作者简介

聂宜军

磐哲总经理｜Pensee HCM总设计师｜磐哲HCM软件研究院院长

作为外部的eHR咨询顾问，一般是在咨询公司或者软件公司的咨询顾问工作，负责eH软件的实施工作，主要工作职责包括需求分析、系统蓝图设计、系统配置和增强开发、数据采集和转换、用户培训、权限方案设计和权限数据采集、权限培训、用户问题解决等。

eHR咨询顾问是一个即需要理解人力资源业务，也需要理解EHR软件系统的职业，同时需要有一定的沟通和交流技能。那么，这一职业的未来的职业方法方向如何，是大家时常讨论的话题。也经常有一些学生、徒弟和后辈时常问我这个问题。今天我有一个徒弟说他有一个去甲方做eHR项目经理的机会，想请我帮他参谋和分析一下。

我作为一个行业老兵，自己在eHR行业里浸淫多年，从事过不同的职业，也开办过咨询公司；我自己也时常想eHR咨询顾问职业发展方向这个问题，也目睹了圈子里很多eHR咨询顾问包括我的学生/徒弟、员工、朋友的职业发展经历，是有一定的发言权的。今天写了这篇文章供我的徒弟参考，也发布出来供圈子里的eHR咨询顾问们参考。

文章不揣粗陋，还要不断修改和补充。

1） 在咨询公司或者软件公司咨询实施部门发展

可以走业务和技术发展路线，由初级咨询顾问到咨询顾问、高级咨询顾问、资深咨询顾问到专家级顾问，也可以走管理路线，如咨询经理、咨询总监等，或者是走项目管理路线，如项目经理、项目总监等。

2）到软件公司担任产品经理、需求分析师或者软件设计师

由做项目变成做产品，服务的对象时公司的开发部门的软件工程师。负责产品需求的收集和分析，提交给开发人员做设计和开发，回答开发人员的问题，确认设计方案的正确性和可行性，对最终交付的软件产品功能的完备性、正确性和界面的用户友好性提供专家意见和反馈。

3）到软件公司担任eHR软件售前服务人员

在软件公司从事eHR软件售前顾问的工作，负责软件功能和方案讲解，产品演示和原型搭建，协助销售人员准备讲标PPT等。能够设置专职的eHR软件售前顾问岗位的软件公司一般以外国软件公司如SAP、ORACLE等居多，但国内软件公司也逐渐开始设置这一岗位。

4）到甲方担任HRMS(eHR)经理\项目经理、内部咨询顾问、系统分析师

服务的对象时公司人力资源部门的业务人员，负责需求的收集、整理、分析、方案的设计和系统的配置，可能需要和公司的内部开发人员打交道，给他们提供需求和设计说明，验收他们的开发成果，并提交给HR业务人员，起到一个HR和软件开发人员之间桥梁的作用。

如果甲方使用外部咨询公司的服务，则需要和外部咨询公司的实施顾问打交道，给他们提供需求，控制项目的进度和交付物的质量，起到一个HR和外部咨询公司的咨询顾问之间桥梁的作用。

5）转去做HR业务人员

有一些eHR咨询顾问转去甲方做HR业务人员，但相对来说是比较少的。一般来说，他们以前就是学习人力资源管理或者企业管理，相对来说对软件的兴趣要少一些，最后还是回归到人力资源管理类岗位。

6）转去做HR业务咨询顾问；

也有一些eHR咨询顾问转去HR管理咨询公司做HR业务人员，但相对来说也是比较少的。HR管理咨询顾问和eHR 咨询顾问在能力素质上要求有很大的差异，前者主要对客户的HR业务进行分析和诊断，提出修改意见或者新的方案设计。

7）自己独立或者与他人合伙创业，开设咨询公司、eHR软件公司或者HR外包服务公司。

这是一个大众创业、万众创新的时代，一些有梦想、有追求、有胆量、有能力的eHR咨询顾问自己去创业的也大有人在。他们从事的行业大部分也是HR相关的业务和技术服务行业，如eHR咨询服务公司、eHR软件公司或者HR外包服务公司。

