it企业项目管理系统

断定项目战略

俗话说：“万事开头难”，项目开端阶段是一个非常重要的阶段。项目经理在接手一个新项意图时分，首先要尽可能的多从各个方面了解项意图状况。要在项目发动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，详细做什么作业，是谁提出来的，意图是处理什么问题，客户方直接职责人是谁及他对待项意图情绪。我们提出这些问题，并依据掌握的状况剖析这些问题，意图是要找到这个项目检验的终究落槌人，并依据他的作业特色拟定相应的后续作业战略。

意义特殊的项目接口人

和客户谈需求，和谐资源，一定要客户指定一致的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们定见不一致，那你就成“夹心饼干”了。所以，项目最初就要和客户方项目经理断定一个接口人，有什么需求你们内部先一致再和项目组谈，我不参加你们内部事务部门之间的对立之中，这样可以很大程度上削减客方不必要的搅扰。项目接口人不一定就是客方项目经理，有时分他会指使一个人和你接口，那这个人的联系也要处好，团结全部可以团结的力气。如果遇到需求断定或许改变等需求做主的作业，那一定要请示客方项目经理，而且拿到具有依据效果（如：签字，邮件等）的反响才行。

断定项目规模，防止完美主义

很大部分项目经理是从技能开发做起的，有时分在谈需求的时分，关于客户的要求不能进行合理的剖析或不能对项意图本钱操控引起满足的注重，觉得这个问题不太杂乱，又对客户具有惧怕心思，就觉得做也没有联系，到头来需求超出了项意图规模，然后对后续作业形成不利因素。顾客是天主，但我们不是基督徒，对待客户的情绪力求做到从容不迫。拟定项目规模要留意及时刹车，防止需求胀大。

树立交流途径，留意保存依据

提到交流，通常就是指会议、邮件、电话、口头承认等，但还有一样比较不被留意的方式就是树立一致信息发布区域，能确保项目成员、客户可以从一个一致的当地获取信息。邮件的方式具有不简单被识别和信息涣散的特色。树立一致信息发布区不光有利于信息发布还有利于保存信息的版别改变。关于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。有些客户不喜欢签字，怕承当职责，我们在确保优先签字的准则下，退而求其次，要确保客户的反响是书面的（比方邮件），关于自己发出去的邮件不要随意删去。

留意环境问题

施行类项目大多需求项目组装置测验环境，在测验环境的装置进程中，留意域名装备，各服务器时刻不同步的问题。关于这种环境问题怎样着重都不过火。记住一次装备测验环境中hosts表中域名和中间件装备的域名的一个字符没对应上，导致装备进程呈现了问题，耽误了时刻。遇到问题留意剖析日志，有时分日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需求全面的剖析问题。

IT项目从人物分工方面可以划分为研制、开发和施行三类，每个类型的项目有各自的办理进程。下面笔者就公司施行类项意图阅历，从项目经理的视点谈一谈施行类项目办理进程中应该留意的一些问题，期望我们共勉。

断定项目关连人

要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细事务关连方、项目建成后的运营方、技能监督方等等，许多项目里除了业主单位的结构很杂乱以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。项目经理需求提早了解每个方面的人对这个项意图观点和期望。事前做足功课，可以让你在施行中碰到问题的时分，剖析哪些人会在什么方面支撑你，哪些人会出于什么意图对立你，然后顺畅的将问题处理，让作业向你所期望的方向开展。请记住一句话：“没有永久的敌人，只有永久的利益”。

提早确保后勤保障体系

“兵马未动，粮草先行”，这儿的“粮草”就是资源的储藏，就是参加项意图人员的事务、技能培训。依据项目特色断定项目人员规划，人员配备以期到达互补，这样关于项目施行和提高人员素质很有协助。不是每个开发人员都适宜现在的项目，最好向公司提早申请契合项目特色或许比较简单过渡的开发人员。或许是在项目需求添加人力投入的时分可以提早向公司阐明，以确保有比较适宜的人选。

项目状况及时反响

把项目进程中遇到的问题、进展及时向公司反响，以便能争夺更多的支撑。关于客户的发问或咨询也要及时反响，但不能不懂装懂，胡乱答应，关于不太掌握的作业仍是要和客户委婉的解说随后给予答复，争夺到时刻就要及时的去承认而且以最快的速度反响给客户，让客户觉得项目组很负职责，情绪很积极。如果他提出的问题被你耽误了好多天或许爽性就忘记反响，那客户的感觉可想而知，随后的作业就麻烦了。

