团队员工培训

部门领导要求每个月给在职员工培训两次（不包含新员工培训），培训主题及内容自己设定但是必须要对业务有所助力才可以，目前在职员工都是审核岗位和客服岗位，勉强应付了一个月（培训了沟通技巧和时间管理）接下来真的不知道该怎么办？经过跟员工调查发现大家多人事的培训没有任何想法及要求，主要是想听各部门的相关技能的培训，我该怎么办呢？

你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。

你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！

很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：

业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？

结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？

我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？

记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。

针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。

切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。

最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。

最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。

“公司最大的劫难，就是无法把新人纳入公司文化之中。”美国瑞生（Latham & Watkins）律师事务所的领导罗伯特M.戴尔（Robert M.Dell）这么说。在建立已久、运营良好的团队中引进新方式和新个性可能是毁灭性的事情。每次加人，团队中沟通交流的要求就指数级增长。增加一个新人，就会引起整个团队重新组团和重新连接，需要找到新的工作方式，最终将重塑工作流程和工作风格。

常识君|有话说

01

接纳新员工需要时间和精力。没有给予时间和精力，新人可能（一般都会）苦苦挣扎，被他人孤立，制造冲突，甚至会有更恶劣的事情。尽管有些公司（特别是今时今日的公司）对初级员工采用“野蛮生长”的用人哲学，但绝大多数公司是无法承受人员高频流动带来的内部冲击和外部冲击的，且不说巨额的成本支出。

每个团队都有自己的文化、体系、策略和工作方式。团队成员一般都对团队引以为傲，也会用自己的方式告诉新人团队特色。由于优秀人才越来越难以寻找（也更难留住），团队的新人教育和接纳工作就变得非常重要。

说到底，你并非仅仅雇用一具温暖的躯体。绝大多数情况下，你要接纳新同事，或者接纳未来可能变成新同事的员工，到你团队这个大家庭里来。只需一点思考和关注，你便可以逐步确保新人不会自己探头瞧一瞧幕布后面的风景，然后扭头就回到招聘市场。

法律人力资源咨询管理公司Major Hegan & Africa曾对美国253个律师事务所水平招聘的1200名律师进行调查。受访者吐露了新律所的水平招聘（高级别岗位招聘）令人满意的部分，然后请这些律师对新律所接纳他们融入公司文化的工作有效性进行打分。让人警觉的是，只有6家公司被受访者称为“最佳接纳新员工”雇主，6家公司中只有2家的员工给出了4分（非常有效，满分为5分），6家中剩下4家的分数只有3分。有人会好奇剩下200多家律所做了什么（老实说，是没做什么），才有如此低的成绩。

当然有接纳新员工十分出众的公司。罗盛咨询公司（Russel Reynolds Associates）华盛顿分部董事总经理埃里克·凡图（Eric Vantour）告诉我们：

我认为形成制度化的接纳新员工机制是关键的。每年会有三四次，我邀请部分新招募的员工和高级员工以及他们的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一个周末进行社交。我要确保客人的年龄、专业方向和个人背景各不相同，我们在一个周末的时间放松自己，了解彼此。这样做的好处多多。新人可以听到公司在市场中搏杀的“硝烟”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成为“公司的一分子”。我们的公司文化和价值观是通过非正式的方式灌输的，但灌输得很充实。在周末，新老员工形成了联系，在返回办公室后，新员工就能在遇到困难的时候去寻求老员工的帮助或建议，且没有心结。这点很不寻常。我们受益良多，团队成员更紧密地合作，新员工迅速真刀真枪进入角色。我真不敢想没做这样的工作会怎么样。

02

关于接纳新员工的相关事务

下面是接纳新员工的几个步骤：

1.第一印象管理

第一印象很关键。组织任职培训，新员工一到岗就能获取充分信息。要记住把新员工介绍给整个团队，也要向新员工介绍整个团队。

有个团队给每个新员工照相，把照片贴在白板纸上，并在照片的旁边写上新员工对两个问题的回答：你最满意的个人成就和最重要的工作项目。白板将在下次定期组会中展示。

有个公关公司坚持让新员工在第一个月轮岗所有办公室，认识同事，与相同条线的人建立合作的工作关系。

团队组织一个简单纪要（新员工到岗当天发布），欢迎新人到岗，介绍新员工的相关信息（从哪儿来，干什么，简要经历，工位位置，分配秘书情况等）。这样团队中所有成员一下子就知道足够的信息，可以自如地打招呼，说“你好”和“欢迎”。

2.主动提供帮助，在对方提出之前

新员工需要明确理解团队的工作期望，也需要知道谁能给予他们支持，无论是工作上的鼓励、办公设备和系统的培训，还是带他们走一圈文印室。要有人投入必要时间让新员工觉得自己受到欢迎，而团队领导就是组织安排人手的那个人。