最近有一句话，如果你爱一个人，就叫他去创业，如果你恨一个人，也叫他去创业。创业这件事，如人饮水，冷暖自知，就不多谈了，至少我创业过，现在还在二次创业中。

磐哲Pensee HCM

15年专业积累 千家用户信任

国际技术水准 卓越解决方案

全模块一体化套件

核心人力资源管理

人才管理

人力资源度量分析

人力资源服务门户

来源:新京报

教育培训机构尚德被曝涉虚假宣传、退费难，记者卧底揭多重身份、虚假承诺、话术截杀等招生手段

3月13日，尚德机构培训师正在为新入职员工授课，讲解如何为客户推荐课程。

3月13日，尚德机构新人培训会上，培训师正为新人讲解如何转变身份与客户沟通。

尚德机构内部数据库所显示的潜在客户信息，包含基本的学历情况、报考意愿等信息。

4月25日，尚德机构国贸部，数名想通过自考获得学位的女士，正在咨询教育机构的“老师”们。A12-A13版摄影/新京报记者 大路

去年底，北京两家教育培训机构——北京巨人时代教育咨询有限公司和新思路培训学校相继被曝出“老板跑路”消息，波及上千名学员，引发社会对教育培训机构虚假宣传、退费难等乱象的关注。

另一家教育培训机构尚德机构，近日也被学员曝光虚假宣传和退费等问题。作为一所“知名”的学历及职业教育机构，记者查询发现，尚德机构在最近几年因退费、虚假宣传等问题被多次曝光。3月中旬，新京报记者应聘进入尚德机构总部，并作为“菜鸟”接受内部培训，逐步揭开尚德机构销售员饰演多重身份、虚假承诺补录学籍、劝转专业、虚假优惠等招揽新学员的各种“套路”。

对频频曝出的教育培训机构乱象，21世纪教育研究院副院长熊丙奇表示，要改变现状，不仅要加大政策信息公开力度，更需要政府部门加强监管，加大处罚力度。

承诺补录学籍落空无法参考

4月14日、15日为高等教育自学考试的日子，但赵宇却因“无学籍”而无法入场考试。

“3月10日，尚德机构跟我说是最后一天补录学籍，不然只能等到十月份才能报考。”赵宇(化名)说，听到能补录学籍，就分期支付7980元学费报名了尚德的自考辅导班，按照约定，由尚德机构为其报名并补录学籍。

两天后，赵宇向尚德机构的“老师”确认4月份的报考科目时，发现学籍根本没补录上。

“说什么最后一天补录学籍，说跟人大合作可免考英语，这些一条都没实现！”赵宇想起当初报名时尚德机构“老师”的种种承诺，“心里堵得慌”。

赵宇口中的尚德机构，是一家专门从事学历教育和职业教育的机构，公开资料显示，该机构业务涵盖职业资格认证、学历教育、企业内训、远程教育等多个方面。3月份他选择咨询尚德，也是因听别人说这家机构比较有名气。

因为尚德机构的老师承诺补录学籍，赵宇才报名，没想到“补录”不成，退费还遇到了克扣和拖欠问题。“我没听过课，却要扣2000元左右的注册费和课时费。”赵宇说，此外退费时间也一再拖延，称5月中旬才能退费。

当记者在尚德机构国贸分中心探访时，一名工作人员表示北京上半年自考结束了，目前还剩余少数上半年学籍补录名额，“只能通过尚德机构的系统补录，尚德机构连接自考办系统。如果你错过补录，下半年就只能回户籍地考试了。”

4月18日，记者拨打北京市自考办咨询电话，工作人员表示，北京自考笔试上半年的报考时间是3月1日至9日，“不存在补录，补录的说法是骗人的。”而人民大学教育培训管理办公室工作人员也告诉新京报记者，人民大学没有和校外任何第三方机构开展教育培训合作。

