招聘的聘

招聘与选拔

人力资源管理工作的职能之一人员招聘

招聘的概述

人力资源规划

岗位分析

招聘程序

筛选与录用

招聘面谈

招聘测试

I：招聘概述

一、招聘的目的、定义和意义

二、招聘工作的基础

三、招聘的过程和步骤

四、招聘的理念

五、招聘的影响因素

六、招聘中出现的新趋势

一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或

招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。

二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。

人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。

三、招聘的过程和步骤

企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。

招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。

六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。

四、招聘的理念

招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。

五、招聘的影响因素

外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控

企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象

应聘者个人的资格与偏好

可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）

招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合

企业文化、形象和招聘互相影响

良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；

而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：

1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。

2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。

3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。

4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。

六、招聘中出现的新趋势

在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：

1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。

2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。

3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。

4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。

5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。

II：人力资源规划

一、人力资源规划的定义及目的

二、人力资源规划的影响因素

三、人力资源规划的步骤

四、企业人力资源的需求预测及方法

五、企业人力资源的供给预测及方法

六、企业人力资源的供求均衡预测

一、人力资源规划的定义及目的

目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。

定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。

二、人力资源规划的影响因素

企业战略

企业人力资源战略

一般经济环境

政府管理

劳动力市场和人才市场

企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：

三、人力资源规划的步骤

人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：

预测人力资源需求

分析现有人力资源供给

设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案

人力资源规划过程

四、企业人力资源的需求预测及方法

通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。

人力资源需求预测的方法

人力资源需求预测的评价

人力资源需求预测的方法

预测人力资源需求的技术大致有三种：

1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）

2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）

3）前两种方法的综合。

人力资源需求预测的具体方法

在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：

数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等

质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。

人力资源需求预测的评价

在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。

人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。

人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。

客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。

四、企业人力资源的供给预测及方法

企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？

企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。

供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；

其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；

第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。

人力资源供给预测的方法（一）

技能清单法

是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）：

个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料

技能 ：经历、教育和培训的情况

特殊资格：获奖情况及取得的成就

工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作

个人在企业内的情况：在企业内的地位等

个人能力：相关测试的成绩及健康资料

其他特殊的个人爱好

人力资源供给预测的方法（二）

计算机化的信息系统

实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）：

工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表

产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度

产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过

正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位

培训课程：员工在企业内外接受的培训

外语技能

岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围

职业生涯兴趣

绩效考评记录

六、企业人力资源的供求均衡预测

在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。

下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：

需求与供给吻合；

雇员人数短缺乏；

雇员人数过剩。

III：岗位分析

一、岗位分析的相关概念、定义及目的

二、岗位分析的意义和作用

三、岗位分析的步骤和方法

四、岗位描述和说明书

一、岗位分析的相关概念、定义及目的

岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”

岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。

“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。

对岗位的定义包括三个方面的内容：

岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务；

岗位的资格： 技能、能力、经历和教育；

岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。

岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。

二、岗位分析的意义和作用

岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化

岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。

岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。

岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。

岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。

岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作

三、岗位分析的步骤和方法

岗位分析要求收集的信息

岗位分析的步骤

岗位分析的方法

岗位分析要求收集的信息

步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。

步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。

步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。

步骤四：对选定的岗位进行实际分析。

步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。

步骤六：进行岗位描述的最后说明。

岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。

以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。

以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。

功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。

管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。

工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征 进行分析和研究。

方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。

任务清单法。

岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。

生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。

关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。

扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。

指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。

访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）

日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。

观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）

运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）

四、岗位描述和岗位说明书

一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。

典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：

1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。

2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，�...

很多时候我们也都在思索如何才能做到首尾兼顾，对于不同的岗位，如何去应对部门负责人的需求，不同岗位工作人员的核心工作职能不同，导致不同岗位的人才需求也不同，只有满足岗位人才需求的员工，才能更好的做到人岗匹配，从而为企业产生更大的利润。由此可见，针对不同部门的不同的人才需求，做好招聘工作就显得尤为重要。那么在进行招聘工作时，如何才能根据不同部门对于人才的不同需求，做好招聘工作，找到适合各部门人才需求的员工呢？大多企业的人力资源从业者在开展招聘工作时，都会遇到一些难题。由于各部门所需的人才不同，对人才的素质点、专业技能等方面要求不一，因此，在招聘过程中，如何才能根据企业各部门对人才的要求在合适的时间内找到所需的候选人，一直以来都是人力资源招聘组的一个难点问题，有些企业年年招人、月月招人、时时招人，但是仍然找不到合适的人选，有些人才刚招进来不久，就离职，时间、精力、财力都损耗了，仍然没有填补职位的空缺，影响了部门的运营，也降低了企业的效益，可见，怎样有效地做好招聘，关系到部门甚至整个企业的正常运作。　　“结果和过程谁更重要？”说实话，这是一个两难的问题，你很难做取舍，两者本身就是相辅相成的。　　在工作中，我们常说“看功劳不看苦劳”，何为功劳？通俗点讲，就是结果，让你做一件事，你的过程很努力，可结果却不尽如意，这能算你完成了工作目标吗？　　同理，光注重结果，不顾过程中的点点滴滴，甚至通过一些“特别”的手段来达到目标，这样的行为能受到鼓励吗？　　其实，用结果和过程来衡量的话。首先，招聘的目的就是把人招进来，否则一切都是白谈。其次，我们要反思，该怎么做才能有个好的结果，这就涉及到过程的处理和改进。