合理引导客户

不同的客户对IT项意图了解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面临不同的客户谈需求、系统规划的时分要因人而异。可以阐明不同处理计划之间的优缺点，可以引导客户向有利于项目推动或完成简洁的计划上挨近。牵涉到不同事务部门之间的问题能在技能上找到处理办法的，就不要在事务上寻求处理问题的方法。

关于以上罗列的一些问题都是在项目办理进程中的阅历和总结，期望能对我们有些协助，在碰到同类问题时起到引导和提示作用。项目不同，客户不同，遇到的问题千奇百怪，但是有一条就是要想方设法确保项目进展，操控本钱，下降项目风险。可以说，施行类项目更需求一个项目经理从大局掌握一个项意图方方面面。

企业管理系统软件是目前IT技术的一大类，包括ERP（进销存系统）、CRM（客户管理）、PM（项目管理）、OA（办公系列管理）、财务系统、HR（人事管理）系统等众多内容。

企业管理系统建立在以企业管理需求为基础，目的是为了综合管理企业数据信息，帮助企业管理者们提高工作效率。在选择企业管理软件时，除了注重系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性外，更要注重系统的易用性（个人感觉定制版的还是比较容易亲近公司人员操作）。

企业管理系统软件有哪些？

淼贤科技提供的是一套全面的企业管理软件，采用区块链技术研发，产品包括：ERP（进销存系统）HR（人事管理）CRM（客户关系管理）、SPM（供应商与采购管理）、PPM(（项目与项目组合管理）、eCommerce/O2O（电子商务与O2O管理平台）、

OA/HCM（办公自动化与人力资源管理）、Finance（财务管理）、BI（商业智能分析）、FAS（企业全信息化管理）、会务系统（大型会议专用），所有功能模块实时整合，数据互通互享，提升企业管理效率。

软考中项和软考高项里面项目管理是考试重点，项目管理的案例分析又是占比比较高的，所以大家多看一些案例分析对自己的学习是很有帮助的。

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

1．1案例一：项目计划编制

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

1.1.1案例场景

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？

案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。

参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

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之前不少人私聊问，有没有一些IT项目管理工具，在这里我说的不是单纯的工具表格，而是项目管理软件工具，对于IT项目管理软件工具相信很多IT项目管理者都不陌生，因为它是我们每天都要接触的，但是在前期选择IT项目管理工具的时候往往是我们最头疼的时候，所以今天小编就给大家带来几款常用的IT项目管理软件介绍：

首先最有名、用户量最大的项目管理工具当推Microsoft Project（个人使用），及其延伸版本Project Server（团队使用）。它的主要优点是：

◆帮助用户编制任务进度计划、管理各种资源（人力、设备等）、管理费用；可以绘制Gantt图、各种统计图形、生成图文并茂的报表。

◆该软件非常容易使用，不需要专门的培训用户自己就能学会。易用性是Microsoft软件产品的共性优点。

◆在国内，广大计算机用户很容易得到该软件（绝大多数是盗版），这也是用户量最大的根本原因。

Microsoft Project几乎可以管理任何行业的项目，这既是优点也是缺点：适用面太广了，就缺乏针对性。例如，仅仅使用Microsoft Project来管理软件项目是不够的，因为Microsoft Project不支持软件项目中的立项与结项、变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等重要管理工作。

在IT行业比较有名的项目管理工具有：

◆CA公司的项目管理套件：Clarity Portfolio Manager用于战略管理；Clarity Resource Manager 用于资源管理；Clarity Project Manager用于项目日常工作管理；Clarity Financial Manager用于项目财务管理；Clarity Process Manager用于项目流程管理。

◆Primavera公司的中低短产品SureTrak Project Manager，高端产品TeamPlay。

◆IBM 的PMOffice。PMOffice原本在大型项目管理领域很有名气，IBM收购PMOffice之后将其纳入Rational旗下，但是目前PMOffice尚未与Rational原先的软件工程系列产品很好地整合（我个人比较喜欢这个）。

上述项目管理工具都是国际知名公司的软件产品，尽管它们的功能和品牌已经相当卓越，但是并非普遍适合中国IT企业。主要原因是：

◆国内大部分IT项目都是中小型项目，如果采用上述项目管理工具，不仅大材小用，而且把使用者累死。

◆国内大部分IT企业买不起上述项目管理工具，由于它们的复杂性远远高于Microsoft Project，即使有人拿到了盗版软件，由于得不到专业培训和服务，他也用不好。

所以虽然这些软件很好用，但是各个IT项目管理者要量力而行，综合考虑“价格、功能、易用性”，最好亲自试用后，再作决定。

各位IT项目管理者，我们在做IT项目管理的时候也是需要很多的其他案例以帮助分析自己所处的境况，今天小编就给大家推荐一些IT项目管理的实际案例：

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