如何管理工厂

如何管理工厂空压机房，这8点要注意企业视频课程

飞奴

空压机作为一种重要的能源产生形式，被广泛应用在各种行业，在其维护上也是有诸多的细节的。做好了保养维护，才能延长空压机的使用寿命。

因此怎样管理空压机房对空压机的维修也起到一定的作用。如何管理工厂空压机房，对此，我们提出几点建议：

1、应选择宽阔、采光良好的场所，以利于空压机操作、保养和维修时所需的空间和照明。

2、空压机房内地面必须平整硬质（一般水泥坪即可），同时应注意保持地面干净清洁，无杂物堆积，特别是易燃易爆品，并应配备灭火器等设施，使机房的安全性有保障。

3、空压机的放置应注意不要紧贴墙面，要预留出一定的距离，以保证有一定的通风和检修空间，也有利于空压机的保养和维护。

4、空压机房内应保持一定的环境温度，不应高于35℃，不应低于0℃。注意空压房温度尽量控制在较低状态，空压机吸收较高温度的空气会减少排风量。

5、机房所在场所应保持干燥，通风条件良好且灰尘少，空气清新，尽量避免多粉尘、多油、潮湿的环境，以减少对空压机的损伤，从而延长其使用寿命，更不能使空压机吸入有腐蚀性气体、油漆分子和含有易爆或化学成分不稳定的或蒸汽等气体，以免危及空气压缩机使用人员或造成机组快速损坏。

6、操作人员应当在熟读操作手册之后才能实行操作和保养空气压缩机的工作，当出现变故（包括操作状态）时，必须立即通知设备售后服务人员。平时应注意定期对空压机的各零部件进行维护及保养，使机器设备处在最佳的运行状态。

7、空压机房内的压力管道严禁磕碰，严禁在带电带压情况下进行拆装。

8、即使合理的使用环境下，其压缩空气中仍会含有大量水份和微量油份，这些会降低工厂的生产效率和产品品质，更不能将未经处理的空气直接用于呼吸用气或食品接触，因而必须装置相应的压缩空气净化处理设备。

工厂管理，如何保障生产顺利进行？流量视频课程

寻双

在上期的文章中，我们讲到了通过任务的不断细化来提升效率，任务的细化是从任务计划的角度来进行，要想按时完成生产计划，重中之重就在于前期的物资准备。很多管理者将工厂的生产管理理解为：无生产不管理。觉得生产管理是在生产过程中发生的，这样的理解是十分错误的，我们稍微总结一下就会发现，物料的准备、资料的准备、工装夹具的准备、品质工艺、产线人员的准备等等大量的管理动作是在产品上线前就需要去完成的。一个优秀的管理者，一定是懂得将生产管理的重心由产中提至产前的人。

要想让生产计划按时完成，物资提前排查是关键。尤其是针对生产状态为非稳定态的中小企业，显得更加重要。

一提到提前排查，就得先讲一讲滚动，针对非稳定态的生产型企业，只有滚动排查才能够很好地解决工厂生产管理的问题。什么是滚动排查？通俗的可以理解为打一定的提前量，反反复复的排查，以周滚动排查为例：

1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。

2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。

3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。

我们以周排查为例，8号的物料在生产之前总共被排查了7次，在7号那天，8号的计划就要被冷冻了。排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求等等。当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。

我们要打提前量，2号排查8号的物料，我们就要把采购周期超过一个星期的物料要进行跟催，至少要跟供应商确定物料在8号生产之前能不能回来，这就需要提前排查。排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。

这就是我们朗欧老师在管理咨询项目推行过程中为什么要推行月计划、周计划、冷冻日计划的原因，指导思想在这个地方。

上面是从时间层面，从提前量上来讲的排查，那么从排查的内容及重点主要有以下几个方面：

1.订单接入时的排查。

订单接入时的排查，从动作上来讲是第一个排查的关口，由PMC部主导。主要的动作就是通过前面讲到的订单评审这个动作来完成。很多企业把它叫做“产品发布会、产品介绍会等”，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准、能不能生产、生产过程当中会遇到什么问题等，目的是提前发现重点问题，提前明确各个环节的时间节点。

