企业战略管理的特征

本文介绍了战略管理会计的内涵、目标、内容和方法,分析了与传统会计的区别,为帮助读者全面了解战略管理会计具有一定借鉴意义。 战略管理会计是为企业战略管理服务的会计。它从战略的高度,为企业提供与战略决策相关的各种信息,协助企业制定、实施战略计划,以增强企业的应变能力和竞争能力,以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善,使企业保持并不断创造竞争优势。它既是一种方法,又是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面,能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

　　一、 战略管理会计的内涵与目标 　　“战略管理会计” 最早是由英国学者赛门斯 Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。他将战略管理会计定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。此后,威尔生(Wilson)等人在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为;“战略会计师明确强调战略问题和所关注的重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”这些定义都有一个共同点,体现了战略管理会计的一些基本特征,即重视外部环境和市场,注重整体性和前瞻性,注重使企业长期发展,为企业的战略管理与决策提供相关的信息。 　　战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。最终目标与企业的总目标是一致的,也就是企业价值最大化。具体目标主要包括协助管理者确定战略目标、战略计划、实施战略计划和评价战略管理业绩等四个方面。

　　二、战略管理会计的主要内容 　　战略管理会计究竟包括哪些内容,目前尚未定论。有些学者认为,主要有以下五个方面。 　　1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集相关信息,拟定各种切实可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 　　2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个因素,从而进一步找出降低成本的途径,避免企业在以后的经营过程中可能出现的大量的成本浪费现象。通常情况下,企业可以通过适度的投资规模、市场调研与合理的研究开发策略等来达到降低战略成本的目的。 　　3.经营投资决策。战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图,确定盈亏临界点、安全边际等相关指标,进行利润敏感性分析。它以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

　　4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。 　　5.风险管理。企业的任何一项决策都会有一定的风险。通常情况下,报酬与风险是共存的,报酬越大,风险也越大。但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。

　　三、战略管理会计的基本方法 　　战略管理会计方法既包括传统的分析方法、决策方法、控制方法,也包括一些管理会计的新方法。 　　1.社会价值链分析 　　价值链分析就是将价值形成过程分解成战略性相关的作业,以便更好地理解成本的性态和产品优劣产生的原因。它还从外部环境的角度分析问题,把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃整个价值链层次上分解产品的成本和收益,以此来调整企业的价值链结构。在分析过程中,要定义行业的价值链,将成本、收入和资产分配到各种价值作业中去,分析成本动因,更好地组织价值链,分析和计算自己的价值链,从而使管理者认真思考企业的作业如何才能增加顾客价值链的价值,企业的成本结构与竞争对手的成本结构相比有无优势等。

　　2.预警分析 　　预警分析是一种对企业在未来的竞争中可能面临的内外部环境所做的一种预测。它既是一种方法,又是一个报告系统,它可以事先提醒管理者注意可能影响企业财务状况的机遇和潜在的问题。其目的是给予管理者足够的准备时间,以便其利用机遇或防止潜在问题的恶化。预警分析通过纵向分析和横向比较,可以及时提醒管理者把握机遇,防患于未然。预警分析中的关键因素因行业和企业的性质而不同,既与外部竞争机遇或潜在的问题有关,又与企业内部生产和技术等方面的优势和劣势有关。预警分析并非是一个独立的系统,它必须适应企业的组织结构、管理风格和信息系统的设计。预警指标的选择要建立在分析、研究行业特点和竞争状况的基础上,要充分考虑原材料供应和最终产品消费形式的重大变化。 　　3.竞争对手分析 　　企业能否取得成功在很大程度上取决于它如何面对它的主要竞争对手。战略管理会计超越了会计主体限制,可以在与竞争对手对比的基础上提供比较性的管理会计信息,全面了解竞争对手的优势、劣势和战略,在竞争中更加准确地击中竞争对手的要害,有效地防御竞争对手的进攻。在对竞争对手分析时,要详细地了解竞争对象及其目标、战略、优势、劣势和面对外部进攻可能采取的措施。通过这些分析,全面了解竞争形势和企业面临的问题,决定与谁竞争和如何竞争,寻找适应外部变化的对策,判断竞争对手的相对竞争能力,借鉴竞争对手的得失,制定自身的生存和发展策略。 此外,战略管理会计也经常使用传统管理会计的研究方法,如本量利分析法、差异分析法、边际分析法、成本效益分析法等。

　　四、战略管理会计与传统管理会计的比较 　　与传统的管理会计相比,战略管理会计所提供的信息突破了一个会计主体的局限,将视角更多地投向影响企业的外部环境中去,重视通过与竞争对手的比较来发现;提供了对企业长期发展起着至关重要更多的战略非财务信息,使企业管理者所能获得的信息更为全面;改进了业绩评价尺度,采用战略性的业绩评价制度,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬率;改变了传统预算的编制形式,将预算与战略挂钩,增加了顾客及各竞争对手项目等。它使企业的决策更加具有长期性和灵活性,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,更注重企业持久竞争优势的取得和保持。

业务层战略也称竞争战略、事业部战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略的制定需从以下几方面入手：

1、业务布局

（1） 地理市场；是按地理特征细分市场，包括以下因素：地形，气候，交通，城乡，行政区等

（2） 产品市场；对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。主要目的是研究商品的潜在销售量，开拓潜在市场，安排好商品地区之间的合理分配，以及企业经营商品的地区市场占有率。

（3） 客户需求；一般在业务层战略规划中，从多个维度、不同的权重来分析需求，联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新（减少，增加，剔除，创新）。