“学习规划师就是销售”

在尚德机构官网，页面上有对成人自考的简单介绍，“报名时间”、“报考条件”、“免费申请助学金”、“院校专业”，无论点击哪一个链接，都会弹出一个在线客服的对话框。

记者先后点击三个在线客服，分别咨询报名时间、院校专业、如何申请助学金三个问题，对方均不直接作答，而是索要咨询者的手机号码，称将发送短信资料，保证不会打电话骚扰。

当记者提供号码后，一直未收到尚德机构的短信资料，反而是自称尚德机构老师、学习规划师相继打来的电话，向记者推荐培训课程。

3月中旬，新京报记者通过应聘“学习规划师”岗位，进入位于朝阳区来广营的尚德机构北京总部。学习规划师的应聘要求只需要高中及以上学历，有电话销售经验的优先。

“这个岗位说得好听叫学习规划师，其实就是电话销售。”一名刘姓面试官告诉记者，该公司的销售人员都会使用“老师”身份，如学历提升老师、学历规划老师、自考学籍顾问老师、助学办老师等，用以应对不同情况的学员。

在尚德机构北京总部办公楼4层，记者参观了“学习规划师”的工作状况：密集的格子间传出此起彼伏的声音，现场上百名销售人员不停地拨打不同客户电话，以老师、规划师的身份，重复着相似的课程推销说辞。

多重身份“忽悠”学员掏钱

通过面试后，记者被告知销售岗位的新人需要先接受5天培训，再上岗试用，如果18天之内没有产生销售业绩，就会自动淘汰。

尚德机构北京总部的地下一层，有多间专门培训新员工的教室。

3月14日，一间不大的教室中，拥挤地坐着约一百名销售岗位新员工，培训内容为公司价值观及销售话术和技巧。三名专职培训师给这一百名新员工讲课，传授销售技巧。

“一接通电话，就要向对方表明‘我是尚德机构负责学历报考的某某老师’。”正为新人讲课的王雪（化名），是三名培训师之一，她说，因为社会上很多人反感销售，所以在电话中不要暴露自己的销售身份，有的甚至连尚德都不要提，只说自己是“成人教育考试辅导中心的老师”就行，因为冒充类似教育考试院老师这种官方身份违规，但可以打打擦边球。

如果一名学员此前已经多次接听了尚德机构的销售电话，但是没有报名，销售员便会转换身份“忽悠”学员。

培训资料中对于转换身份有着详细的描述，让销售员使用“班主任”、“教务主任”、“校长”、“经理”、“整理学籍的老师”等不同身份与学员沟通。

每个身份都有对应的话术，比如“我是尚德机构负责整理学籍的老师，由于报名时间已结束，现在是补录阶段，补录名额只有×个，怕您错过最后补录学籍的机会，所以想问下您现在关于学历的打算？”

此外，培训材料还注明，对于电话打不通的学员就加微信，“微信号最好设置一男一女，看见女学员就用男微信号加，看见男学员就用女微信号加，几率会更高”。

“打击痛点”转报专业

在培训中，记者了解到2018年北京自考有78个开考专业，尚德机构只做其中十几个专业的培训。

“如果学员问了我们没有的专业，不能说没有，否则学员就走了。”培训师徐静说，对于尚德机构未开设培训班的专业，销售人员先假称有这个专业，再劝说学员转换专业。

尚德学员薛女士表示，她本想报考美术教育专业，被尚德机构的销售人员“忽悠”报名了汉语言文学专业，实际学习后薛女士才发现与自己想学的专业差距较大，想要退费。

尚德机构的培训资料称，转专业需要根据原因进行个况分析、打击。

“抓住学员痛点，很容易打击他。”培训师王雪说，比如学员要考机电一体化，你就对他说“您报这个专业也可以，但是这个专业要考高数、英语、线性代数、微积分，非常难，就算能考过也要三四年时间。”接着，销售人员再替学员分析，应该报考简单好考的专业，“您已经工作这么久了，工作经验可以说是很丰富了，再学这些基础的东西对您来讲说实话已经没用了，而且非常困难，您现在需要的是简单好考快速地拿到毕业证，毕竟要把通过放在第一位。”

