财务集团管理

集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的重要问题。首先要明确的是集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，实施财务管控的主要目的是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团财务管控有两大特点：

第一、突出战略性，确保与集团战略目标的一致性。

第二、财务管理的基础是控制

1）更加突出战略性

2）财务管理的基础是控制

3）母子公司之间往往以资本为联系纽带

4）财务管理主体的复杂化

方法/步骤

组织规划控制：

财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。

要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：

第一、要有必要的管理控制机构

第二、在职权上必要保证不兼容

授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。

会计系统控制

会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

财产保全控制

人力资源控制。很多集团公司采用的最常规的做法就是派驻和任命财务负责人。

风险防范控制

在市场经济环境中，任何集团公司都不可避免会遇到各种风险。集团财务管控的一个重点就是针对集团各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

内部报告控制

为满足集团内部管理的时效性和针对性，应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现：反映部门经管责任，符合例外管理的要求，报告形式和内容简明易懂，并要统筹规划，避免重复。

管理信息系统控制

管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。

内部审计控

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计内容十分广泛，按其目的可分为财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属的审计委员会领导。

注意事项

企业集团总部财务管理定位：

1） 着眼于资源整合效应和管理协同效应；

2） 着眼于战略规划；

3） 着眼于保障战略的实施。

源自：http://szyonyounc/h-nd-791.html#_np=7_1780

一、影响集团财务管理制度执行力的因素

（见首图）

二、财务管理制度执行的组织保证

三、财务管理制度执行中“原则性”与“灵活性”协调

集团财务管理制度执行的“原则性”指的是坚持按财务管理制度的要求办事，对不符合制度规定的行为一律禁止；集团财务管理制度执行的“灵活性”指的是在财务管理制度执行过程中，从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通的方法。

集团财务管理制度是以服务于集团经营管理为目的的，而企业的经营活动又是讯息万变的。单纯从制度文件规定角度出发，集团财务管理制度难以涵盖集团所有的财务管理活动，并对可能出现的变化作出相应的具体规定。只能从财务管理活动的职责、业务流程、管理要求、行为规范等角度进行原则性的规定。因此，在集团财务管理制度的执行过程中必须注重“原则性”和“灵活性的”协调平衡。既要坚持按财务管理制度的要求办事，维护制度的权威性，又要从实际出发，在不违背制度原则性要求的前提下，根据情况的变化采取适当措施，并在日后的制度修订过程中，逐步完善集团财务管理制度体系。

四、财务管理制度执行阶段的关键控制点

集团财务管理制度要达到服务于企业经营的目标,必须对每个环节进行控制,重点控制各个要点。我们认为财务制度应该着重控制的重点是：

（一）分工控制。是指对于相关的职务进行分工负责、权利分割,不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。

（二）授权控制。是指企业各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确,在一定程度上避免了违法违规事件的发生。

（三）业务记录控制。是指在对经济业务进行会计记录时,应设计并使用适当的会计凭证和记录,制订和执行恰当的会计处理程序和办法,并采取一系列业务控制措施,以保证会计记录的真实、准确、完整。

（四）财产安全控制。是指为了确保企业财产物资安全完整,而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。

（五）书面文件控制。是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度,下发给各级工作人员,或悬挂在办公室、仓库等公众场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。

（六）人员素质控制。是采用一定的方法和手段,保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质,从而保证业务工作的质量。

（七）岗位轮换控制。是指企业采取一定的程序和办法,定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换,以形成新的责任分工和权利分割格局,避免经济业务中控制失效的情况发生。

（八）检查控制。是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。

五、强化制度执行阶段的指导、监督、考核力度，形成制度从编制—执行—考核—修订的完整闭环

（一）制度编制

1、在制度编制阶段，要充分收集各成员企业、部门的意见，确保制度符合企业管理现状及发展需求；

2、各子公司应根据自身业务特点和需求，在集团制度框架体系内，将自身好的管理实践和管理创新以操作细则的形式予以沉淀和固化。

（二）制度执行

1、强化制度执行阶段的指导力度，通过培训、座谈等方式对管理制度进行宣贯讲解，并随时解答执行过程中的质询；

2、强化制度执行过程中的督导、检查力度，通过定期、不定期的制度执行情况检查，发现操作中的不规范现象，并提出整改建议，限期整改。

（三）制度考核

1、强化制度考核力度，将制度编制、执行情况与绩效考核指标挂钩，通过制度考核，确保制度贯彻执行到位；

2、通常建议通过量化考核指标 设定，确保制度管理达到完整、准确、及时、有效等定性指标，例如制度不规范、每缺一项扣几分；制度执行不到位，每次扣几分等。

（四）制度修订

1、强化制度修订工作，通过制度修订，确保管理制度体系与时俱进，并根据制度执行情况对制度内容进行相应完善，使之兼具实操性与规范性；

2、通常建议基本制度和重要制度每五年修订一次，操作规则每年修订一次；需要立即修正的内容，建议以补充细则方式予以完善，待年末统一修订。