（4） 业务模型；需求分析有自己独立的流程。业务建模的结果并不是需求（它只是需求的输入），它反映了业务组织的静态的和动态的本质抽象特征。业务建模因而是对业务组织的静态特征和动态特征进行抽象化的过程。静态特征包括：业务目标、业务组织结构、业务角色、业务成果等。动态特征主要指：业务流程。

2、竞争策略

企业通过提供与众不同的产品和服务，进而赢得顾客，获取竞争优势的一种手段。

1.根据自身在市场中的地位制定竞争策略

企业按其市场占有率的大小可以分市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。处于不同的市场地位其所关注的方面肯定不同，所制定的竞争策略也是迥异。主要包括以下几种：

（1）市场领导者

市场领导者必须注意保持优势和继续扩大优势，同时还要应付来自各企业的挑战与威胁。作为市场领导者，最好的策略应该是以攻为守，不断地为产品寻找新的用户，开拓新的用途，不断地创新，开发新产品，只有这样，才能保证不被潜在的对手所超越，甚至挤垮

（2）市场挑战者

市场挑战者当然渴望能够成为市场领导者，而且它本身又具有挑战领导者的基础，所以他的战略往往更具有攻击性。但进攻不是盲目的，市场挑战者的挑战方式可能多种多样，既可以正面进攻，与对手作一殊死搏斗；也可以是侧翼攻击，通过发现市场缺口迅速填补，发展成强大的细分市场；还可以是迂回攻击，开展多元化经营，在自己占优势的市场里向对手发起挑战。

（3）市场追随者

市场追随者并不和它的名称一样，只是被动挨打或单纯模仿，它往往被作为挑战者进攻的主要目标，必须保持低成本和优良的产品与服务质量，一旦有新市场则很快进入占有一席之地。追随者市场策略随其积极程度不同而各有差异。它们可以做完全模仿的寄生虫，也可以进行有限模仿，保持一定差异。或更积极地学习，改进领导者产品并有所提高，成为将来的挑战者。作为追随者，收益较少，但却不必支付任何技术革新的费用

（4）市场补缺者

小企业较具有灵活性，它们不必与大企业在主要市场上一较高下，可以在较小细分市场上做领导者。虽然市场份额较小，仍可以通过灵活地查漏补缺获得高额利润，其策略调整的灵活性以及对需求的了解的深入性，是其生存与发展的基础。

2.从企业竞争策略的侧重点出发对策略进行区分

企业的竞争策略可以从成本、产品、市场开拓等方面着手。

（1）降低成本策略

降低成本能够使企业获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位：首先成本最低使企业转换的余地较大，当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图；其次有利于企业在与买主进行谈判时，即便在较低的价格水平下，企业仍然可以接受；成本低还可以使企业设立成本障碍，阻碍其他企业的进入。所以成本战略不失为企业进行市场竞争的一种有力手段。

（2）产品竞争策略

产品策略可有多种，我们在产品策略相关章节中将会涉及到，诸如差异战略、产品生命周期战略等。

（3）市场开拓策略

市场战略则有更多，如开拓目标市场，对市场细分从而确定目标顾客群等。

3、主要战略举措

（1） 市场扩张；

（2） 新客户、渠道的建立；

（3） …

4、核心竞争力规划

（1） 竞争对手核心竞争能力分析和评估；竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

（2） 核心竞争力规划；

……

业务B、事业单元B、产品B

业务C、事业单元C、产品C

5、业务组合策略：

业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。

1、业务组合要符合企业战略

更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支持多层次的创新、以及创造协同效应。

1. 有竞争力的市场定位

一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。

竞争力市场定位评估

2. 平衡创新

为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。

创新评估矩阵及创新投资回报

3.创造协同效应

一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度中创造、支持或者强化了协同效应：

● 管理-监督协同效应

是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、 示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。

● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享最佳实践。

● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及获得母公司的网络和关系。

● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创造的价值。

2、创造更多价值

一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所有者的价值三个方面。

1. 最大化内在价值

一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的DCF。

1. 关注市场价值

内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分歧，从而促使公司改变其业务组合。

2. 找到合适的所有者

即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。

3、具备灵活性

一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。

1.分析不同情境

受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性

2.建立选择

企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：

●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 / 那么”）；

●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；

●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组合。

3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或高估建立新业务组合前后的风险。

风险评估框架示例

随着国家扶持中小企业的发展，越来越多的是私营企业出现在市场当中。私营企业战略管理特征有哪些？想要让自己的企业在市场当中占据一定的地位，那么就一定要注重管理特征战略，这样才可以确保自己的地位不受到任何因素的限制和威胁。

私营企业战略管理特征一:抓住机会非常重要

有关于私营企业战略管理特征，主要表现为两个不同的规划特点，一是常规性的战略规划，所有的民营企业都应该拥有一个最基本的发展路线方案，只有自己有了基本的思路，才可以通过外界的环境以及自己所拥有的内部资源做相关的分析和数据推算，这样才可以给这个公司制定一个有可行性战略的方案。

另外一种战略方案就是制定一个比较大胆的计划，虽然不可能预测最后的结果，但是只要自己在这一个未知的环境当中做出那些比较实际的战略性规划，相信对于企业的发展怎么知道不可忽视的帮助作用。

私营企业战略管理特征二:构建完美的战略管理体系

一个民营企业想要不断的扩大，不断的向前发展，那么就一定要找到支持企业生存的管理战略，这样才可以让企业有着无限的发展前景，特别是对于管理战略体系的制定非常重要，从制定到实施再到严格的监控，这样才可以确保企业一步一个脚印的向前走。

民营企业向前发展，只要掌握了自己的发展前景以及规划自己的前途，相信一定可以前途无量。