而记者首次与尚德机构销售员沟通时，曾表示希望报考机械自动化专业。自称是尚德机构周老师的销售人员称，尚德有这个专业，但是这个专业要考高数、线性代数等，难度非常大，转而向记者推荐了工商管理专业。

只要是尚德提供的专业，都是简单好考的。培训师徐静（化名）说，对学员分析打击之后，销售员就会推荐一个尚德提供的专业。“所有专业推荐方式都是一个模子里刻出来的。”徐静说，所有尚德推荐的专业特点都是三句话，简单好考拿证快、含金量高、就业面广。对于学员认准的报考专业，销售员就要说这个是所有专业里最简单好考的，即使该专业要考难考的高数，或者涉及十几门课程，“不能让学员觉得难而纠结报不报名。”

先提价再优惠“截杀”学员

对于正纠结于报不报名的客户，尚德的销售们也有自己的杀手锏。

“先把课程价格提价1000元，再告诉学员现在有1000元优惠，过了今天再报名就没有了。”尚德某销售部门的主管高晶（化名）给手下员工支招，实际上仍以原价把课程卖出去了。

高晶支的招，只是尚德机构多种截杀话术之一。“截杀就是学员现在买单的理由”，尚德机构培训PPT中如此定义。

在培训资料里，还有这样一句示范语：“您好，我这边是北京总部负责保留名额的项目主管某老师，之所以给您打电话呢，是看到之前某老师在我这边给您预留的18年上半年学籍注册名额和1000元助学金某月某日就要过期了。”

高晶说，预留学籍注册名额、1000元助学金到期，这些都是截杀话术。比如原价7899元的课程，销售人员会先抬价至8899元，然后告诉学员，在今晚12点之前付款报名，可以获得1000元优惠。

相似的，销售人员也会告诉学员，今晚12点报名截止，如果错过截止时间，学员就无法报名。对于过了所谓报名截止时间的学员，销售人员又会改口称有几个补录名额。

广东东莞的尚德学员李萌（化名）就遭遇了相似的“忽悠”。2017年3月上旬，李萌接到尚德机构电话称“学校校庆，三天内报名，学费可以打折优惠。”当时李萌没有报名，几天后再次接到尚德机构的电话，依然是校庆报名的说辞。李萌反问对方，“不是说三天时间吗？早就过了啊。”对方称广东又申请了几个名额。可事隔一天，李萌再次接到对方电话，称最后一天优惠。

培训资料显示，除了报考时间截杀、名额截杀，还有一种政策截杀。“政策是我们猜测的，说的时候加个可能，说了没影响。”王雪说，如果学员是本地户籍的，就告诉他一定要现在报考，明年本地考试难度可能加大；如果学员是外地户籍，就告诉他明年可能要回原籍报考了。

另外，高晶告诉手下的销售员，“校庆期间优惠、开班典礼截止时间，也是常用的截杀话术。”

在一场销售新人的培训会上，一名新入职的销售员说“没法心安理得地冒充身份，截杀话术说不出口”。而培训师则鼓励他“语气要坚定、淡定”。

未报名者成销售练习对象

培训材料显示，尚德还存在一个被称为“公海”的数据库，这里全是因为种种原因没报名或没联系上的学员的数据库。

“（老人）不要的学员数据掉进公海，新人先打这个数据库。什么问题不明白，哪里聊不下去，你们就拿他们练手。”王雪在新员工培训中说道。

记者操作拨号系统发现，任何销售员都可以从本部门的“公海”中捞取数据拨打，每条数据都包含学员的电话号码和基本情况，大量数据的首次拨打时间是2016年或2017年。

在操作过程中，电话销售员一次可以领取30条数据。备注显示在记者领取的这些电话号码中，少则被拨打两三次，多则超过了10次。其中三条数据被拨打了60、69和88次，时间跨度分别为7个月、4个月和8个月。

