团队新人培训

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本。如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。本文分享了华为新员工入职180天的详细培训计划，值得众多企业借鉴。

第1阶段：

新人入职，让他知道来干什么（3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：

新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：反馈技巧。

第3阶段：

让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第4阶段：

表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

第5阶段：

让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第6阶段：

赋予新员工使命，适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第7阶段：

总结，制定发展机会（180天）

六个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

第8阶段：

全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，看了华为对新员工的180天管理，你感觉到差距了吗？

“公司最大的劫难，就是无法把新人纳入公司文化之中。”美国瑞生（Latham & Watkins）律师事务所的领导罗伯特M.戴尔（Robert M.Dell）这么说。在建立已久、运营良好的团队中引进新方式和新个性可能是毁灭性的事情。每次加人，团队中沟通交流的要求就指数级增长。增加一个新人，就会引起整个团队重新组团和重新连接，需要找到新的工作方式，最终将重塑工作流程和工作风格。

常识君|有话说

01

接纳新员工需要时间和精力。没有给予时间和精力，新人可能（一般都会）苦苦挣扎，被他人孤立，制造冲突，甚至会有更恶劣的事情。尽管有些公司（特别是今时今日的公司）对初级员工采用“野蛮生长”的用人哲学，但绝大多数公司是无法承受人员高频流动带来的内部冲击和外部冲击的，且不说巨额的成本支出。

每个团队都有自己的文化、体系、策略和工作方式。团队成员一般都对团队引以为傲，也会用自己的方式告诉新人团队特色。由于优秀人才越来越难以寻找（也更难留住），团队的新人教育和接纳工作就变得非常重要。

说到底，你并非仅仅雇用一具温暖的躯体。绝大多数情况下，你要接纳新同事，或者接纳未来可能变成新同事的员工，到你团队这个大家庭里来。只需一点思考和关注，你便可以逐步确保新人不会自己探头瞧一瞧幕布后面的风景，然后扭头就回到招聘市场。

法律人力资源咨询管理公司Major Hegan & Africa曾对美国253个律师事务所水平招聘的1200名律师进行调查。受访者吐露了新律所的水平招聘（高级别岗位招聘）令人满意的部分，然后请这些律师对新律所接纳他们融入公司文化的工作有效性进行打分。让人警觉的是，只有6家公司被受访者称为“最佳接纳新员工”雇主，6家公司中只有2家的员工给出了4分（非常有效，满分为5分），6家中剩下4家的分数只有3分。有人会好奇剩下200多家律所做了什么（老实说，是没做什么），才有如此低的成绩。

当然有接纳新员工十分出众的公司。罗盛咨询公司（Russel Reynolds Associates）华盛顿分部董事总经理埃里克·凡图（Eric Vantour）告诉我们：

我认为形成制度化的接纳新员工机制是关键的。每年会有三四次，我邀请部分新招募的员工和高级员工以及他们的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一个周末进行社交。我要确保客人的年龄、专业方向和个人背景各不相同，我们在一个周末的时间放松自己，了解彼此。这样做的好处多多。新人可以听到公司在市场中搏杀的“硝烟”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成为“公司的一分子”。我们的公司文化和价值观是通过非正式的方式灌输的，但灌输得很充实。在周末，新老员工形成了联系，在返回办公室后，新员工就能在遇到困难的时候去寻求老员工的帮助或建议，且没有心结。这点很不寻常。我们受益良多，团队成员更紧密地合作，新员工迅速真刀真枪进入角色。我真不敢想没做这样的工作会怎么样。

02

关于接纳新员工的相关事务

下面是接纳新员工的几个步骤：

1.第一印象管理

第一印象很关键。组织任职培训，新员工一到岗就能获取充分信息。要记住把新员工介绍给整个团队，也要向新员工介绍整个团队。

有个团队给每个新员工照相，把照片贴在白板纸上，并在照片的旁边写上新员工对两个问题的回答：你最满意的个人成就和最重要的工作项目。白板将在下次定期组会中展示。

有个公关公司坚持让新员工在第一个月轮岗所有办公室，认识同事，与相同条线的人建立合作的工作关系。

团队组织一个简单纪要（新员工到岗当天发布），欢迎新人到岗，介绍新员工的相关信息（从哪儿来，干什么，简要经历，工位位置，分配秘书情况等）。这样团队中所有成员一下子就知道足够的信息，可以自如地打招呼，说“你好”和“欢迎”。

2.主动提供帮助，在对方提出之前

新员工需要明确理解团队的工作期望，也需要知道谁能给予他们支持，无论是工作上的鼓励、办公设备和系统的培训，还是带他们走一圈文印室。要有人投入必要时间让新员工觉得自己受到欢迎，而团队领导就是组织安排人手的那个人。

