餐饮公司员工规章制度

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此！来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法得到团队中其他成员的认可呢？你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢？现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法！

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度，如：让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工。

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80-90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：

公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。

公司毛利率 （这个是公司是否盈利的关键点）

公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）

营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）

如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：

在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）。

9、销售混乱的现象该如何制止？

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工！

10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

11、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队，如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干

14、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。

标准：

热爱销售工作，做充分做好销售准备

自律性强，执行力强的人

能几块熟悉公司业务的人。

15、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

三升三降：成本、费用、员工流动率上升，销售额、毛利、利润率下降；

人效浪费高：粗放管理、固定薪酬、因人设岗；

人际成本大：执行力、服从性差、内部消耗，部门壁垒、文化缺失。

出路：向组织要人效，向员工要潜能。快速实现从人口红利向人效红利转变。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

用，就要信任；不信任，就不用。

1%的细节错误会导致100%的错误。

不创新，不淘汰自己，竞争将淘汰你。

沟通是管理的浓缩。

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

爱你的员工，他会百倍爱你的企业。

当前是变现的时代。

流量不变现只是点击；

产值不变现就是库存；

管理不变现无法产生效益；

技术不变现不能转化为生产力；

学历不变现还不如学力；

能力不变现再牛逼也是枉然。

一切可以产出结果和效果的才是真正的价值。

低工资招不到人又留不住人；

高工资能留住人却激励不了人；

死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人；

不断加工资会增加企业的成本只能养懒人。

不变革薪酬模式的结果是：人才外流、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。

固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

特别推荐：KSF薪酬全绩效增值加薪大法，既为员工不断提高收入，又能促进企业利润快速增长，真正实现企业与员工共赢的机制与文化！

你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货）

真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货）

如何帮助员工实现薪酬持续上升，但不增加企业成本？（干货）

组织架构

董事会：

1. 决定召开股东大会并向股东会报告工作；

2. 执行股东会决议；

3. 审定公司发展规划和经营方针，批准公司的机构设置；

4. 审议公司年度财务预、决算，利润分配方案及弥补亏损方案；

5. 制定公司培养股本、扩大股份认购范围，以及公司股票交易方式的方案；

6. 制定公司债务政策及改造公司债券方案；

7. 决定公司重要财产的抵押、出租、发包和转让；

8. 制定公司分立、合并、终止的方案；

9. 任免公司高级管理人员，并决定其报酬和支付方法；

10. 制定公司章程修改方案；

11. 审批公司的行政、财务、人事、劳资、福利等各项重要管理制度和规定。

12. 聘请公司的名誉董事及顾问。

13. 其他应由董事会决定的重大事项

总经理：

1. 根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。

2. 拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。

3. 审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。

4. 审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。

5. 主持公司的全面经营管理工作，组织公司各个部门实施董事会决议。

6. 对公司的经费支出有审核权和否决权。

7. 对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。

8. 对直属下级有监督指导权。

9. 拥有人事任免权。

10. 对财务部门的资金流向有监督、检查权。

11. 向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。

12. 处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。

13. 推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。

14. 从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。

15. 召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。

16. 公司章程赋予的其他权力。

财务总监：

1、在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。

3、贯彻执行总经理办公会议决议。在总经理的领导下，负责分管部门的日常工作。

4、组织领导公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、存货控制等方面工作，努力降低成本、增收节支、提高效益。

5、组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国家财经法令、纪律以及董事会决议，保障公司合法经营，维护股东权益。

6、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定。

7、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,参与重大经济合同或协议的研究、审查参与重要经济问题的分析和决策。

8、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

9、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式。

10、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

11、制定和管理税收政策方案及程序，协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。

12、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

13、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，并及时向总经理报告工作。

14、主持制定公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计、库管工作的规章制度及工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

15、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准；制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。