“尚德机构每天给我打两三个电话，打到接电话为止，吵醒孩子。”李芸（化名）是一名哺乳期的妈妈，平时带孩子很忙，自从3月底咨询了尚德机构的自考相关问题，已经接到几十个尚德机构的电话。

“明确说明不需要，对方还在纠缠，问我为什么不需要，甚至指责我没有上进心。电话中我都说了吵醒了孩子，在哭，对方还是纠缠不放。”李芸说。

除了李芸，还有多人反映尚德机构电话骚扰的问题。有网友称，尚德机构曾连续三年给他打骚扰电话。

数据库中，即便有的学员数据备注了“受到骚扰”、“不要再打电话了”，但是他的数据依然存在“公海”中，被尚德机构的后来者们反复拨打，以此练习“话术”。

教育培训机构频涉虚假宣传

学员们反映的尚德机构涉嫌虚假宣传等问题，并非某家教育培训机构独有。

2017年12月，北京两家教育培训机构——北京巨人时代教育咨询有限公司和新思路培训学校相继被曝出“老板跑路”消息。

一部分学员在这两家培训机构报名轻信了不用考试包过的虚假承诺，缴纳数千至上万元不等的包过费，然而考试过后却无法从学信网上查到成绩，也无法和培训机构的老师取得联系。

其实，近年来，巨人时代和新思路曾因宣传不考试“包过”、退款难等问题被指“劣迹斑斑”。新思路更是因违规办学、教学管理混乱，被教育部门取消招生资格。另一家名为超圣教育的网络教育机构，也被曝虚假宣传与知名高校存在合作关系，收取学员9500元、12500元报考专科和本科的学费后，还用山寨学信网上的假学籍糊弄学员。

“学历继续教育行业很多机构存在虚假宣传问题。”21世纪教育研究院副院长熊丙奇表示，有的机构把继续教育宣传为可以拿与全日制教育同等的文凭，涉嫌虚假宣传；另一类培训机构故意混淆政策，宣称有特殊渠道和手段通过考试。

熊丙奇称，要改变�...

招实习生

说好听点是储备人才

说不好听点就是“打杂”

想必大家都实习过

深有体会

如果打杂技能都不具备

又怎么会是一个“合格”的实习生呢？

咨询实习都需要具备哪些能力？

大家都知道，分析能力和PPT制作能力是咨询人的必备技能。

PPT是工具也是最后展示的成品载体；分析能力则更为重要， 是公司希望找到的储备人才最重要的核心能力。

而分析能力又可以分解为：

1. 短时间查找资料并理解资料的能力--也是打杂重要能力

2. 用逻辑组织和展示内容的能力---逻辑能力+PPT功底

3. 出point的能力

4. 现场如果需要你讲，还会考察表达能力

价值百万的咨询PPT制作攻略

作为咨询菜鸟，我也发现自己在hard skill上的短板。尽管Excel搭建模型不是问题，然而PPT却成了我的痛点，我的简报结构总是别别扭扭逻辑不通顺，在呈现上更是奇丑无比。

在以后的职场中，PPT能力比你想象中重要。

【目的】

咨询公司的deck一般有以下几种使命：

Proposal——用于投标/竞标/讲标

Report——用于项目中对客户的汇报

Deliverable——作为项目的交付品

Thesis——类似于whitepaper，用于表达观点，pitch客户

【攻略】

好的PPT最重要的就是逻辑、排版、配色这三点，再加上简洁的内容，合适的插图，恰当美观的字体，做到整体有层次感、重点突出。

以下为麦肯锡和波士顿咨询的PPT模板，给大家感受一下：

所有的咨询公司都有几套公司内部的模板，一些咨询公司也会有专门的 Graphic 部门或者会外包出去，负责做 PPT 的美化和格式修改。

一、高质量的PPT不是随手就可以画就的，咨询顾问画PPT 基本要经过以下步骤：

1.整体storyline梳理

特别要注意的是，咨询公司的deck与其他类型的PPT还有一个显著的不同点，在于标题栏。一般PPT的标题都是短语，比如“xxx牌汽车的市场份额”；而咨询PPT的标题栏则是对整页内容的凝练，比如下图中“渠道合作伙伴财务激励细分”。