2.主计划编排时的排查。

主计划编排时的排查，由PMC部主导，生产等各部门配合。这个时候主要是做产能负荷、瓶颈工序分析。并将涉及到长交期、非常规的一些物资的排查，针对这些物资我们要打好充分的提前量。很多企业就是大宗物资都回厂了，总有一些非常规、长交期的物资影响生产投产进度。

3.账面备料和实物备料排查。

账面备料和实物备料排查，由PMC主导，仓库配合。一般是提前一周来做（如果企业的工艺路线很长，提前量可以打得大一些），包括来料尾数的排查、首件检验的排查，主要以PMC根据套料单进行账面备料，和仓库按单进行实物备料。

4.日计划的排查和实物排查。

日计划的排查和实物排查，由PMC主导，生产部、仓库配合。我们要冷冻日计划，确保日计划执行，尾数及时处理。这就需要PMC跟生产做好协同的工作，基本上是提前两天或一天完成，这个时候就是生产线要领取物料或物料配送的时候了，要确保次日计划物资的齐备。达到的目的就是前工序尾数的及时跟进与处理，前工序计划的调整。

5.各生产工序之间的排查。

各生产工序之间的排查，由生产部主导，PMC部参与。排查的重点是各工序日计划、派工单任务的完成情况。重点包括任务单检讨、《派工单》、《看板》，这就是我们快递经常讲的“最后一公里”，到最小单位这一步，要通过看板、日任务单，检讨任务完成情况，将计划通过多重排查细化到机台或员工。

6.各工序产品品质的排查。

各工序产品品质的排查，由品质部主导，生产部主要配合。排查的重点是各个订单产品配件在各个工序的尾数的品质情况。通过排查，及时的发现各个工序出来的品质问题，避免最后因品质问题无法及时清理尾数。

通过以上动作做好生产物资的提前排查工作，保障生产顺利进行。当然这些动作一下子看起来好像很复杂，很繁琐，但当把前面的基础工作做好以后，其实提前排查的工作量也是很小的。提前计划，做好产前准备是有计划有准备地去吃“苦”，而如果产前准备排查工作我们做不到位的话就会导致在生产过程中异常频发，管理者疲于救火，也会很“苦”。前者的苦只会让我们辛苦，而后者所产生的苦则会让我们“心苦”，希望大家做一个心不苦的管理者！

工厂实例教你如何制定企业年度经营计划企业视频课程

代芹

工厂如何制定年度经营计划？

如何管理好工厂物料流量视频课程

夜眠

我们来讨论一下在工厂中如何才能管理好物料。

这里讨论的“物料”是指生产中用到的原材料，外购的物料，自己生产的半成品，委外加工的半成品、成品我们统称为“物料”，或者“物品”、“品号”。

不同种类的物料在管理上和使用上是有非常大的不同，要管好这些物料，先要给它们分分类。

按物料的用途可以分为两大类：

1. 生产物料：直接构成半成品、成品的原材料或零部件。

2. 非生产用料：辅助生产的物料、维修用品、工具、办公用品等

按来源的方式可以分为三大类：

1. 采购件：直接从供应商购买来的物料

2. 自制件：自己厂内加工制造而成的物料，比如：半成品或成品

3. 委外加工件：委外加工回来的物料

通常制造工厂中生产物料的占比80%以上，管理好生产物料就显得非常重要，下面我们详细谈谈生产物料的管理。

还记得我们上一期讲的“如何编写BOM”吗？在管理生产物料时，就要用到编写好的BOM数据了。所有的生产物料都应该加入到半成品、成品的BOM中，建立好半成品或成品的标准用料清单。我们来举个例子说明：

生产物料的管理在于控制使用数量，即生产1000的产品需要依据BOM来计算出来需要配备哪些物料，数量各是多少？生产领料时，严格控制好领料的数量，禁止超出BOM中输入的用量标准领料。