16、加强财务人员的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。

17、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

18、审核财务报表，提交财务管理工作报告。

19、完成总经理临时交办的其他任务。

运营部经理：

1.全面负责直营、加盟社区门店的经营管理工作。协调各门店与公司其他部门的关系，做好总经理交办的工作。

2.负责制定门店长期、短期的年度和月度计划，组织、督促完成各项任务和经营指标，并对月度、年度经营情况分析。

3.制定服务标准程序和操作规程。检查下属个岗位人员的服务态度、服务流程，保证食品的质量，促使各门店做好卫生清洁工作，开展经常性防火、安全教育。

4.组织制订销售计划，并负责督促实施销售计划，完成销售目标。

5.负责组织、安排、监督门店产品的收发货；

6.定期与重要客户保持良好沟通，维护客户关系；

7.负责组织公司的销售宣传与品牌推广；

8.与财务部配合做出每年的预算和月计划，研究扩大销售量，增加经营收入；

9.根据市场情况和季节拟定并组织食品的更换计划，控制食品、饮品标准规格和要求，正确控制毛利率和成本。

10.了解市场动向和掌握原材料行情，成本控制，有效控制经营成本，降低营业费用，从而确保营业指标和利润指标的完成。

11.抓好设备、设施维修保养，确保各种设施处于完好状态，并得到正确使用，防止发生事故，少维修费用。

12.与人事部配合招聘、选拨、奖励、处罚、晋升、调动、开除员工，并负责组织员工的业务和卫生知识的培训工作。

13.主持日常和定期的部门会议，经常优化业务状况，及时调整，完善经营措施，参加公司部门经理会议。

采购研发部：

采购：

1、 确定产品引进并达成目标价格。

2、 落实促销方案和各项费用。

3、 产品资料的维护和货源跟踪、商品配送、调拨。

4、 与供应商洽谈最有利的供货条件（包括：质量、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销办法、订货办法、订货数量、交货期限及送货地点等）。

5、采购组织与工作职责的制定。

6、协助产品结构的制定。

7、采购作业规范手册的编制与更新。

8、统一订货与结算的商品的处理

9、采购工作的培训与稽核。

10、新开店的采购工作。

11、分析商品结构，并给予建议或指导。

12、协调产品与供应商之间的矛盾及交易条件。

13、收集市场资讯，掌握市场的需要及未来的趋势。

研发：

1、全面负责所有门店的产品管理工作，组织创新小组，教导烹饪技术工作确保出品质量均能达到标准；

2、全权负责公司新菜品研发、创新,出品品质提升的工作开展和论证；

3、负责公司的厨房易耗品（即餐具和设施设备等）的更新和购置的建议、审核工作；

4、负责协调公司所有出品在研发、生产和出品流程中的技术和标准达到一致；

5、参与菜谱、品类的更新及产品定价的工作；

6、抓好食品卫生和安全生产工作，贯彻执行食品各项卫生制度，加强消防培训，提高员工卫生、消防安全意识，确保各部位的安全；

7、根据不同季节和重大节目，组织特色食品节，推出季节菜，增加品种，促进销售；

8、听取客人及运营部意见，了解产品销售情况，不断提高出品质量；

10、带领研发团队研究客人喜欢的菜肴、产品来满足顾客的需求；

11、负责落实完成公司安排的其它任务。

市场拓展部：

加盟中心：

1.贯彻执行公司的各项规章制度。

2.根据公司整体规划合理的进行加盟布局。

3.代表公司对加盟所在地进行考察、洽谈、签订合同。

4.建立并不断完善《加盟手册》、《特许经营合同》。

5.配合运营、财务、采购研发部门协作加盟商进行开业前的筹备工作。

6.协助加盟商进行店面运营。

7.监督和管控加盟店各种款项的收取及产品的购进。

市场开发中心

1、根据公司的年度经营计划制定指定区域市场调研及开拓计划。

2、根据区域市场开拓计划进行大型客户开发、企业型客户开发。

3、负责市场调研（市场动态、发展动态、行业动态、国家与地方政策变化及趋势），提出可行的调研报告供决策参考。

4、研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现（产品构成、销售状况、价格水平、销售政策），结合销售市场实际销售情况，协助运营部进行调整。