如果单独把咨询deck每一页的标题抽出来，就会发现呈现在你眼前的是一个完整的故事，这就是我们说的“storyline”。

接下来还需要这些步骤才会组合成一个制作PPT完整的流程：

1、分页内容梳理

2、单页内容的相关数据收集整理，与逻辑梳理

3、在白板或纸面绘制slides草稿，并修改一万遍

4、在电脑上绘制slides，并修改一万遍

5、被老板枪毙，以上过程重来

7、整合所有slides成为完整的deck，并持续修订

二、PPT的逻辑搭建

在搭建PPT逻辑结构的过程中，推荐使用“金字塔原理”。它不仅是国际著名咨询公司麦肯锡近四十年的经典培训教材，也是管理者和咨询者的行业标准。

基本形式结构是：中心思想，下面是分论点，再下面是各分论点的论据。采用金字塔原理最直观的三个特点就是让PPT的思想观点：重点突出、逻辑清晰、主次分明。

其中，为了更好的知道逻辑框架的搭建，可以从它的四个原则进行展开：

结论先行：每个PPT只有一个中心思想，并放在PPT最前面以上统下：每一层次的思想观点必须是对低一层次思想观点的概括归纳分组：每一组的思想观点必须属于同一范畴逻辑递进：每一组的思想观点必须符合逻辑顺序

如果想深刻理解这方面的知识，可以购买《金字塔原理》这本书，也是市面上有关麦肯锡工作方法论的一本靠谱书籍，核心是自上而下的结构化思维。

还有一个可以更宏观地梳理逻辑的方法：

用笔将每一页的标题和大致样式画在便笺纸上，一页对应一张，最后把所有张按照PPT的逻辑顺序摆放整齐，如下图所示（如同PPT里的“幻灯片浏览”视图）：

三、文不如字，字不如表，表不如图

表格的使用范围一般是：

非数据信息的展示，以及对比（包括时间、空间、种类等多个维度的对比）大量数据信息如果用图表展示占据空间过大，或者图表显得很乱时，首选表格

例如下图中的表格非常简洁易懂，表格里的标注和趋势非常清晰直白：收入呈现平缓趋势，支出呈现上升趋势，利润呈现下滑趋势，累计损失呈现上升趋势：

用金字塔或价值屋呈现出的战略图，能更好地呈现出战略结构：

推荐一本书《say it with charts》,麦肯锡员工上手学画chart的教科书，教会你什么样的图表适合讲述什么样的数据/信息。

另外，有个叫thinkcell的插件，对于写PPT slides也会很有帮助。

【注意事项】

一、不要强迫凸显美观性，本末倒置

PPT是项目的产出物，每一张PPT上的内容都是经过无数次的讨论、修改，推倒重来再循环讨论、修改...，最终才得到的东西。格式固然重要，但内容才是赖以生存的根本。

二、加强数据搜集、处理能力

咨询公司接项目要做的第一件事情就是要获得企业的大量的原始数据，注意是原始数据。咨询公司有一套自己的数据清洗，整理，分析的方法，来防止委托公司的某些不真实数据影响到最后的结论。

