财务共享公司

“直击问题 助力转型”财务共享体系建设实施经验分享与问题研讨会提问与解答

提问一：目前国内财务共享企业目前大部分集中于制造、商贸流通企业，而对于文化传媒创意类行业推行较少且效果不佳，针对这类型文化创意型集团企业，且企业内部板块众多，业务类型以及收入、成本方式截然不同的形态，财务共享是否不适用？

专家应答：首先，国内财务共享目前集中于制造、商贸流通企业的原因一方面是由于经济环境、政策影响导致以上两类行业为适应战略调整进行财务转型的需求较为迫切，另一方面是在于以上两类行业的信息化技术相对成熟，因此依托于财务信息化的财务共享也易于实现，而近年来，文化传媒行业也相继开始规范化建设工作，虽然业务环境与传统制造、商贸流通企业差异较大，但依旧可以通过诸如项目制管理模式予以规范。

关于财务共享是否适用于板块多、业务与管理标准差异大的集团企业的问题，财务共享的实质是将业务到财务的通道捋顺并嵌入财务管控举措后，再由集成的核算中心集中处理数据与信息，通过流程标准化、核算方法标准化、会计标准统一，在保证数据信息质量的同时实现业财融合。而企业业务繁杂、差异化大仅影响流程规范的数量，而对于财务共享的实现是不存在冲突的。建议这类企业在实施财务共享时，应结合企业现状，按类对各项业务采取试点推行、逐步吸收的方式进行，保证共享实施的效果。

提问二：如何说服管理层，如何推动公司整体参与？

专家应答：对于企业管理层而言，绝大多数老板对财务共享的认识并不深，因此，财务部门可以聘请专业咨询机构将CFO的想法专业化，说服老板，由老板拍板执行。财务部门将想法告诉咨询公司，由咨询公司来协调业务部门。

提问三：财务共享建设的实施团队是如何搭建的，内部由哪个部门牵头负责较为妥当，需要哪些部门参与？

专家应答：财务共享的前提是一把手支持，一些细节问题由财务部门为主来处理，信息部来支持。每一项流程都由财务部门去协调、组织。财务部门去思考财务系统的不完善之处，并想办法处理，必要的时候可以请专业机构来协助。

提问四：财务共享在实施过程是一个业务、财务的融合过程，如何减少业财冲突？如思想上的冲突。

专家应答：首先，财务共享非企业财务部门或责任部门一个部门的工作，财务共享需要在公司领导的支持下，整合业务、财务、管理层一齐参与其中，完完全全以财务需求出发或以业务需求出发制定一系列流程、规则与标准，矛盾将在所难免。因此，财务共享建设过程中，首先，企业应强化“标准-流程-风险”的体系的理念；在共享建设时，从流程梳理、到管控举措与标准均应当由业务与财务一齐讨论，达成一致意见才能执行；此外，共享实施后给予业务一定的适应时间，在适应新模式后，通过信息化自动控制手段以及奖惩手段保障实施。

提问五：实施财务共享后，人与机器人将是如何分工的？

专家应答：财务共享中心建设本身并不难，而是要解决为管理决策提供支持的问题。财务共享中心本身的核算业务这块并不具有太大的难度，是可能被机器人替代的，进而财务人员从这些基础繁琐的业务中脱离出来，整理信息为管理决策提供依据。

提问六：企业中的特殊业务，如涉密的军品，如果隔离的话，那就起不到规模效应，这种情况该如何解决？

专家应答：涉密方面的问题，规模够大的话，我们可以从人员、权限方面做物理隔离。在此之前，企业要实现全面自动化，然后在总账会计层面通过减少VPN等形式进行隔离。具体情况需要根据实际情况一条条完善。

近日，由天职国际湖南分所主办的“直击问题，助力转型”财务共享体系建设实施经验分享与问题研讨会在湖南长沙泊富国际广场隆重举行。来自三湘大地的10余家国企、上市公司、集团型民营企业等近30位嘉宾汇聚一堂。会议邀请了步步高集团财务共享服务中心总监刘华明、中车株机财务共享服务部经理成春明以及天职国际北京总所高级经理李洋作为特邀演讲嘉宾，共同探讨财务共享实质以及财务人员转型之路，交流财务共享体系建设与实施过程的“断”点、“痛”点、“盲”点以及应对举措，分享财务共享实施的经验。

天职国际湖南分所管理咨询合伙人肖红英

天职国际管理咨询合伙人肖红英为研讨会致开场辞。她对与会嘉宾表示热烈欢迎并在致辞中指出，BBC的一份统计结果显示，会计职业有高达97.6%的几率被机器人替代，尤其是从事简单的信息搜集、整理工作的会计人员，这就促使财务转型成为当前的讨论热点。在我们看来，专业的会计工作是财务、金融的结合，是为管理决策提供支撑的，因此，转型升级后的会计工作是不会消融的。