5、熟练掌握各区域发展状况，综合分析区域市场所需的产品、目标市场、竞争对手各方面的状况，并且根据实际情况进行市场开发选址。

6、协助建立健全营销信息系统，以及客户信息档案。

7、建立完善的新址开发工作流程。

8、收集区域市场及目标市场数据信息，建立数据库，不断完善市场开发选址工作，提高选址工作的准确率。

劳动法丨员工严重违纪，公司开除员工还得大把赔钱！

企业以员工严重违纪为由解除劳动合同是劳动争议的高发点，而且根据数据统计，企业的败诉率一直居高不下。可能有企业管理者会将原因归结于法律上对于劳动者的倾向性保护所致，诚然有此因素，但另一重要的原因在于企业方对劳动法律知识的欠缺以及操作上的疏忽所致，因此，作为一个长期专注劳动法律、公司股权领域等企业法律服务的专业律师，笔者希望能借助一些典型案例的梳理和解析来阐述企业败诉的原因，并站在企业角度提出相应的应对方案，以期望能对企业避免法律风险能有所帮助。

因企业的败诉原因众多，无法通过一篇文章讲完，需一系列的文章来深度阐述，因此本人将陆续发表相关文章，欢迎关注。作为本系列的首篇文章，本文将通过两个典型案例来讲讲实务中企业常见的典型败诉原因：企业制度设计不科学以及对制度的理解不准确。

【案例1】员工打架，公司解除劳动合同却违法

洪某于2009年3月20日与某对外服务公司签署劳动合同，并被派遣到某营销公司。2012年12月12日，洪某与公司另一员工盛某在某茶餐厅包间发生拉扯、打架，根据营销公司制度规定“在办公场所内打架斗殴，影响工作秩序和社会秩序，构成严重违反规章制度”，因此营销公司将洪某退回对外服务公司，随后对外服务公司与洪某解除了劳动合同。

洪某不服，提起劳动仲裁并随后进入诉讼阶段，洪某主张，茶楼包间并非办公场所，不符合公司制度中规定的，“在办公场所内打架斗殴”的描述，因此公司构成违法解除，要求支付违法解除赔偿金。

法院经审理后认为，“工作场所是指劳动者从事工作的场所，包括相对固定场所和因工作需要的临时场所，本案洪某与盛某打架斗殴场所是召开工作例会的地方，为临时工作场所，因而包间属于办公场所。”但《员工手册》中相应条款的准确描述是，“在办公场所内打架斗殴，影响工作秩序和社会秩序的”，构成严重违反规章制度，洪某与盛某的行为虽然影响了工作例会正常进行，但由于并非在公司的固定工作场所而是在茶餐厅包间内发生纠纷，并及时报警调处，故对公司的工作秩序并未构成较大影响。再者，打架斗殴行为发生在茶餐厅包间，也未对社会公众产生影响。据此，法院最终认定公司违法解除，依法应当向洪某支付经济赔偿金。

【败诉原因】

对于很多企业而言，该结果可能是无法接受的，员工在工作场所打架，且员工不否认该事实、公司又有相应规章制度的情况下，企业竟然仍然败诉。然而，如前文所述，企业很多案件败诉的原因在于劳动法律知识的欠缺和操作上的疏忽所致，本案同样如此。

首先，该案败诉的重要原因之一是企业制度规定不当。根据公司制度上的表述，只有在“在办公场所内打架斗殴”，足以“影响工作秩序和社会秩序的”，才属于严重违反规章制度。然而，公司其实并无必要加上“影响工作秩序和社会秩序”的表述，完全可以直接规定“在办公场所内打架斗殴的，即构成严重违反规章制度”，如果本案中的公司条款是如此规定的，则本案企业方将很可能会胜诉。