有人可能会提出疑问了，现实情况中生产状况复杂多变，可能很多时候需要超出标准用料，这和严格控制用量不是有冲突吗？如何解决？对于这个问题，我们通常有两个办法：

1. 对于经常需要超领的物料，设置一个合理的损耗率来增加领用量。

2. 通过指定授权人批准超领单来超额领料。

这两个办法也可混合一起使用。

生产物料中还有种比较特别的物料，我们称之为“反冲”物料，比如：成卷的线材，胶纸，油漆等等，这些物料是不可分割的，BOM中的用量也经常是几毫升，几厘米的数量。这时，我们就要将这些物料设置为“自动扣料”，领料时不是依据BOM中的用量来领用，而是将这些物料按一卷卷，一桶桶的转到“车间仓”，在工单报产时，依据报产的产品数量和BOM的用量计算出需要领用的数量，并自动扣减车间仓库存数量，同时增加该工单的领用这个物料的数量。

抛砖引玉，请在评论区留下你的看法或感兴趣的题目，谢谢。

如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？企业视频课程

语梦

现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，厂长也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。

自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。

作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。

企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。

1. 现场氛围

在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。

在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候，工人长时间在旁边无所事事，或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其他人的工作氛围，整体工作效率低，成本必然更高。

应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。很难想像一个现场氛围懒散、低落、冷漠，员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。

2. 空间利用与布局

中国的很多工厂都好大喜功，生产车间越大越好，结果往往利用率很低，设备及工序布局很分散，除了浪费空间外，物料也在工厂中进行着大量无谓的搬运。而发达国家的多数工厂看起来没那么壮观，甚至略显局促，但是空间利用率高，流转效率也很高。

运输工具不但占用空间，操作成本高，还会鼓励不必要的物料移动。我在一个客户工厂看到很多电动叉车、手动叉车在忙碌地穿梭，但是其中有大量的无谓搬运。例如同一批零件从A区搬到B区加工完后再搬回A区做后道加工，然后搬到C区处理，最后还要再搬回B区，搬运的浪费简直达到极致。

原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储，工具和工装摆放应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免任何隔断。如果在一个工厂中看到物料搬运距离长，搬运路线重复，或者搬运次数多，则说明布局不合理，空间利用不理想，也说明生产线没有做到尽量集结。

3. 现场标准化

标准是最佳的状态和统一的执行参照。没有标准就无从执行，就没有改进的着眼点。生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。

很多工厂现场都有SOP（标准化作业流程），我们可以观察这些标准是否有漏项、能否易于执行、中间是否有断点。检查是否写的、说的、做的一致，质量控制点是否以醒目的标志或颜色加以突出。

通过观察同一个工序的不同员工具体操作过程，可以发现其中是否有差异，包括动作的顺序、操作力度、是否有遗漏等方面。有差异说明员工缺乏标准化操作培训，则产品发生变异的可能性大大增加。我在一个供应商工厂参观时，发现不同的工人锁四个螺丝的顺序不同，也没有标准扭力参考，全凭感觉，有的工人会锁两遍，有的工人只锁一遍，难怪会发生螺丝脱落，或者一边锁得太紧导致另一边翘起来的质量投诉。

4. 品质管控

现场观察应着重留意车间对于不良品的处理方式。好的工厂会将问题暴露出来，而不是将不良品和废品掩盖起来。例如用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，这样可以立刻知道废料是否在增加，或者生产流程的某段是否正在生产不良品。

我在一个工厂的角落看到很多不良品，从上面的灰尘可见堆积了相当长时间，但没有任何标志来说明不良的原因和问题所在。询问现场工人，回答说那些东西都好几个月了，没人清楚是什么问题，也没人处理。询问出现不良品如何处理，回答是有专人返工，也没人去深究出现不良的原因。谁敢和品质管理如此混乱的工厂合作呢？

