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项目成本控制的方法
房地产项目结构成本的优化控制及最新管理思路 推广视频课程
结构成本占到建安成本的40%～60%，所以如何优化控制结构成本，成为了时下地产业内普遍关心的话题。今天就给大家分享结构成本控制的管理方法、技术关键点.....
一、层高对成本的影响及控制
①.控制层高的意义：
②.影响净高的因素：
结构梁高设备管道空间
③.如何降低层高
二、结构超限对成本的影响及控制制
①由于结构超限，设计时势必会对结构主体采取加强措施，由此造成结构成本的增加及设计周期的加长；此时应该通过超限后的投入产出比来权衡和控制结构超限；
②一旦确定方案，结构超限不可避免后，要做好与设计院及审图公司等职能部门的工作，以便后续工作的顺利进行。
三、建筑高宽比超限对成本的影响
①.关于高宽比
②.高层规范规定
③.高宽比超限增加的成本
对于不同地区，高宽比超限增加的成本也不同，主要的影响因素有：超限程度、风荷载、地震力。
四、公共大地下室面积的利用率
在方案设计阶段，为了迎合甲方，设计院习惯尽可能多的把地下室面积划进来，从理论上没什么问题，但往往这样做出来的地下室有很多无效的面积，既不能做车位又不能做设备用房，反而增加了成本，这就要求我们在做方案的时候就要对地下室布置作合理的优化。
五、梁对成本的影响及控制
①.大柱网下如何布置梁（平行、十字、井字）最经济？
②.一些短墙上的小梁（如厨房、卫生间等）基本不需要布置
对于普通的小跨度楼板其本身足以支撑短墙，不需要加大板配筋，同时梁少，成本低，空间也好；
③.梁的配筋方式
六、剪力墙的布置及厚度对成本的影响及控制
①.如何优化剪力墙的布置
②.如何优化剪力墙的数量
以位移指标来控制：纯剪结构的层间位移比为1/1000，设计院设计时要尽可能的接近这一数值；如果计算结果相差太多（如1/2000），说明剪力墙数量太多，应适当减少；（刚度太大）
③.如何优化剪力墙的长度
④.如何控制剪力墙的厚度
七、楼板厚度对成本的影响
八、设计荷载的取值
①、对于有覆土的地下室顶板活荷载：消防通道取20kN/ m2，其余取4 kN/ m2，可以不考虑施工堆载；
②、地下室外墙荷载取值应打折（土的固结作用）；
③、内墙荷载：对于可能采用的轻质材料要提前确定，以防止设计院预留量过大；
④、对于有内隔墙的楼板：隔墙每延米重量的1/3加到楼面活荷载内即可；（（各结构楼层单位面积重量）
九、风荷载取值对成本的影响
十、结构程序计算时一些系数的取值
十一、地质勘察报告内容的关注
①关注基础选型及地基处理的建议，要有灵活度；
②关注承载力的取值建议，尽量高；
③关注抗浮设计水位的标高，尽量低；有条件要提出最低设计水位；
十二、材料的选择对成本的影响
十三、混凝土标号对成本的影响
①.砼标号对成本的影响；
混凝土标号每增加一级，单价提高约5~8%；
混凝土标号对柱及剪力墙轴压比的影响很明显，应优先使用高标号混凝土；
对梁来说，标号高低对梁的承载力变化不大，应使用低标号混凝土；
对板来说，虽然提高标号对承载力有提高，但标号提高后最小配筋率相应增大，楼板开裂的几率也增大，所以应使用低标号的混凝土；
②设计人员对砼标号的运用
③.工程中混凝土标号的选择建议：
普通的结构梁板一般为C25；
受力较大的梁板可采用C30，如地下室底板、顶板，屋顶花园楼板等；
结构转换层梁板宜采用高标号，如当地施工质量有保障，可采用C50及以上标号；
剪力墙、柱混凝土标号按轴压比控制，使其尽量接近规定上限，同时又要使绝大部分竖向构件为构造配筋；
十四.保证工程质量的技术关键点
在优化结构成本的同时应该保证工程质量，减少业主投诉，实际工程中，业主投诉最多的质量问题是渗漏、返潮和开裂，而对客户最关注的质量焦点，我们必须提高成本的投入......