其次，败诉的另一个原因在于，如果公司制度前期已做了如此规定的情况下，则企业应仔细评估员工行为与制度表述的相符性，若如本案一样，确实不符，或至少有风险的（不同裁判人员可能会有不同理解，但至少存在风险），企业应综合考虑，从而不解除劳动合同或暂缓解除劳动合同。

【应对策略】

如前文所述，本系列的目的不仅在于指出问题，而在于能给到企业解决方案和应对策略，那么企业方该如何应对呢？笔者以为，至少有如下三点：

1、在制定制度时，应更加严谨和准确。可能在有些企业管理者看来，“在办公场所内打架斗殴，影响工作秩序和社会秩序的”和“在办公场所内打架斗殴”是一样的，但从法律角度而言，二者有重大差别，甚至如本案一样，会造成胜诉和败诉的关键差别。类似的还有，“旷工3天，公司有权解除劳动合同”和“无故旷工3天，公司有权解除劳动合同”，也是有重大差别的，后者诉讼中如果劳动者提出抗辩说，旷工是有原因的而非“无故”，则很可能会同样企业于不利地位。

2、除了制定制度需更加严谨和准确外，公司也应考虑，在公司制度上将某个行为规定为严重违反规章制度时，是不是其影响后果也要达到一定程度？如果需要界定，该如何界定？比如本案，因为公司制度上在认定严重违纪时对打架行为的后果有所要求，因此才有了最终的败诉。当然，也不是说完全不设置行为后果对企业有利，但企业需要了解在制度设计时，措辞的稍有不同，在法律上是有不同意义的，应予以关注。

3、除了制度设计外，在解除合同前，企业应有风险评估程序，即对员工的违纪行为与公司制度的相符性进行评估，一方面如本案一样仔细分析制度上具体表述及其背后的含义，另一方面则需要对该行为本身进行分析，此点在下个案例将进一步阐述。

【案例2】员工的行为构成“使用”吗？

2008年10月，易某进入某快餐公司工作。2014年5月14日，易某为该日的值班经理。当日的品控人员吴某进店检查时，发现店内青椒超过保质期，经与易某确认后易某承认青椒确已过保质期。根据快餐公司管理组《员工手册》第七章第八款第11条规定，“使用过期食品原材料”属于“严重违反公司规章制度或未能正确履行岗位职责而给公司造成重大经济或声誉损失”的情况，因此快餐公司于2014年5月21日与易某正式解除劳动合同。

易某不服提起劳动仲裁及起诉，认为其值班期间确实有被品控人员发现过期的青椒，但并未予以“使用”，因此不属于制度上规定的情况，不构成严重违纪。诉讼阶段，法院认为，“快餐公司的相关规章制度未就‘使用’的含义作出明确规定的情况下，应按照该词语通常的词义来理解，在本案语境下，作为食材的青椒块应至少进入菜品的制作过程方构成‘使用’。本案中，快餐公司于2014年5月14日上午10时开始营业，在开始营业十几分钟后的检查中发现过期青椒块存放在冰箱内并处于开袋状态，未发现该青椒块已经过油炸处理，此后，快餐公司未就该青椒块是否被实际使用作进一步调查，亦未向法院提交证据证明该青椒块已进入其公司当日上午所经营菜品的制作环节，故本院无法认定上述过期青椒块已被实际使用，快餐公司依据《员工手册》中严重违纪第11条的规定解除与易某的劳动合同，没有事实依据。”因此，法院认为快餐公司构成违法解除，需向易某支付经济赔偿金。

【败诉原因】

本案也具有很强的典型性，站在企业角度而言，对于败诉结果可能同样无法接受，且本案的涉及的企业其实是一个有全国影响力快餐连锁企业，如果不进行如此严格的管理，将无法确保食品质量安全，致公司于重大风险之下，因此在企业方看来，其解除应属合法合理。然而，同样的情况，之所以企业败诉，除了法律上对劳动者的倾向性保护外，同样有企业自身的原因，在很多的管理细节上仍需进一步完善。