某咨询公司的执行董事专门设立了员工联络官，负责新员工到岗后进行一对一的培训，培训新员工使用电话系统，讲解公司资源，教他们怎么进入公司内网，介绍新员工给老员工，说明茶水间和公共厨房使用方法，回答新员工许多微不足道、他人决计不会理会的小问题。

3.让新人觉得自己受重视

高质量的内部培训不仅给员工提供所需的工作技能，而且能清楚地释放信息，即公司重视员工个人职业发展，也愿意就此进行投资。一位团队领导说：“客户工作的质量和团队成员的质量让员工权衡自己的去留。”

这名团队领导说，自己的团队在新员工到岗当天早晨要召开特别会议，这就允许团队所有成员统筹思考自己哪些工作新人可以参与，哪些客户能够从多一个服务新面孔中受益。关于谁能参与新员工自己带来客户的项目的话题暂时不做讨论，等待新员工加入团队一段时间，融入团队现有客户工作，也对团队建立信任之后，再做讨论。

还有团队领导习惯在新员工加入团队满月之后进行两个小时的长谈。他将询问新员工有哪些地方可以改进。鉴于新员工以前在全然不同的地方工作，他们可以带来整个团队获益的知识和工作经验。

有的时候新员工能带来现在立马能用的工作经验，无须等待，即刻上马。如果他们有兴趣，让他们加入联合营销项目或参与内部培训，给同事上课。他们在不同环境，服务不同客户的工作经历，常常能够为团队注入新鲜活力。

一开始能够尝到成功的滋味，能够帮助新员工建立自信，确立自己在公司中的地位，也增强了老员工对新员工的信心。

4.提供浸入式体验

公司内部培训让新员工沉浸在新团队的个性和文化之中，帮助新员工建立整个职业生涯的工作关系，支持他们取得事业成功。从连接公司的角度想，从构建团队精神的角度去想。

有个团队做得更厉害，直接把欢迎新同事作为一个项目来推进。就像一个新员工告诉我们的：

忠诚感是个有趣的东西，从来不会像薪水、支票、信封那样自然而然就来了。但忠诚感可以培养，可以到你非常主动了解同事家庭的程度。所以如果你真的有兴趣建立我的忠诚感，那就让我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否参与到公司或团队事物，融入整个社交圈子，有机会找寻个人业务和事业的兴趣？要记住，我的配偶对公司的感受直接影响了他是否接受我无休止工作，也间接影响我对成为团队一员的感受。

谁负责给新员工订午餐和晚餐？别把这事儿变成新员工自己需要主动提及的事情。要有人（最好是团队领导）为新员工制定定期社交活动，尽快与团队成员建立工作联系和个人关系。

5.沟通，沟通，再沟通

高度重视内部沟通的团队在留住人才方面做得远远超出其他团队。

某个团队每年对员工（包括初级员工和行政支持人员）进行内部调查，给他们发声的机会，让他们分享心情，给出建设性意见，表明自己的忧虑等。调查的结果完全跟团队所有成员分享。

团队领导应当进行双向交流来评估调查结果，庆祝团队取得的优势，获取补救劣势行动的建设性意见。团队领导应当说明内部调查的真实结果。鉴于调查是一年一次，这样能够看到团队每年的进步。内部调查也可以用来推进团队改建。

你的团队是否足够幸运，团队领导自身具有满腔热情还是能感染他人？有个来自美国中西部地区的团队领导每周一一大早给团队全体广播“早上好”，介绍新员工，宣布新成果，播放客户新闻和工作进展。新员工收到的电子邮件和内部通讯满是公司文化的小提示（对其他人而言，也是不错的“重温公司文化”的材料）。

03

你应当投入精力进行管理

如果你相信自己团队的营生就是以团队人才和他们的技能创造的，那让员工愿意留下本身就是很好的商业战略。如果认为团队的效益来自员工，那么招聘优秀人才、帮助他们成功、投入时间让他们变成团队不可分割的一部分，就是合理的行动。很多时候，新员工没能成功融入团队，因为团队没能帮助新员工。

新员工值得你的支持。他们尽快融入团队，生根发芽，对你只有好处没有坏处。帮助他们了解如何能够为团队成功做出最大贡献，然后确保团队所有成员也为了新员工个人事业的成功提供支持。只有最开始进行投入，努力确保团队员工共赢长期有效，留住人才的战略才能落地。

本文为“管理的常识”（原创，参考书籍《专业团队的管理》，原书作者：帕特里克·麦克纳，大卫·梅斯特，整编：常识君。如需转载请联系小编。

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