对于房地产开发企业而言，只需在下面关键部位多投入少量成本，即可解决结构质量问题......
十五.结构成本控制的管理思路和方法
①事前控制的几个要点
②设计过程中必须控制的关键环节
③施工图审查公司的选择及沟通
④外部资源的引入
⑤结构设计管理流程
从项目管理工具project学习10分钟：掌握如何分析和控制项目成本 营销视频课程
项目管理中成本的相关定义
成本：指的是任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本。在Project中比较基准成本通常称为“预算”。
预算：指在Project中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。
项目的成本控制就是在整个项目的进行中，定期地、经常性地收集项目的实际成本数据，并进行成本分析。项目成本管理的主要目的是项目成本的控制，将项目的执行成本控制在预算范围内，是项目成功的一个重要指标。
project成本结果图
相关术语
AC [ Actual Cost：ACWP ] ， 实际成本：完成工作的实际成本是多少？
PV [ Planned Value：BCWS ] ，计划值：应该完成多少工作？
EV [ Earned Value：BCWP ]，挣值：完成了多少预算工作？
BAC [ Budget cost at completion ] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？ 不改变成本基准，BAC就不会发生变化
CV [ Cost Variance ]，成本偏差
SV [ Schedule Variance ]，进度偏差
CPI [ Cost Performance Index ]，成本执行指数
SPI [ Schedule Performance Index ]，进度执行指数
ETC [ Estimate (or Estimated) To Complete ]，完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本
EAC [ Estimate at completion ]，完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
相关术语净值计算的常用公式
AC=∑各项实际发生费用
EV=∑各项挣得值
PV=∑各项计划值
BAC=∑完工时各项PV
CV=EV-AC （ 费用偏差， CV>0代表成本节约）
SV=EV-PV （进度偏差，SV>0代表进度提前）
CPI=EV/AC（ 费用指数，CPI>1代表工作价值高）
SPI=EV/PV（效率指数，SPI>1代表实际进度快）
预测EAC 与 ETC：
由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:
典型偏差：
EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI
ETC=EAC-AC
非典型偏差：
ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份
EAC=ETC+AC
资源成本设置
甘特图中插入成本相关字段：
设置资源费率：
Project2010设定了3中成本累算方式：
按比例：（默认）中任务进行过程中按照资源投入的时间比例累算成本。
开始时间：在分配任务开始时（项目的开始时间）就累算成本。
结束：在分配的任务结束时（项目的结束时间）累算成本。
单个资源成本设置：
资源的费率是按小时进行，通常计算资源每小时的费率是通过月成本计算得来。
我国目前最为通用的每月工作时间为：21.5天。
每小时的费率为：月成本／21.5／8
查看资源成本信息：
查看资源成本说明：
查看资源按标准费率分组（不同资源的总成本）：
任务成本设置
任务成本=任务的固定成本+任务的资源成本
如果采用工时资源，任务的资源成本的计算公式为：
任务资源成本=各个人员标准费率*标准工时+每次使用成本
如果采用材料资源，任务的资源成本计算公式为：
任务资源成本=各种材料标准费率*数量+每次使用成本
更改项目中任务所有成本累算方式：
项目中指定任务的固定成本和更改项目中指定任务成本累算方式：
摘要任务的固定成本不是来自于子任务的汇总。若摘要任务也有固定成本，需要手动设置。
若任务没有开始，实际成本为0，project自动将单元格置为不可编辑。
设置任务的完成百分比：
选中指定的需要更新的任务（包括摘要任务）在任务信息对话框中设置完成百分比。