天职国际湖南分所所长 刘智清

天职国际湖南分所所长刘智清为研讨会致欢迎辞。他在致辞中指出，随着人工智能的发展，“财务机器人替代会计”已经成为各类大型论坛的热点话题，讨论日趋激烈。但是，从会计本质出发，会计的工作将永远不会被替代，在未来，会计将更多体现管理经济活动的本质，尤其是企业上市后，会计将对接财务与资本，更加充分体现“财务共享、业财融合”。 通过本次研讨会的契机，天职国际将作为专业中介机构为三湘地区企业搭建一个财务共享的学习与沟通平台，协助企业解决财务共享体系建设实施过程中的问题。

天职国际北京总所高级经理 李洋

天职国际北京总所高级经理李洋以“会计回归本质，不忘初心”为题，结合自身在财务共享领域的实践经验，详细分析了财务共享模式下财务转型的难点。李洋指出企业在实施财务共享过程中，盲点主要体现在财务不懂业务，导致对会计信息的把控难度很大，断点体现在财务与业务脱节导致业财融合、财务管控的实施效力差，痛点体现在财务数据可用性差，导致管理层的支持这一职能发挥的效果不佳。针对这些“盲点”、“断点”、“痛点”，提出了一系列应对举措，引起与会嘉宾深刻共鸣。同时，李洋指出了企业实施财务共享“不应该讲适合不适合，应该考虑怎么用好”，并对不同的集团管控类型所适用的财务共享模式进行了分析讲解。

步步高商业连锁股份有限公司集团财务共享服务中心总监 刘华明

步步高商业连锁股份有限公司集团财务共享服务中心总监刘华明结合步步高财务共享服务中心的建设经验，从项目背景、财务共享服务中心的设计与运营、项目建设成果与价值分析三个方面进行阐述，为到场嘉宾生动展现了步步高财务共享服务中心的具体场景。他分享了财务共享实施以及财务云管理的三点经验与建议，一是要加强集团信息化网络建设，实现财务系统间、业务系统间的一体化，统一各系统间信息编码、定义数据规则；二是要做好会计信息标准化建设，包括业务操作、会计核算、流程、业务管控、财务控制等多项指标；三是要推进业务财务大数据共享，建立数据工厂。通过对企业大量数据与信息进行快速有效地深入分析和处理，第一时间获得最有价值的规律和模式，帮助集团的决策层进行正确、有效的决策和管控。

中车株洲电力机车有限公司财务共享服务部经理 成春明

中车株洲电力机车有限公司财务共享服务部经理成春明以“推动财务共享建设，提升财务管理价值”为题，强调财务共享是财务信息化的必然趋势，介绍了中车株机推行财务共享建设实施与进展情况，从预算、资金、销售与应收、采购与付款、资本性支出、费用报销与核算、薪酬核算、影像与档案、银企互联与出纳收付、总账与报表10个方面进行阐述，并着重介绍了公司财务共享的实施与效果。同时，成春明在领导重视、业务单位支持、组织团队有力、系统合适、制度流程以及稳步推进六个方面分享了财务共享实施后的体会与思考，让与会嘉宾对财务共享有了更深入、直观的认识。

圆桌研讨答疑

研讨阶段以问答及对话形式进行，肖红英、李洋、刘华明、成春明联合湖南金蝶赵治国围绕企业提出的财务共享实施过程所遇到的具体困惑及问题进行了详细解答，与会企业代表踊跃提问并积极融入探讨。

企业代表提问、专家解答

各位专家就适合上线财务共享中心的企业类型、如何推动实施财务共享、财务共享模式下信息化建设、传统财务如何转型等问题展开了深入解答，企业代表也纷纷阐述了自己的观点。研讨过后，与会嘉宾对财务共享以及财务共享的实施有了更深层次的理解与认识。

研讨会现场

此次会议既深入沟通交流了湖南省内上市、拟上市企业对财务共享的看法以及实施疑虑，又为这些企业财务共享的建设分享了经验并提供了财务转型的可行路径。与会嘉宾给予了高度认可与评价，研讨会取得圆满成功。

天职国际期待与更多企业就财务共享实施问题进行交流与经验分享，并期望与各位在下一次专题研讨会上予以探讨。

原创 2017-01-23 韩向东 元年 元年

元点 第53期

不管我们愿不愿意，中国经济还是在2016 年基本确立了“L”型的走势。在漫长的经济寒冬中，管理会计成为企业强身健体的关键所在。然而，尽管管理会计大行其道，但是在很多企业，其价值却远未获得充分发挥。究其原因，我认为，多数企业对管理会计尚未形成体系化的应用。这不仅仅是因为企业对管理会计应用路径的探索不够，还因为企业对管理会计应用的基础认识不足。什么是管理会计的基础？我一直在说，管理会计的基础是财务共享。基于这一认识，我们推进管理会计应用的前提就是要构建以管理会计为导向的财务共享中心。