1、进行岗位需求分析，做好招对人的第一步　　我们来回顾下HR日常的招聘场景之一，HR部门接到用人部门的用人需求表，迅速打开公司合作的招聘网站，开始填写发布职位的信息（岗位职责、职位要求等），这些信息需求表里用人部门若填写了，就直接照搬到职位发布里去。如果没写，就翻看以前有无类似的职位发布或者搜索网站里的职位情况，再根据自己的理解和认知做些变动，再之后就是邀约面试录用了。　　这样的操作流程有没有戳中某些HR的痛点呢？你们公司的招聘是不是就是这样做的？抱歉，如果真的如此，就不怪你们的招聘做不好了。　　那么，正确的招聘场景应该是什么样子的呢？HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如，需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。　　其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。　　做好需求分析是做事情的第一步，只有做好需求分析才能“找对人”　　2、设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像　　进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等，再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。　　在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。　　因此，在你总招不来合适的人时，要反思下你真的找对了人吗？　　不妨停下脚步，好好勾勒出该岗位的候选人画像，知己知彼方能尽收人才。　　3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需

对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段，因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。　　当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。　　4、明确责任，招聘是HR更是用人部门的事　　作为HR人，身上贴的最大的标签恐怕就是招聘了吧！一提到招聘，大家普遍觉得都是HR的事，招不来人是HR的问题，招来的人不合适是HR的问题，招来后离职了也是HR的事，反正不管任何招聘问题，都是HR背黑锅。在这里，真心想替广大的HR朋友们说一句，这个黑锅有时真不该我们背。　　如果把招聘当做一个项目来做，整个项目是需要团队合作的。团队的成员除了HR，还应该有用人部门的负责人。说起分工，HR承担的是整个招聘体系的搭建、招聘流程的把控，而在选人这块用人部门应该承担更多的责任，包括用人需求的确定、面试和提出录用决策的重要意见等。　　只有分工合作，才能避免用人部门抱怨人力资源部招的人不合适，才能真正实现有效的招聘。　　因此要搞清楚用人部门总说简历不合适，为什么不合适，他们到底想要招什么样的人，这样做也能省掉很多无用之功。　　5、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率　　由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试，所属部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多，那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试，连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行，也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率，可以对现有的招聘面试流程进行改进。　　据所招人员的情况，尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初次面试合格的人员组织大规模的集体面试，安排最终通过的人员集体**相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性，也有利于用人部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营，也可以在最短的时间内把人员招聘到岗。　　想要招聘做的有效，必须理顺整个面试的流程。个人建议的做法是，某些专业性强的岗位，HR可先筛选出心目中合适的简历，先电话做个简单沟通，了解基本的信息后整理一并发给用人部门，待用人部门通过简历确定可以安排面试后，再邀约候选人来公司做进一步的面谈。这种做法节省了双方的时间，也有邀约的质量更高。　　6、建立临时招聘小组，再次提高面试效率　　有时为了招聘的需要，在没有人才储备的情况下，且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作。临时招聘小组可以由人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组成。　　招聘开始前，由项目负责人召开会议，并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。根据制定的计划，由项目负责人召开会议，小组成员间讨论并分工。然后通过“车轮战术”，每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结，对候选人做出进行综合的分析和评估。　　7、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制　　由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解，因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工，人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作，通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺，不影响各部门正常运营。　　因此当某个部门出现人才空缺时，由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等，明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以及注意事项等，人力资源部门在接到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批，获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中，人力资源部门、人才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展。　　总之，人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招聘渠道，利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的，在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对于用人部门的人才急招申请，人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外，还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈，招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组，进行集体面试，采用“车轮战术”，各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量，减少后期人员流失率。　　招聘好做吗？问一百个HR，估计99个人都会摇头。招聘能做好吗？当然能，前提是你找对方法了吗？只有根据不同部门对于人才的不同需求做到人岗匹配，才能优化企业人员配置，在员工能力得到最大发挥的同时，为企业创造最大的利益，实现组织和个人的双赢。由此可见，针对不用部门对于人才的不同需求，招聘时做好应对策略，是至关重要的。