团队管理中存在的问题

每个人对于管理的定义和执行都是有所不同的，

不同的原因在于我们掌握的管理理论和了解的经验不同。

但是，大多数管理者在进行团队时，会不禁询问一句：管理是管人还是管事

这是一个探究管理根本的问题。

我们在之前的文章里面有谈到过：

所有的管理都是要面对事实去解决问题且用结果评价的。

而人又是团队中非常重要的组成部分

所以出现了【人员管理者】

人员管理者的角色有：

l 大家长：需要关注团队员工生活状态

l 救火员：需要随时做好准备处理临时应急情况

l 心里咨询师：对于团队员工状态不好，进行疏导和关怀

l 保姆：需要完成团队员工必须做到却推卸无法做到的事情

l 和事佬：需要在出现沟通问题时及时做出协调工作

所以你看，实际上；当你成为了人员管理者的时候你大多数的工作都不在做管理

没有结果来评价，始终围绕的都是过程，不断出现的过程。

这些过程也并没有带来能够解决问题的作用。

反而会让整个团队不能朝正向发展；让管理者做了吃力不讨好的工作。

例如：

l 人员管理者充当大家长工作，即没有给团队清晰的目标和方向；从而导致团队没有目标感，容易迷失。

l 人员管理者充当救火员工作，即没有在日常工作中进行人员培养；导致团队人员成长速度慢，容易流失。

l 人员管理者充当保姆工作，即没有让团队人员有团队责任感；导致团队人员对团队无归属感，团队黏性容易缺失。

l 人员管理者没有充分意识到自身管理角色，即没有做一个管理者应该对于团队管理的工作和责任；导致团队发展缓慢，自身工作能力降低，管理者容易淘汰。

综上所述，无论是对于管理者还是对于团队亦或者是对于团队人员；充当人员管理者始终带来的是弊大于利。

除了人是团队中非常重要的组成部分

事情也团队中非常重要的组成部分

所以也就出现了相反的【事务管理者】

事务管理者的角色有：

l 目标者：对于团队目标清晰制定并给予可执行内容

l 方向者：团队在执行目标时，给予方向把控，保证目标执行稳步前进

l 决策者：对于团队中事宜是否能够执行，给予最终决定

l 定位者：对于团队中各员工根据能力予以定位使用

l 指导者：对于团队各员工进行工作指导并对工作技能提升进行帮助

从上述可以看到，事务管理者大多数都是客观的、理性的，

首先他需要做到对于团队认知清晰，对于员工工作定位认知清晰，对于员工需要的帮助认知清晰。

所以，偏向于在事务的把控和决策上。

也就是说，最终整体团队前进的方向始终是朝着目标和结果的

那么，也就符合我们对于管理的定义。

而作为事务管理者所起的作用有：

l 从团队出发：团队整体发展是清晰地、明了地，不会出现团队前进方向的迷失

l 从员工出发：管理者帮助员工将本职工作做得更好，员工可以得到更多的利益，同时管理者也帮助员工工作技能提升，加深员工的工作竞争力。

l 从管理者出发：管理者不断从事物处理中，找到规律和执行方式。能够很大程度上帮助管理学习。

事务管理者所起的作用远不止这些，

而从对比中我们能够清晰的看到，事务管理者比人员管理者所带给团队的优势更大。

管理总体来说终究是管事。

而从另一方面我们需要明白一个道理：

人，是组织中必不可缺的存在，

但是人不是拿来被管理的

更多的是被尊重，以合作共赢的方式，以激励成长的方式，以调整培养的方式而存在于团队之中。

人也不好使用管理的方式

每个人都是独立的个体，有思想，有见解，有机会，如果人以管理的方式留在团队，也势必会有离开团队的时候，

而作为人员管理者在人身上花费的心血就相当于付之东流。

所以，还在做人员管理者的管理者们，可以换个思维了

你要相信“铁打的营盘流水的兵”，只有你成为一个合格的事务管理者后

才能够带领团队走的更远。

当然，如果你成为一个合格的事务管理者后，还是想加以人员管理方式进行管理。

也是可以的，因为你的团队稳定了下来，这个时候的人员管理方式就是团队的润滑剂

例如：你的激励、你的关心、你的及时，都是员工能够感谢你存在团队的好的表达方式。

管理中，最好掌握的始终是事情，而不是人。

“谈谈你在工作中遇到的困难吧”，这个问题在面试中可能不是必答题，但是出现的概率很高，通过这个问题，面试官能知道些什么呢？当然不是所谓的困难本身，而是能看出你真正做了些什么。很多求职者在被问及工作经历的时候，往往会略微夸大一些。这本来也无可厚非，面试本就是自夸的过程。但是如果吹得太夸张，就很容易栽在这个问题上！

