团队工作任务管理

工作指导

新成员到一个陌生的团队，核心任务就是要尽快对新工作上手。新成员如果能够在短时间之内，证明自己能够把新工作做好，那他从心底里就可以认可自己正式成为团队一员。同时，老员工也会接纳这样一位新同事，加速了新成员融入团队的进程。所以，在新成员初来乍到之时，管理者有责任、有义务帮助新成员快速成长。

今天我们一起探讨一个行之有效的 “新成员教导系统”，它包括导师制与知识库两大引擎。建立团队内部导师制，给新成员配备一个合适的导师至关重要。建立导师制的目的之一就是通过短期的工作指导，让新成员尽快融入团队，掌握基本工作技能，开始创造价值。

一、执行导师制，为新成员配备合适的导师

彼得·德鲁克

德鲁克说:“所有的学习方法中没有哪一项比教导方法更重要、更有效,那就是现身说法。”

比如一个业务员,他能够拿到订单。如果你问他怎么拿到的,他就会现身说法,说他是怎么拿到的,他用什么方法拿到的。他会讲,他是如何接近顾客的,他是怎样取得订单的。这是很重要的,因为只有他这样做,你才有办法体会到他是怎么样做对、做好的。

国内外大量企业的实践证明，建立导师制是企业执行教导任务行之有效的方法。

（一）什么是导师制？

导师制指为每一位新员工配备一位企业导师，导师应是企业中经验丰富的员工。导师们是一个承上启下的群体，通过认真细致的指导，使新成员掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。

（二）导师制有什么好处？

导师制会让新成员、导师、团队、公司，多方同时受益，实现多赢。具体有如下三方面好处：

有效指引新成员快速提升。帮助新成员快速在一个新的职场环境中建立起自信和斗志，顺利并且高效度过“磨合期”。教导工作让导师自己的价值体系更上一层楼。导师制不仅能够让新成员受益，对导师本身也是更上一层楼的事情。有利于传承团队文化。通过导师制的运作，新成员从导师身上学到的往往是难以提炼的隐形知识，比如价值观、领导方式方法、解决问题的能力和思维、为人处世的方式等，这些隐性的知识往往体现的就是企业和团队文化。

（三）怎样执行导师制？

1.建立导师资源库

建立导师制的前提要有一群资历深、又愿意分享的老员工。管理者可以先建立团队内部的“导师资源库”，挑选适合的人来做导师。

那么，什么样的人适合做导师呢？并不是所有的老员工都适合做导师，起码要符合以下4个条件：

（1）符合团队价值观的人

这一点很重要，团队价值观是一个团队的灵魂，也是所谓“人和”的核心因素。导师是新成员进入团队后最重要的人，其本身的言行体现的价值观，会对新成员产生深刻影响。如果选择的导师践行的价值观与团队价值观不符，一是可能造成新成员对于整个团队价值观的误解，另一个可能是在团队里形成游离于核心价值观外的小团体。这将会削弱团队能量，不是好事。

（2）自身是资深专家

导师起到的一个重要作用就是“榜样”，本身的资历和经历都要有说服力。其一，这样的导师才能够给新成员在专业领域最高效的指导，能够让新成员快速成长，在“工作能力”上得到快速储备。其二，导师的榜样作用对于新成员起着潜移默化的激励作用，有这样一个榜样在前面引导着，新成员“不用扬鞭自奋蹄”。尤其对现在很多90后的成员来说，对于他们“成长的保障”才是最大的激励。

（3）具有辅导他人的意愿

我们从新成员的角度考虑，他们在什么时候会有一个需要导师的想法呢？一般来说，一是他们面临一个新的职场环境，在技能还有其他方面需要指导；另一个是他们可能会对未来的职业生涯感到迷茫，不知道何去何从。这就意味着新成员向导师请教的问题不限于工作上的问题，多数情况下还有职业发展方面的问题。面对这类的问题时，导师一定要有真诚帮助新成员的意愿，这直接关系到辅导质量。

（4）具备辅导他人的能力

导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给新成员，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。如果“茶壶煮饺子，有货倒不出”也是没有用的。