某咨询公司的执行董事专门设立了员工联络官，负责新员工到岗后进行一对一的培训，培训新员工使用电话系统，讲解公司资源，教他们怎么进入公司内网，介绍新员工给老员工，说明茶水间和公共厨房使用方法，回答新员工许多微不足道、他人决计不会理会的小问题。

3.让新人觉得自己受重视

高质量的内部培训不仅给员工提供所需的工作技能，而且能清楚地释放信息，即公司重视员工个人职业发展，也愿意就此进行投资。一位团队领导说：“客户工作的质量和团队成员的质量让员工权衡自己的去留。”

这名团队领导说，自己的团队在新员工到岗当天早晨要召开特别会议，这就允许团队所有成员统筹思考自己哪些工作新人可以参与，哪些客户能够从多一个服务新面孔中受益。关于谁能参与新员工自己带来客户的项目的话题暂时不做讨论，等待新员工加入团队一段时间，融入团队现有客户工作，也对团队建立信任之后，再做讨论。

还有团队领导习惯在新员工加入团队满月之后进行两个小时的长谈。他将询问新员工有哪些地方可以改进。鉴于新员工以前在全然不同的地方工作，他们可以带来整个团队获益的知识和工作经验。

有的时候新员工能带来现在立马能用的工作经验，无须等待，即刻上马。如果他们有兴趣，让他们加入联合营销项目或参与内部培训，给同事上课。他们在不同环境，服务不同客户的工作经历，常常能够为团队注入新鲜活力。

一开始能够尝到成功的滋味，能够帮助新员工建立自信，确立自己在公司中的地位，也增强了老员工对新员工的信心。

4.提供浸入式体验

公司内部培训让新员工沉浸在新团队的个性和文化之中，帮助新员工建立整个职业生涯的工作关系，支持他们取得事业成功。从连接公司的角度想，从构建团队精神的角度去想。

有个团队做得更厉害，直接把欢迎新同事作为一个项目来推进。就像一个新员工告诉我们的：

忠诚感是个有趣的东西，从来不会像薪水、支票、信封那样自然而然就来了。但忠诚感可以培养，可以到你非常主动了解同事家庭的程度。所以如果你真的有兴趣建立我的忠诚感，那就让我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否参与到公司或团队事物，融入整个社交圈子，有机会找寻个人业务和事业的兴趣？要记住，我的配偶对公司的感受直接影响了他是否接受我无休止工作，也间接影响我对成为团队一员的感受。

谁负责给新员工订午餐和晚餐？别把这事儿变成新员工自己需要主动提及的事情。要有人（最好是团队领导）为新员工制定定期社交活动，尽快与团队成员建立工作联系和个人关系。

5.沟通，沟通，再沟通

高度重视内部沟通的团队在留住人才方面做得远远超出其他团队。

某个团队每年对员工（包括初级员工和行政支持人员）进行内部调查，给他们发声的机会，让他们分享心情，给出建设性意见，表明自己的忧虑等。调查的结果完全跟团队所有成员分享。

团队领导应当进行双向交流来评估调查结果，庆祝团队取得的优势，获取补救劣势行动的建设性意见。团队领导应当说明内部调查的真实结果。鉴于调查是一年一次，这样能够看到团队每年的进步。内部调查也可以用来推进团队改建。

你的团队是否足够幸运，团队领导自身具有满腔热情还是能感染他人？有个来自美国中西部地区的团队领导每周一一大早给团队全体广播“早上好”，介绍新员工，宣布新成果，播放客户新闻和工作进展。新员工收到的电子邮件和内部通讯满是公司文化的小提示（对其他人而言，也是不错的“重温公司文化”的材料）。

03

你应当投入精力进行管理

如果你相信自己团队的营生就是以团队人才和他们的技能创造的，那让员工愿意留下本身就是很好的商业战略。如果认为团队的效益来自员工，那么招聘优秀人才、帮助他们成功、投入时间让他们变成团队不可分割的一部分，就是合理的行动。很多时候，新员工没能成功融入团队，因为团队没能帮助新员工。

新员工值得你的支持。他们尽快融入团队，生根发芽，对你只有好处没有坏处。帮助他们了解如何能够为团队成功做出最大贡献，然后确保团队所有成员也为了新员工个人事业的成功提供支持。只有最开始进行投入，努力确保团队员工共赢长期有效，留住人才的战略才能落地。

本文为“管理的常识”（原创，参考书籍《专业团队的管理》，原书作者：帕特里克·麦克纳，大卫·梅斯特，整编：常识君。如需转载请联系小编。

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