为什么会这样呢？因为很多工作究竟怎么执行，只有真正投入进去才会知道，很多障碍也是只有执行者才能了解。几十万的项目跟几百万的项目，复杂度、范围、管理难度、操作难度都不是一个级别的；十个人的团队，跟五十人的团队，带起来也完全不是一回事。很多人可能会观察别人的方法、经验、习惯，说起来也像模像样，但唯独只有“碰到什么困难”这一点观察不来。因为这一点很少会在平时的工作中显现出来，它只存在于当事人的体会和思考之中。

举个例子大家就明白了：某求职者年纪轻轻就自称带过一支七八人的编辑团队。从策划、选题、采编、制作到上线、运营、推广，全部包办，由她一手统筹。于是面试官问她，那你在管理团队的时候，遇到最大的困难是什么？

她思忖了一会，说，应该是分工吧。怎样合理地根据下属的能力、专长，以及任务的紧迫程度、时间限制，合理地安排他们的工作，让每个人尽量饱和又不过于繁重，是最大的难题。

听到她这么说，面试官立刻就觉得，她应该没有真的带过团队。于是，又问了几个细节问题。到最后，她不得已只好承认，说自己只是负责分配一些任务，并没有太多的团队管理经验。

任何一个带过团队的人都会知道，你可能遇到各种问题——比如团队伙伴不信服你、老资历员工阳奉阴违、成员之间彼此不对付、各种拉帮结派、听不进别人的话、大家的目标不一致……等等等等，这些都很正常，但是，你唯独不可能遇到“分工”的问题。为什么？因为“合理地根据能力、专长和任务要求进行分工”，这根本就是团队管理者最最基本、最最日常的工作！这就好比听到一个数据分析师说：“我最大的困难就是使用EXCEL”，岂不可笑？！

让我们回到这个问题上来，怎么回答好呢？其实，把握一个原则就好：实在比吹牛更有效！把这个问题跟其他涉及到具体工作的问题放在一起考虑，可以在基本事实上略做夸大，但不要信口开河！做过什么，结果如何，遇到过什么困难，如何克服，不要讲任何自己没有把握的东西。要知道，HR暂且不论，坐在你对面的如果是部门主管，肯定是比你专业的，哪些事情做没做过，做得好不好，只要面试官想追问，几个问题下来，总是能问出真实结果的。耍小聪明会吃大亏滴！

导读：在工作中，无论哪一个部门，哪一个团队，都会出现不同的冲突。但有些冲突并不可怕，只要稍微用心，便可快速解决。但有些冲突，处理不好，将会为你的企业，为你的部门带来灾难性的后果。

【1】目标冲突。在企业的经营管理过程中，特别是在一些创业型企业，因为目标不清晰，经常发生变更的现象，这在导致执行的过程中，大家要么是不说话，要么是陷入争斗中，结果，由于见解和思路不一样，导致冲突中你来我往，一场会议下来大家搞的是筋疲力尽。这还不可怕，最可怕的是有了冲突，大家完全回避，甚至在想天塌下来有个高的顶着，这一种出了问题绕着走的思想，一旦决定下来，紧接着就会出现下面的过程冲突。

【2】过程冲突。上面第一点说讲的，如果大家齐心协力在制定目标的过程中，能把问题的冲突点儿，通过争议把所有的问题考虑到并解决掉。在下面的过程中大家就都会全力以赴奔着目标去。可在制定目标的过程中，大家一团和气，都不做声，到了执行的过程，就会变成谁主导谁负责，结果财务说浪费钱，人力资源部称招不到相关的专业人，生产部却说要更换生产线…你看吧，全是事儿，这就是一团和气最终导致的结果。

【3】人际冲突。在职场上面对冲突，就像上面讲的，要么大家回避都不出声，问题还是问题，执行的时候要么变味，要么是无法执行下去。要么冲突发生的时候，人们把冲突场变成了利益的角斗场，看谁能说，看谁会说，当谁也无法说服谁的时候，也有可能演变为对个人的攻击，不分出胜负决不罢休，这样一来，当工作冲突演变为人际冲突的时候，你的工作还如何推进？人与人之间的关系还如何相处？这不是严重的影响以后其它的合作吗？公司的整个团队氛围只能是最后来个分崩离析。

图片设计 | 宗宗；编辑 | 海悦

团队管理出现问题，工作人员不能高效完成任务，项目推进慢，怎么办？

今晚请来了团队赋能教练明坤老师，和小伙伴们聊聊！如何解决企业团队管理过程中出现的问题？

企业团队可能出现哪些问题呢？

办公室宫斗剧：团队成员，勾心斗角，互相推卸责任。

吐槽就是开会：开会就是吐槽大会，不说死对方，心不甘。

朋友翻脸：原来是朋友，一起创业，分手变仇人。

小伙伴们是不是觉得很眼熟呢！明坤老师说，这些情况的背后，可能大部分都是团队成员关系出现问题时，没有有效处理的后果。

那么面对团队管理问题，有什么解决办法呢？

先看这样一个真实的案例，大部分企业可能都出现过类似的问题。

某公司最近开会，有两个部门的领导因为工作安排和利润分配产生分歧，甚至发生口角。原来每次遇到这样的情况，采取的办法是，针对本次引发矛盾的事，先和他们每个人谈，谈完再让他们相互谈。但是，经过多次协调之后，老板发现，这次矛盾解决了，下次依然还会有同样的矛盾发生，不能一次性解决问题。老板很犯愁，他不想反复处理同样的事，可是以前的方法显然是无效的。