对于符合条件的老成员，要纳入“导师资源库”，采集到导师的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息，为下一步和新成员匹配做好准备。

2.为新成员匹配适合的导师

企业导师制运作过程中的关键一点是导师与新成员之间要“匹配”。尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。

个性或工作习惯反差太大会破坏这种师徒之间关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的新成员，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐。所以，在匹配阶段要综合评估双方的个性。有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。

解决这个问题，首先直接领导要对新成员的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息做一个评估，然后检索团队“导师库”的信息，尽量找出匹配度高的搭配。再进一步，可以一开始提供三个导师让新成员选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。

“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题可能有：太强势，导致新成员过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让新成员失去信任等等。为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训。针对以上几个主要的问题，管理者可以提供资源和机会，让担任导师的人参加导师技能、职业生涯规划等方面的培训，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

二、建立“共享知识库”，为新成员提供全天候指导

前面讲的都是“人”对新成员的教导作用，有些时候“物”的指导能够让“人”的教导更高效。在这里给大家推荐一个“团队内部共享知识库”。

共享知识库

在一个团队里，很多专业性知识和问题都是通用的。如果团队内部建立起“共享知识库”，在新成员刚刚加入的时候，告知新成员知识库的内容管理规则和使用方法。这样一来，新成员遇到问题第一步骤应该是自己查“知识库”，利用里面分享的相关经验和方法来独立解决。这样就很大程度上避免了，低质量问题占用导师和新成员之间互动的时间，提高了导师辅导效率。

（一）什么是共享知识库？

共享知识库就是通过电子文档的形式，把团队内可以复用或借鉴的知识与经验集中管理起来，供大家共享使用。包括但不限于以下几个方面：各种工作交付件；项目阶段总结/结束总结；实际工作中遇到的问题及其处理方法；例外事项的处理过程总结；经过加工整理后的来自于各种信息渠道的信息等。

（二）怎样源源不断地更新知识库内容？

很多管理者可能会问：如何激发团队成员主动往这个“共享知识库”里面放东西呢？这时候你就需要采取相应的激励措施了，鼓励各个成员奉献自己的经验教训、成果总结等等，丰富团队的知识库。慢慢形成内部知识贡献、知识收集和知识使用的习惯。采取的激励手段包括：奖金（月度、季度、年度）、优秀员工评定（月度、季度、年度）、得到培训的机会、报销书籍等材料费用等等。

（三）知识库对指导新成员有什么作用？

在新成员初来乍到之时，一是可以让新成员在过渡期内充分享受“知识库”的成果，另一个是这种共享氛围也会在新成员心中留下好的印象，以后也会成为“知识库”的贡献者。

三、建立全过程质量管控体系，确保教导效果

导师水平再高、知识库内容再多，如果最后的教导效果不好，那一切都是白费。所以，作为团队管理者，在新成员教导过程中，有一个重要任务就是执行教导质量审计。

1.什么时候执行质量审计工作呢？

团队管理者可以按周、月、季度、（半）年度对新成员教导质量，开展审计工作。

2.谁来执行质量审计工作呢？

如果你公司人员比较多，超过500人的规模，那在新成员教导体系中，完全可以加入教导质量审计这样的独立角色。由新成员教导质量审计岗，负责定期检查导师与知识库的作用。

如果公司规模不大，那新成员教导质量审计工作可由团队管理者本人完成。如果公司人数再少，整个公司不超过10人，那新成员教导工作往往由团队管理者全部负责。

3.质量审计工作包含哪些内容呢？

我把重点工作列举出来，各位管理者可作为一个检查清单工具使用。

质量审计检查清单

简单回顾一下，工作指导包含了执行导师制、建立知识库、建立全过程质量管控体系三个举措。通过建立新成员教导体系，包含团队导师制与共享知识库，传帮带式地传递与发扬团队经验、知识、理念，帮助新成员快速积累新工作技能与能力，营造良好的团队氛围，让新成员快速融入团队之中。