本案的败诉同样有两个原因，一是如判决书中所言，制度上对“使用”一词没有明确的界定，对于全国性的餐饮连锁企业，因食品质量安全的重要性，如果将过期食材在厨房出现的情况规定为“使用”，具有一定的合理性，相信如果有此规定的话会被法院认可，最终也可以依据此制度予以解除，但很遗憾企业未做此规定；另一方面则是企业的证据意识，其实如果企业方有证据意识，在发现该情况时，企业就会有意识的进一步查找一下有没其他已在使用中的过期原材料，因为仅仅该一项食品过期食材作为证据一定程度上是偏少的，又或者通过与员工面谈，做下谈话笔录或让员工自行写检讨，表明该原材料将会被用于食品生产的，也可以降低最终败诉的风险。

【应对策略】

对于本案类似的案例，有如下两种应对策略：

1、在制度上对类似的概念进一步明确，公司的规章制度应该结合行业和公司的特征，尽可能的细致规定，对于餐饮行业，将使用过期食品材料中的“使用”一词做出明确的规定，应该属于必要。另一种方案则是，可能对每个动词进行个别定义会实操层面会过于繁琐，如此则可以纲领性的在总则中规定，“本制度中规定的具体违纪行为，包括其预备行为、实施行为以及实施完毕的情况，若因非本人原因导致前述行为未实施完毕的，同样视为员工已实施了该违纪行为，应承担公司制度中规定的责任”，由此也可以解决上述问题。

2、据笔者的执业经验看来，大部分公司的规章制度未细化到前述的程度，因此就需要企业在做出解除劳动合同的决定时，需要对具体的行为进行分析和评估，具体而言，其中一项是从行为的状态角度予以评估，即该行为是准备中，实施中还是已实施完毕？从而对该行为与制度的相符性有更准确的判断。

综上，以上两个案例都是因为公司规章制度制定以及理解出现错误从而导致的败诉，具有很强的典型和代表性，希望可以能对各位读者有所启发。下一期，笔者将通过几个企业因证据不足而导致败诉案例的解析，讲讲企业解除劳动合同时如何去评估证据，欢迎继续关注。

文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此！来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法得到团队中其他成员的认可呢？你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢？现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法！

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度，如：让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工。

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80-90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：

公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。

公司毛利率 （这个是公司是否盈利的关键点）

公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）

营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）

如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：

在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）。

9、销售混乱的现象该如何制止？

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工！

10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

11、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队，如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干

14、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。

标准：

热爱销售工作，做充分做好销售准备

自律性强，执行力强的人

能几块熟悉公司业务的人。

15、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

三升三降：成本、费用、员工流动率上升，销售额、毛利、利润率下降；

人效浪费高：粗放管理、固定薪酬、因人设岗；

人际成本大：执行力、服从性差、内部消耗，部门壁垒、文化缺失。

出路：向组织要人效，向员工要潜能。快速实现从人口红利向人效红利转变。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

用，就要信任；不信任，就不用。

1%的细节错误会导致100%的错误。

不创新，不淘汰自己，竞争将淘汰你。

沟通是管理的浓缩。

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。

爱你的员工，他会百倍爱你的企业。

当前是变现的时代。

流量不变现只是点击；

产值不变现就是库存；

管理不变现无法产生效益；

技术不变现不能转化为生产力；

学历不变现还不如学力；

能力不变现再牛逼也是枉然。

一切可以产出结果和效果的才是真正的价值。

低工资招不到人又留不住人；

高工资能留住人却激励不了人；

死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人；

不断加工资会增加企业的成本只能养懒人。

不变革薪酬模式的结果是：人才外流、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。

固定加薪：增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

考核分类：由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

KPI考核：目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

年薪制：周期太长，激励性不强，只能留人一年。

年终分红：作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

股权激励：容易引发股权风险，税务、诚信、坐享其成等问题。

特别推荐：KSF薪酬全绩效增值加薪大法，既为员工不断提高收入，又能促进企业利润快速增长，真正实现企业与员工共赢的机制与文化！

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