若设置摘要任务的完成百分比，project会自动计算其子任务的完成百分比（按计划日期顺序计算）。
新增类型为成本的资源：
成本资源不能设置“最大单位”，“标准费率”、“加班费率”、“每次使用成本”信息。
公司日常的一些项可以采用这类资源体现中项目中，比如收货费用、车费等。
成本资源一般用来表示固定可定义的成本资源。
当某项成本资源设置好后，只需要在项目的任务中添加该资源的名称，及设置“成本”域即可。
在任务中引入成本资源后，会影响成本、实际成本和剩余成本。
项目成本分析
当要计算完成项目所需要的时间时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果为资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一方法，还可以为项目分配固定成本。
在规划每个项目所需的成本时，实际上project也会自动产生各种分析报表。从产品经理的角度来看，一年有许多的项目需要进行，他可能在年初时知道今年有多少的预算可以运用，他需要有效使用这些资金。
通过project所提供的分析功能，可以事先对需要进行的项目或任务估算成本，并让project自动产生年、月、周等报表。
前提是：必须为项目的资源分配成本，为任务分配资源。
查看项目的总成本：
1、项目选项卡下项目信息
2、格式选项卡选中项目摘要任务。
任务角度（任务视图分析成本信息）：
分析项目成本时既可以从任务的角度分析每个任务的成本；可以从资源的角度分析资源的成本；还可以分析整个项目及摘要任务的成本。
设置完成后，可以看到累计成本，从开始时间到当前时间的累计。
资源角度（资源视图分析成本信息）：
各阶段分析：
可以自由设置报表的显示内容。（编辑已有模版或新建模版）；
各阶段分析，主要时依靠项目计划大纲来完成。
项目累计成本：
主要时根据成本的花费，以及与实际成本的花费情况来进行比较产生S曲线（又称为香蕉图）。
S曲线是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计的曲线，它描述了到项目生命期的某个时间点为止的累计费用。
一般来说，可以利用S曲线来优化项目计划和降低项目的动态总费用。
当进度计划按所有任务的最早开始或最晚开始，或两者之间的某个时间点开始来安排时，就形成了不同形状的S曲线，它反映了项目进度允许调整的余地。
主要是通过现金流量表，通过成本和累计成本体现。
通过以上的介绍和实践是否了解了项目成本的分析和控制？
从项目管理工具project学习10分钟：掌握如何分析和控制项目成本 行业视频课程
项目管理中成本的相关定义
成本：指的是任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本。在Project中比较基准成本通常称为“预算”。
预算：指在Project中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。
项目的成本控制就是在整个项目的进行中，定期地、经常性地收集项目的实际成本数据，并进行成本分析。项目成本管理的主要目的是项目成本的控制，将项目的执行成本控制在预算范围内，是项目成功的一个重要指标。
project成本结果图
相关术语
AC [ Actual Cost：ACWP ] ， 实际成本：完成工作的实际成本是多少？
PV [ Planned Value：BCWS ] ，计划值：应该完成多少工作？
EV [ Earned Value：BCWP ]，挣值：完成了多少预算工作？
BAC [ Budget cost at completion ] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？ 不改变成本基准，BAC就不会发生变化
CV [ Cost Variance ]，成本偏差
SV [ Schedule Variance ]，进度偏差
CPI [ Cost Performance Index ]，成本执行指数
SPI [ Schedule Performance Index ]，进度执行指数
ETC [ Estimate (or Estimated) To Complete ]，完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本
EAC [ Estimate at completion ]，完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
相关术语净值计算的常用公式
AC=∑各项实际发生费用
EV=∑各项挣得值
PV=∑各项计划值
