团队活动管理

质量管理的最终目的是通过解决质量问题降低质量成本，满足或者超越客户的需求。质量管理不是一个人或者一个部门的事情，他需要不同职能部门的人员相互协作，共同努力，才能达成我们的目的。团队的高效工作取决于团队的工作方法，方法不合适往往会造成团队工作效率低下，工作结果差强人意，本来是解决问题的团队，反而会制造出一些不必要的问题。

高效质量团队应该有哪些好的习惯，在此我发表一下自己的拙见：

习惯一：责任清晰

团队中每个人知道自己的职责是什么，再解决问题时，明确知道我需要再什么时间完成什么工作，并且清楚工作的目标。

习惯二：简短有效的工作流程

团队再协同配合进行工作时，有流程的约束，整个工作是在一种有序的状态下进行的。不是谁想怎么干就怎么干。虽然实际工作中有多种工作同时进行的情况，但是最终工作会有序汇接到一个点，不会是杂乱不堪的。还有一点特别重要，就是这个工作流程一定是简短有效的，而不是为了哗众取宠设计的华丽而不实用的。

习惯三：工作进度适时通报

高效的团队成员会在工作过程中，适时的通报工做情况，如：数据收集分析的怎么样了？验证实验再什么阶段？这种适时通报有？方面的好处：

1、 团队成员知道整体工作进度如何？

2、 什么原因导致了某些项目进度不及预期？——便于及时协调资源，寻求帮助

3、 便于对偏离方向的工作及时纠偏

习惯四：信息的及时分享和沟通

团队成员不可能详细掌握整个团队的信息，这就要求大家愿意及时分享和沟通其他人不知道的数据，这样自己不仅给其他成员的工作提供了支持，而且能够从其他成员那里获得的信息也有助于提高自己的工作效率。互相分享、沟通信息是一件互惠互利的事情。

习惯五：有着一致的意见和看法

质量管理团队中最忌讳各个成员就某件事情达不成一致的意见，意见不统一时团队就像一盘散沙，各自为政，往往会导致质量活动的失败。

习惯六：以大局为重的意识

在某个事情成员之间有不一致想法时，这个时候为了公司的最大利益，就需要个别成员放下自己的意见，以大局为重来处理问题。

习惯七：系统的分析、看待问题

质量管理活动不是孤立的，优秀的团队在质量管理活动中会全局考虑，因为他们明白，任何一个失误都有可能造成牵一发而动全身的后果。

要建立好一个好的团队！先要营造一个好的氛围！你首先要做的是了解他们每个人的性格！掌握他们的心理状态！

在以后与他们交往的时候好知道怎么和哪个说话或谈事情是最有效的！

在你对他们有了一定的了解了之后，你可以开展一些团队活动！最好是采取和他们聊天的商量的模式！如果出现意见不统一，这就要你自己做出决定。这样有两个好处

：1，你 可以据你的了解选择一个最适合大部分人习惯的活动！可以让活动更有价值。

2这样可以凸显你的领导地位，在大家思绪比较乱的时候是你给大家做了个梳理！在以后遇到这种情况的时候大家就会更加倚重你　！活动中一定要注意体现团队合作！要让队员之间多一点配合！ 然而这只是最理想的办法！事实上有的人在你付出了这些努力之后还是没有多大的效果！这时候你可以考虑下杀一禁百的手段！把这个不利于发挥团队合作的害群之马从你的团队里面清除出局·！还有个要补充下在你的这个团队里。在你接手的同时你就要安排一两个你的心腹在里面为了后面你的工作好开展！而且他还可以做响应你工作的带头鸟！

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如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。

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他是小鸡，你必须是火鸡

如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！

有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。

也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。

你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟他在一个级别上。

如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。

所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。

把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。

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自律的人才是强大的

人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人却不能自律。

有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后后悔不已，但一切无可挽回。

王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。

带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。

懂得自律的人，才是真正有力量的人。

3

做好付出代价的准备

对带团队的人来说，有些价值和原则是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战的时候。

当有人挑战你的原则或底线的时候，你不得不做的是接受挑战，并作好付出代价的准备。

我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的工作习惯，项目组决心推行流程管理，有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，多次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划，如果他不做，没有人能立即接替他的工作，而没有计划，马上就会影响出货，出不了货，老板就会出面。

所以他对项目老师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。项目组长意识到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持，下面的工作就没法做了，因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即同意，并决定自己亲自去接管他的工作，项目老师做好了失去这位有经验人才的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。

作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。

博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。

4

不要过分相信自觉性

有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。

如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。

人性弱点和人的不成熟，使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无，而是必须。

有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。

人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利益机制使然。

还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对健康很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动，内心就会起变化，行为就会受影响。

所以，靠懂道理，靠自觉性不可靠。

所以，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理要求团队成员每月读一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散，一个人负责到时间就组织交流会，每个人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主题分享人，一个人负责整个活动执行的监督，所有责任都有惩罚措施，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。

当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。

5

不与员工争利

作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。

有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项目，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。

带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。

在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。

6

让员工紧张起来

很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。

工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好，说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。

还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造矛盾。

有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打麻将，女员工聚在一起聊八卦，后来打麻将变成打架，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。

人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。

人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力，士气高的时候，往往是工作比较紧张，甚至有一些危机感的情况。

如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危机感等等。

7

用时间换空间

人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的：不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。

总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不够，威望不足，资源有限。

假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间可能已经不再是问题。

世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有办法，你要学会的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。

8

为两难的事情定规矩

带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。

员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不这么认为。

两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导致另一个有意见。

工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。

应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的办法是定规矩，按规则执行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定规则。

中国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。

没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。

9

为员工搭舞台

带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。

舞台搭起来了，员工走到舞台中央，成为舞台焦点，就不得不表演！

但有人问，哪有那么多舞台？优秀员工就那么几个，晋升职位也十分有限。

其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。

比如让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示工作方案……

如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。

为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己！

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死磕自己

对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不足，修养不够。

你对下属关怀备至，但下属还是不领情。

你认为你很有能力，但下属还是不服你。

你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。

出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。

与世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值不足，你在博弈中落败，可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。

死磕自己，就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。