有什么适合小团队的协作工具？主要是分配任务、任务监督等，还能有工时统计等功能。要在线版。收费、免费都行。

这个问题，是小团队leader遇到管理与协作问题时的经典动作：问一下大家的意见，找到一款合适的软件来解决问题。如果是华为这样的大公司，就会去找来IBM的管理咨询顾问，进驻团队提供解决方案，而这显然不适合小团队。

但是问题是，小团队各个都不一样，别人的经验可能具有很少的借鉴意义；即使觉得某个软件好用花钱购买，可能也起不到预想的作用。

Q1：你到底需要什么样的软件？

我们的产品顾问在跟进客户的时候，优先级放在第一关注的是：产品到底能不能解决客户的问题。注意我们的产品顾问都是高级销售，在每一个客户身上倾注的时间都耗时长久，所以到最后的客单价往往都非常之高。但是好几次，产品顾问在给大领导沟通进度的时候说，“拒绝了某团队要求发合同的请求”（到了这一步往往已经准备好钱买产品了），因为需求与产品功能不符，还没有给出一个能解决对方问题的使用方案。

你可能会觉得他傻，但我们一致认为这是“珍惜产品羽毛”的优质销售行为。如果客户本着“买一个产品，推给员工，就能一劳永逸解决问题”的心态购买了我们的产品，撇开顾问后期为了引导其使用而花费的精力不谈，一旦产品被认为“无用”，以后可能就不会再继续合作了。

leader给团队找这种协作软件，“自上而下”强推的工具往往用不起来。成员感受不到软件对自己的价值，会觉得是“团队买了一个软件来监督我的工作”，软件效果就大大折扣。领导觉得花了钱买软件就能一劳永逸解决问题，而其实团队花100块买软件，可能只收到了20块钱的成果，搞不好还要继续赔20块进去。在哪赔的？占用团队的工作时间操作软件。

Q2：为什么用不起来？

很多人可能在职场混久了，对工作中的【非便利性】变得无动于衷，习惯了。

:开会永远有人迟到，迟到了发红包，还能领红包，多好。浪费时间？反正大家都在浪费，谁在意，因此打扰到工作什么的，习惯就“好”；被突如其来的任务打断自己的日程，那有什么办法，在公司里就是这样呀。下午准点下班，不管任务做完没做完——白天被xx打断了，我也没办法，计划拖延一天吧；明天要干嘛？难说；这周的计划？这个月该完成哪些任务？——一概不知。做一天算一天，我又没闲着，每天都很努力，事情就是做不完有什么办法；上周的那个伟大的idea不疾而终……emmmm，反正我就是提了一下，又不是由我来负责，现在也很难想起来了，算了吧。

混日子，每天混日子，惰性都出来了，领导眼瞅着这帮人越来越像羊群，拿来一个软件对大家说：这个软件很好，能提高效率，做任务追踪，做日程安排，做项目总结，大家用起来。什么结果可想而知：我们的效率挺高的，任务追踪有什么用？花这么多钱还不如给大家买零食。是不是看我们不顺眼想折腾我们？消极怠工……

Q3：软件应该是一项“福利”

其实团队跟员工的利益本来是相关的，甚至团队买了一个软件对于员工来说应该是一项新型“福利”，而不是一项管理制度。利用软件来改进协作与沟通方式，最能感受到便利的就是员工。

团队管理者想要借助工具改变团队，首先该改变管理思维：软件不重要，最重要的是人。

1.让员工感受到好处的软件才能用的起来；

2.光用软件还不够，还要洞察其背后的管理理念，建立自己的逻辑体系。

1.

“我们公司花钱买了个软件帮我们做时间管理”

vs

"我们公司花钱买了个软件监督我工作”

我们ceo有一次在开会的时候曾经说过一句话，“生活也是工作的一部分 ”，立马遭到了底下人的反驳“工作只是生活的一部分”，全场哄然。好在我们团队十分扁平，老板也并不以为意，况且站在二者的角度，这两句话一点毛病都没有。