BAC=∑完工时各项PV
CV=EV-AC （ 费用偏差， CV>0代表成本节约）
SV=EV-PV （进度偏差，SV>0代表进度提前）
CPI=EV/AC（ 费用指数，CPI>1代表工作价值高）
SPI=EV/PV（效率指数，SPI>1代表实际进度快）
预测EAC 与 ETC：
由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:
典型偏差：
EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI
ETC=EAC-AC
非典型偏差：
ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份
EAC=ETC+AC
资源成本设置
甘特图中插入成本相关字段：
设置资源费率：
Project2010设定了3中成本累算方式：
按比例：（默认）中任务进行过程中按照资源投入的时间比例累算成本。
开始时间：在分配任务开始时（项目的开始时间）就累算成本。
结束：在分配的任务结束时（项目的结束时间）累算成本。
单个资源成本设置：
资源的费率是按小时进行，通常计算资源每小时的费率是通过月成本计算得来。
我国目前最为通用的每月工作时间为：21.5天。
每小时的费率为：月成本／21.5／8
查看资源成本信息：
查看资源成本说明：
查看资源按标准费率分组（不同资源的总成本）：
任务成本设置
任务成本=任务的固定成本+任务的资源成本
如果采用工时资源，任务的资源成本的计算公式为：
任务资源成本=各个人员标准费率*标准工时+每次使用成本
如果采用材料资源，任务的资源成本计算公式为：
任务资源成本=各种材料标准费率*数量+每次使用成本
更改项目中任务所有成本累算方式：
项目中指定任务的固定成本和更改项目中指定任务成本累算方式：
摘要任务的固定成本不是来自于子任务的汇总。若摘要任务也有固定成本，需要手动设置。
若任务没有开始，实际成本为0，project自动将单元格置为不可编辑。
设置任务的完成百分比：
选中指定的需要更新的任务（包括摘要任务）在任务信息对话框中设置完成百分比。
若设置摘要任务的完成百分比，project会自动计算其子任务的完成百分比（按计划日期顺序计算）。
新增类型为成本的资源：
成本资源不能设置“最大单位”，“标准费率”、“加班费率”、“每次使用成本”信息。
公司日常的一些项可以采用这类资源体现中项目中，比如收货费用、车费等。
成本资源一般用来表示固定可定义的成本资源。
当某项成本资源设置好后，只需要在项目的任务中添加该资源的名称，及设置“成本”域即可。
在任务中引入成本资源后，会影响成本、实际成本和剩余成本。
项目成本分析
当要计算完成项目所需要的时间时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果为资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一方法，还可以为项目分配固定成本。
在规划每个项目所需的成本时，实际上project也会自动产生各种分析报表。从产品经理的角度来看，一年有许多的项目需要进行，他可能在年初时知道今年有多少的预算可以运用，他需要有效使用这些资金。
通过project所提供的分析功能，可以事先对需要进行的项目或任务估算成本，并让project自动产生年、月、周等报表。
前提是：必须为项目的资源分配成本，为任务分配资源。
查看项目的总成本：
1、项目选项卡下项目信息
2、格式选项卡选中项目摘要任务。
任务角度（任务视图分析成本信息）：
分析项目成本时既可以从任务的角度分析每个任务的成本；可以从资源的角度分析资源的成本；还可以分析整个项目及摘要任务的成本。
设置完成后，可以看到累计成本，从开始时间到当前时间的累计。
资源角度（资源视图分析成本信息）：
各阶段分析：
可以自由设置报表的显示内容。（编辑已有模版或新建模版）；
各阶段分析，主要时依靠项目计划大纲来完成。
项目累计成本：
主要时根据成本的花费，以及与实际成本的花费情况来进行比较产生S曲线（又称为香蕉图）。
S曲线是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计的曲线，它描述了到项目生命期的某个时间点为止的累计费用。
一般来说，可以利用S曲线来优化项目计划和降低项目的动态总费用。
当进度计划按所有任务的最早开始或最晚开始，或两者之间的某个时间点开始来安排时，就形成了不同形状的S曲线，它反映了项目进度允许调整的余地。
主要是通过现金流量表，通过成本和累计成本体现。
通过以上的介绍和实践是否了解了项目成本的分析和控制？