在制品、半成品的可追溯性也可以在现场很容易地看出来。在好的工厂里，每个部件都有一张卡片或一份文件跟随流转，注明来源、经手加工的人员、所使用的设备等信息，在任何工序发现问题均可轻易追溯到源头，也便于改善。

现场可以通过工人对于零部件的防护程度，来判断品对品质管理的精细度。我在一家电机厂看到转子随意摆放在水泥地面，没有任何防护措施，这样的成品电机质量可想而知。另一方面定子竖着放在木质工作台上，工人在上部整形，下部的漆包铜线很容易因摩擦损坏绝缘漆，同样造成品质隐患。

通过观察不良品数量和比例，也可初步判断一个工厂的质量控制过程是否合格。我在参观一个供应商时，中午前后发现成品线末端堆积了20多件不合格品。经询问工人，这条流水线一天的产量平均在1000件，按此估算每天的不良品大约50件，成品不良率高达5%，这说明在前面各道工序有大量质量问题没有被发现，不良品一直流窜到最后，质量控制很弱，制造不良的成本一定很高。

5. 目视化

目视化管理是很多高级管理手段的基础，是一个生产企业管理水平的直观传达。在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。包括工作场所的组织与标准化、结果性指标目视化、标准作业目视化、控制性指标目视化、自动防错与纠错目视化、警报机制等等。参观时，应注意寻找各种目视化工具。

目视化的管理看板，可分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，更能反映一个工厂的管理水平和能力。

5S是现场组织与标准化的体现，是目视化的底层应用。然而由于种种原因，现实中大多数的中国企业在5S管理方面都走进了误区。在一家大型电机制造厂，生产车间一眼望过去几乎一尘不染，所有的地面都涂着漂亮的油漆，各种目视化的线条、标识等都做得很象样子，但唯独缺乏安全警示标志。过于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都会滑倒，手推车、叉车也可能会打滑。这样的表面功夫做得很足，但还是有很多安全隐患。

6. 工具设备状态

在好的工厂里，设备整洁而且保养良好，设备相关信息一目了然并且及时更新。在一个铸造厂的机加工车间，虽然各种车床都不是很先进，甚至历史很长，但都在良好的状态下运转。我看到每台机器的侧面都醒目地贴着一张卡片，上面记录着该设备的型号、采购日期、价格、供应商、维修记录、保养记录等等。此外，日常点检表也记录得很完整，有的点检表上清晰地记录着操作工发现的隐患，以及设备部门的签字及处理方案。这说明设备管理和保养形成了良性体系。

在另一家工厂，我看到一台大型真空浸漆机处于待修理状态，据说是密封橡胶圈老化需要更换，但配件要一个月以后才能到位。这台设备上没有任何维修保养记录，虽然有每日点检表，但对这样的易损件直到严重老化不能使用才发现，说明点检不到位或者敷衍了事。这台设备的故障本来可以很早就产生预警并做好相应的准备工作，不至于造成停机一个月严重影响生产交货。

在现场还可以向员工了解，操作人员和产品开发人员是否参与了设备的采购决策。一线工人和参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。在很多工厂设备采购都是由高层或设备部决定，很少征求一线人员意见，导致大量后续的问题。

7. 现场观察注意事项

现场观察是发现问题的最直接的手段，绝大部分问题都会在现场表现出来，可快速对工厂做初步评估，由此追根溯源，也可以减少很多工作的盲目性。本文探讨的仅仅是现场观察众多内容的一小部分，现场观察还有很多方式方法及不同的着眼点，但基本原则和需要注意的事项是一致的。

1）不能带有色眼镜来看现场，不能怀揣着结论到现场找证据，这样往往会有失偏颇。

2）现场不能光看表面，需要核对说的、写的、做的是否一致，需要多问几个为什么。

3）同时以宏观和微观的眼光来看，采用缩的方式聚焦细节，采用放的方式来看整体。

4）尽量不做笔记，这样会影响观察和思路的连续性，也会让现场人员感到紧张。