不管工作和生活哪是哪的另一部分，道理是一样的：做日程规划、任务管理，总归离不开工作和生活。有些人热衷于做时间管理，却发现执行的时候，生活很难按照自己设定的轨迹前进，就是因为工作中的计划变动往往是难以预期的，你要生活，就得工作，强行把生活和工作割裂开来，根本不现实。如果公司购买的协作软件，除了能让你安排上班时间的任务，还能把自己下班时间的安排清清楚楚的协商，不仅能把你从无尽的焦虑中解脱出来，还会让你“活得像一支队伍”——所有人都知道你在什么时间在认真生活，多么重要的工作也不能打扰你的生活。你甚至可以用软件来“管理”你的领导，亲测可用：

我的健身房就在公司的附近，每天的瑜伽或者zumba课程基本安排在下午六点半左右；而我司，北京+互联网+初创团队，大家都知道意味着什么——无止尽的加班。可我从来没有耽误过一次难得的zumba课程。因为每天的运动是我第二天战斗力的保障，我每天都在日程里安排固定的6:30—8:00的运动时间，并且还在工作日报里不停的提醒我的领导：不要在此段时间安排工作，我必须要运动，才能保证第二天的战斗力。

2.

依赖脑力做决策，人的不稳定性

vs

软件工具的科学性

好，说了这么多，现在我们回到题主对软件在工作中的需求上面去：分配任务，任务监督，统计工时的协作类工具。

说起工作中的任务与协作，题主的诉求翻译过来就是：事事落实到人（分配任务）、事事有追踪（任务监督）、任务有反馈（包括进展、用时、遇到的问题等等）。这一个流程下来，要满足的绝对不仅仅是表面的这几个诉求。

分配的任务从哪来？从计划中来——计划可视化，可能如何实现？丰田的“看板”管理法；任务分配好了，到了时间，相关负责人忘了怎么办？——计划自动下发到日程，用G.T.D.的方法去完成工作；如何针对任务进展进行沟通？（比起监督，我们更倾向于沟通这个动作）——工作日报，包含今天做了什么，进展如何，遇到了什么困难，是否需要部门协作，尝试的解决方法是什么，明天的计划安排？还有，这一整天的工作，都有什么值得记录和分享收获？

这一套流程基本覆盖整个工作流程，但我们前面说了，如果这个软件的功能全部都是工作，花了钱也用不起来。要让员工在软件里规划自己的生活，感受到平衡工作和生活的益处，才是对员工有价值的软件；另外，软件还要十分简单高效：5分钟学会，5分钟做完日程管理，5分钟写完工作日志，简单就是高效。

5分钟做日程安排：工作时间，早9:00—晚5:00，生活时间，晚5:00—晚11:00，早5:00—7:00，每一个时间段都有各种性质的安排。日程是工作中需要时间管理的部分，可用的时间管理理念：G.T.D.，番茄工作法，重要紧急四象限，思维导图。这些理论被反复验证在时间管理中有效，有一大批追随者，如果能用在工作中，对时间管理爱好者来说是手到擒来的事。

举个例子，我一般这样安排日程：

我的重要紧急四象限（可以自定义名称）两个与工作有关，两个与生活有关，一个学习提升，一个生活琐事；把所有工作的安排区分紧急和不紧急，分别填上，把生活上要看的书和逛超市要买的东西也写上；然后切换到时间视图（G.T.D列表式）拖拽划分时间段，查看空白时间有没有什么遗漏的事情补上，因为默认新建任务是重要不紧急象限的任务，就再回到象限视图划分象限。

这一流程看起来复杂，其实做起来从来不会超过5分钟，因为工作上的任务前一天的工作日报里都思考过，再加上计划自动下发；生活上的学习内容一般都是一段时间内的重复性任务，包含“吃维生素”这样易忘琐碎的小事。在工作的时候会用到的番茄工作法和思维导图也都集成在应用里，省去了到处找工具的时间，也能很好的记录工时、保存成果。

5分钟写完工作日报：看到工作日报，第一反应是那种鸡肋一样毫无用处的纸质文稿。别着急，我们ceo曾经就是一个对“工作日报”不满的某国企员工，只不过他行动力一流，决定找几个人做一款软件来让工作日报这件事变得【简单】，变得【有用】。