明坤老师说：这位老板原来都是从事情的层面解决问题，从长远看是一定是无效的。面对这样的情况，老板需要使用理解层次这样一个工具。让员工设定五年以后想要成为什么样的人，如果是想成为总监，那么让他就站在总监的位置，回看现在，应该如何处理现在的事？为了达成五年后的目标，现在应该怎么做。难道是相互不让，僵持不下吗？这样反思之后，他们会认识到，只有放下情绪，彼此面对面真诚沟通，才能解决问题。

明坤老师说，这样的解决办法也不是一劳永逸的。想要真正解决问题，还是要找到问题的源头。他们的团队收集了多年的培训案例，总结发现很多矛盾的背后，其实是个人情绪管理出了问题。

那么如何有效管理个人情绪呢？

人，都难免有情绪，而情绪出现的时候，一定会使用负向的词，比如：你的方法不好，你的动机不对，你的发心是错的等等。这样直接导致对方也产生情绪，矛盾越来越激化。应该怎么解决呢？

有的人喜欢用情绪转移的办法，闹情绪焦虑的时候，玩游戏，唱歌等等；有的人选择压抑情绪；明坤老师说这些都不是处理情绪的好办法。

团队管理过程中，为了避免出现由于个人情绪，导致的工作问题，可以采用彼此赋能的办法解决。也就是赋能对话。

什么是赋能对话呢？

赋能，从字面意义上是赋予能量，从而提升内在潜能。

明坤教练的《团队赋能对话》训练就是让创业团队彼此高效对话，正面沟通。团队掌握自我赋能、彼此赋能的方法，从而减少因关系与情绪沟通问题产生的矛盾。团队能量调节好，愿景一致，团队成员的创造力才可以更大限度的发挥出来，才能激发更高的效能。现在，有很多的企业，因赋能对话，团队更凝聚、积极性更高，彼此之间更加接纳和认可，企业绩效获得大幅度提升。

“谈谈你在工作中遇到的困难吧”，这个问题在面试中可能不是必答题，但是出现的概率很高，通过这个问题，面试官能知道些什么呢？当然不是所谓的困难本身，而是能看出你真正做了些什么。很多求职者在被问及工作经历的时候，往往会略微夸大一些。这本来也无可厚非，面试本就是自夸的过程。但是如果吹得太夸张，就很容易栽在这个问题上！

为什么会这样呢？因为很多工作究竟怎么执行，只有真正投入进去才会知道，很多障碍也是只有执行者才能了解。几十万的项目跟几百万的项目，复杂度、范围、管理难度、操作难度都不是一个级别的；十个人的团队，跟五十人的团队，带起来也完全不是一回事。很多人可能会观察别人的方法、经验、习惯，说起来也像模像样，但唯独只有“碰到什么困难”这一点观察不来。因为这一点很少会在平时的工作中显现出来，它只存在于当事人的体会和思考之中。

举个例子大家就明白了：某求职者年纪轻轻就自称带过一支七八人的编辑团队。从策划、选题、采编、制作到上线、运营、推广，全部包办，由她一手统筹。于是面试官问她，那你在管理团队的时候，遇到最大的困难是什么？

她思忖了一会，说，应该是分工吧。怎样合理地根据下属的能力、专长，以及任务的紧迫程度、时间限制，合理地安排他们的工作，让每个人尽量饱和又不过于繁重，是最大的难题。

听到她这么说，面试官立刻就觉得，她应该没有真的带过团队。于是，又问了几个细节问题。到最后，她不得已只好承认，说自己只是负责分配一些任务，并没有太多的团队管理经验。

任何一个带过团队的人都会知道，你可能遇到各种问题——比如团队伙伴不信服你、老资历员工阳奉阴违、成员之间彼此不对付、各种拉帮结派、听不进别人的话、大家的目标不一致……等等等等，这些都很正常，但是，你唯独不可能遇到“分工”的问题。为什么？因为“合理地根据能力、专长和任务要求进行分工”，这根本就是团队管理者最最基本、最最日常的工作！这就好比听到一个数据分析师说：“我最大的困难就是使用EXCEL”，岂不可笑？！

让我们回到这个问题上来，怎么回答好呢？其实，把握一个原则就好：实在比吹牛更有效！把这个问题跟其他涉及到具体工作的问题放在一起考虑，可以在基本事实上略做夸大，但不要信口开河！做过什么，结果如何，遇到过什么困难，如何克服，不要讲任何自己没有把握的东西。要知道，HR暂且不论，坐在你对面的如果是部门主管，肯定是比你专业的，哪些事情做没做过，做得好不好，只要面试官想追问，几个问题下来，总是能问出真实结果的。耍小聪明会吃大亏滴！