第一，财务共享，中西有别

毋庸讳言，当前，很多人对财务共享的认识仍局限于降本增效。财务共享始于西方，综观西方企业的财务共享实践，成本因素确是企业推行财务共享服务所考虑的首要因素。然而，中国企业却未必如此。财务共享在中西方的发展，无论是产生背景、还是发展模式都呈现迥异的特点。在西方国家，财务共享服务是经济发展缓慢和全球化扩张的产物。追溯其背后的逻辑，一是亚当61斯密在《国富论》中提出的“分工提高劳动生产率”；二是亨利61福特在汽车生产中率先引入的“流水线”作业方式。两者的根本都在于分工所带来的降本增效。反观中国，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、集团管控薄弱、财务管理理念和手段落后所带来的产物。其核心在于“管理发展”。同时，西方大企业集团诞生于长期发展的资本主义土壤中，经历了从自由到垄断中央集权的转换，形成了成熟的管理制度和管理体系。而中国企业集团大多诞生或成长于改革开放后的土壤中，经历了由计划经济向市场经济的转换，实现了短时期内财富的急速扩张，却大多来不及构建起完善的管理体系和形成有效的管控模式。这些决定了中国企业不仅关注财务共享在降本增效方面的价值，更对其满怀强化管控、推动转型的希冀。

第二，财务共享是管理会计体系化应用的前提

财务转型的核心在于管理会计的应用。而财务共享的应用往往是管理会计工作开展的前提和基础，它可以从组织架构、人员储备、数据基础、系统架构等全方位地为管理会计的应用创造有利条件。从组织架构层面看，财务共享服务中心进行的财务岗位职能分离，采用扁平化管理方式，为后续搭建管理会计体系的组织架构奠定了基础。从人员储备看，财务共享服务中心为管理会计的发展奠定了人力资源基础。在共享模式下，更多的财务人员从核算工作中解放出来，他们可以站在业务前端，从事管理会计工作。从系统要求看，财务共享服务系统是管理会计体系的有机组成部分。一个完整的管理会计系统不仅包含全面预算管理、成本管理、绩效管理、内部控制、管理报告、管理仪表盘等模块，还应当包括核算、费控、报销等基础模块。从数据关系看，财务共享服务中心将全公司的会计核算工作集中到一个平台进行，全面打通了财务、业务和管理信息系统，实现了对交易过程的显性化和规范化，可以使企业低成本地获得大量统一、真实、可靠的业务和财务数据。通过构建财务共享服务中心，企业优化了流程、统一了数据、提升了数据质量和完整性。在中国企业财务转型的进程中，“财务共享开道、管理会计奔跑”已成为发展的标准姿势！

点击“阅读原文”，查看《共享中心建设“三步曲”》

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根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。根据德勤管理咨询发布的调研成果《中国企业财务共享服务现状与展望》中统计，中国近半数的集团企业已经实施财务共享模式，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过70%采用了财务共享服务。财政部在2014年11月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也倡导企业充分利用信息和专业分工优势，建立财务共享服务中心。

与西方企业集团相比，中国企业集团大多诞生并成长于新中国改革开放后，在中国经济快速发展的进程中，虽然实现了短时期内财富的急速扩张但来不及建构起完善的管理体系。财务共享不仅是企业强化管控、降低成本、增加效益的有力工具，还服务于企业财务转型，建立符合中国特色的财务共享是大势所趋。

什么是财务共享中心？

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

财务共享服务中心是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台上。

财务共享的发展

第一代财务共享是对财务会计的集中式处理。当前中国企业财务共享中心还处在“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”共享模式。

第二代财务共享中心实现了对集团内交易事项的集中式记录和处理，从源头上掌握了集团内部各单位的交易数据和信息。一些企业开始挖掘共享的附加价值，通过打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、工程分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。

第三代是财务共享发展的高级阶段。其核心在于构建以数据共享为核心的财务共享中心，使其成为集团级数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，成为公司未来决策的最重要的数据支持平台。

财务共享推进会计转型

财务共享可以全面推进管理会计的应用和发展，尤其是管理会计的四大内核：

成本管理

在财务共享平台上集中进行企业成本核算，能使交易过程变得更规范化，统一化，企业整体成本数据将更真实、更完整、更有可比性。这不仅使企业可以全盘掌握各单位的成本信息，还有利于加强成本管理力度，防范虚增成本风险和提升企业成本管控能力。

预算管理

企业可以通过对财务共享服务中心设置预算管控，实施监控并反馈企业内部各单位的预算执行情况。财务共享能够加强预算编制的准确性，推动预算执行的有效性，并且使预算分析考核更具公平性。

绩效管理

财务共享通过对信息技术、流程管理、组织再造等，为绩效管理提供系统化的数据信息，并利用这些信息进行绩效管理，达到更高的绩效管理质量和更准确、完整的业绩评价指标。

管理会计报告

财务共享使分散的数据统一汇总处理，为管理会计的分析和决策工作收集了大量可靠、低成本的数据，促进了流程、管理、数据质量的规范，提炼出报告级数据。

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