看看我们的工作日报生产流程，就一句话：一键生成，补充心得。

工作日报不应该是一个单方面沟通的管理工具，而是双向沟通的协作工具，用来记录做了什么、沟通困境、协作解决、计划下一步的行动，才能发挥工作日报的真正价值。这些东西如果依赖开会一对一沟通，人的不稳定性和花费大量的时间，会导致投入产出比非常高。我们要建立稳定的机制确保充分沟通，还要用一个最简单的方法去完成这件事。

我们为了把工作日报这件事变得简单，在笔记里面预设了K.P.T.P模板，按顺序是

keep：今日已完成，来自做完并划掉的日程；problem：问题，需要手动补充，一般来自做日程时随手记录的难题；try：要尝试的措施，来源同上。值得注意的是，这部分可能涉及团队协作，影响到同事的日程，例如：题图需要设计部刘某支持，时间下午4点之前交给我，要求云云。我写出来，在日报里艾特刘与其商议可行的时间，以免打扰其日程安排，商量好以后，刘就会告诉我：给我发一条任务。

任务到了时间会有提醒，避免忘记。

plan：明日计划，大体想一下明天要做什么，这个任务重不重，一天的时间紧不紧张，是否需要提前做准备。这样一来心里有数，下班时间安心做自己的事。

至此，我们建立了非常完善的沟通和反馈机制来确保任务的进展和方向的正确性，把写日报和日程的动作都简化到最低来让其变得好用。

最近国内的互联网公司都在流行推行扁平化，我们的感受是，当我们在工作中占据主动，自由灵活协作，无障碍沟通，使用科学的工作与稳定的协作工具，能够让工作这件事变得可爱一点点。

我们就是为了这么一点点在努力。

关于日事清

日事清是一款时间管理与团队协作软件。

如果您是个人，日事清能帮助您规划日程、To do list，实现G.T.D.、实践重要紧急四象限。

如果您是团队，日事清有工作日报、看板，能帮助团队做到事事落实到人、事事有追踪、有考核结果的期限、后续结果有反馈。

要管理好一个团队,首先要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,把自己优良的工作作风带到团队中,影响到每一位团队中的成员,要有海阔天空的胸襟,用真诚去打动每一位成员。

第二,要在团队中建立好培训工作,把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中,传授给团队中,

每一个成成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而利丰丰富的企业文化和知识技能培训,也是留住团队成能员的最好员方法。

第三,在团队中培养良好严谨的工作作风培,要每一个成,员明白,来公司是工作的,不是来玩游戏的。

第四,人性化的管理,工作四是严谨的,但是管理者和是成成员之间是要有人性化的,,管理者要切身站在成员的的立场上思考问题,如何协调好成员的工作情绪,协以及建立好上下层之以的人际关系,让成员感到这人个个团队是温暖的。

第五,要让每个成员明白团队工作的目个标标,掌握好如何高效率的完完成工作目标的方法。

第六,做好团队的幕后总指挥,成员在工作中后肯定会遇肯到各种自己无法应应付的问题,作为管理者,其最重要的职责,就是做好指挥工作,要和成员形好成成良好的沟通,要培养好成成员工作中出现什么问题及及时汇报沟通的工作习惯,,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的沟员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。

第七,协调好上层关系,把上,层的任务和思想传达好给层每每一位自己的成员,让团队队至上而下达到良好的协调,目标调以至,圆满完成公公司的目标。

PESCMS TEAM是一款以GPLv2协议进行开源的团队任务管理系统。兼容PC端和移动端，强大且简单得任务分配指派功能，是团队任务管理的好帮手。 PESCMS Team 团队任务管理系统 2.2.0版更新内容如下：

优化系统架构。

优化邮件发送模式，被动模式不再是阻塞形式发送。优化更新头像功能。优化获取系统选项的功能。优化上传组件。优化部分功能的UI。修正在PHP7以上版本下，仪表盘提示警告。修正UE编辑器远程抓图失败的问题。新增用户、部门、项目的数据分析。现在开始，作为团队的管理者，可以更加直观地了解团队的任务执行情况。新增用户组默认配置最小的访问权限。

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