理

在这些国家里，由于资本市场比较发达，流动性高，从资本市场直接融资成为企业融资的主要方式。来自资本市场的强大压力，构成对公司管理层强有力的约束，特别是通过资本市场对管理层进行监督，成为股东约束管理层的重要途径。如果公司管理不善，股东就会选择“用脚投票”，公司就将难以在资本市场上融到资金，甚至会面临被收购的危险。

（3）以完善的立法保护股东利益和保障信息披露，规范资本市场和公司运营。

美国和英国都较早地通过立法，来保护股东利益和保障信息披露。例如美国和英国分别制定了《示范公司法》和《示范公司章程》，通过规定董事会和董事的权利和义务，保护股东的利益。美国《1933年证券法》规定，上市公司保障股东能够知道与上市证券有关的财务和其他重要信息，禁止证券交易中的操纵市场、内幕交易等行为。

2、内部人模式

经合组织国家（OECD）和发展中国家大多采此种公司治理结构模式。

此种模式的特征主要包括：

（1）投资者主要以内部人集团为主，股权高度集中。

在这些国家中，像美国、英国作为较大、较为活跃的股东阶层的养老基金、共同基金以及保险公司等往往因受到法律的限制，难以成为主流投资者，投资机构化程度比较低。投资者主要集中在家族、工业企业联盟、银行和控股公司等。由于内部人集团规模小，成员间彼此熟识，常常导致成员之间以及成员与公司之间关系错综复杂。除投资关系外，还掺杂着其它的关系。

（2）主要通过公司内部严密的组织结构来制约公司的经营者，由公司内部的控制机制对管理层进行直接监控。

在这些国家里，由于资本市场不够发达，通过银行间接融资成为企业融资的主要方式。这一方面使公司管理层摆脱了来自资本市场的外部压力，不受小投资者的约束；另一方面使公司与银行保持着较为紧密的联系。内部人可以凭借持股多数或其他安排来控制公司，对公司管理层进行监督。

“公司治理结构”这一概念在所有企业社会责任（CSR）或可持续发展（SD）报告中最为常见。希望本文对您理解公司治理结构的相关概念有所启发。