而对应的这些数据清洗、整理、分析能力需要运用各种数据整理工具，例如：Excel。可以说PPT的80%的结论都来自于这些数据分析的结论。

如何具备出色的分析能力？

有个在咨询公司工作的朋友，他在和老板面对同样一个全新的行业、一模一样的三页 Excel 数据，他能看得出来的东西：

1、A渠道比B渠道销售数据好。

2、这家企业Q4的营业数据比前面三个季度都好。

但老板能看出来的东西：

1、A渠道比B渠道卖的好的原因是：A渠道价格策略的因素在其中起作用，使得转化率有提升。

2、虽然Q4的数据好看，但是将库存量和库存品类的结构来看，滞销产品的比例还有很大，而且整个Q的询单转化率也跟前几个月持平，因此很难保证在未来几个月的销售情况的大幅度提升。

所以分析能力才是咨询需要具备的核心能力。

而一个麦肯锡咨询顾问可能碰到这些的项目：

为汽车企业制定增长战略为物流企业制定销售团队能力提升计划为慈善基金会制定政府关系战略为银行制定零售银行转型战略为制药企业制定新药上市计划为互联网企业制定未来十年的规划……

但你作为一个顾问，不可能学过这么多专业，而麦肯锡也不会招收所有专业的学生。

所以顾问去做项目靠的不是“我学过XX专业”，而是靠的咨询方法论，在麦肯锡叫7-step problem solving（解决问题的七步法）。

这七步法看似简单，实则包罗万象，用结构化的方法将问题分解，从而各个击破。

那如何才能提高分析能力呢？

想要有逻辑的表达问题，我建议大家多读书多练习。比如Case in Point里面有很多基础的框架，那么你可以尝试使用Issue Tree去表达自己的观点。久而久之，你的思路就会越来越系统化。

无他，唯手熟尔。

你需要经过大量的练习，才能真正的从容应对

要练习，你会需要下面这些东西

1、咨询常用分析模型

2、顶尖咨询公司PPT模板

3、案例面试教学

需要的同学，可以联系我们，回复麦肯锡资料包即可

对于培训经理而言，培训效果是一个严峻的话题，又是一项不好完成的工作。累死累活，可还是总被批培训没效果，你应该怎么办呢？

培训花了那么多的人力、物力、财力，但永远面临一个严峻的问题：没效果。一说培训都觉得它很重要，但真正落实到工作中却又做不出价值，员工也觉得很多培训是浪费时间，只是应付一下走过场。

今天我们就来聊聊这个培训人避之不及、经理人嗤之以鼻、学员们醉眼迷离、公司里的不解之谜：“为什么培训没有效果？”

我们首先看看这个问题，他包含了两个名词：1、培训；2、效果。

我们需要对这两个词进行定义：

一、什么是培训？培训包含哪些动作？范围是什么？

二、什么是效果？怎样才算是有效果？标准是什么？

如果不知道要航向哪个港口，任何风都是逆风。

一、什么是培训？

第一个问题“什么是培训？”在不同组织和场景中有不同的答案。有些人把培训仅仅定义为一堂课，有些人把培训定义为员工从入职到成长的全部过程，包含了课堂学习、岗位辅导、日常管理、领导激励、绩效评估等所有过程。当然，大部分人对培训的理解都介于这两者之间。

究竟怎么定义培训并没有一个标准的答案。重要的也不在于这个答案是否“标准”，而是需求方和提供方对这个问题的答案是否“一致”。

归根结底，培训的核心还是“找到问题—分析问题—解决问题”这个模式，在工作中的过程大概如下图所示：

对上图中的每一个环节，我们都需要思考：谁来提问？谁来回答？谁担责任？谁来实施？

具体地说，需要问下面一系列问题：

谁来提出问题？（错误的问题导致错误的行动）谁来界定和分析问题是否真实？（问题有了，但没抓住核心，白忙活）谁提供经验、工具、解决方法？（提了问题，能不能解决）谁来教方法？（有了解决方案，怎么让大家掌握）谁来考核是否掌握了？（怎么判断学会了）谁来监督是否执行了？（怎么才算用了）谁来判定方法的使用是否正确？（用的方式对不对）谁来评估执行之后是否有效果？（用了之后有没有效果）谁来分析有效果或者没效果到底是哪里的影响？（有效果，是因为新方法的功劳吗？没效果，是哪个环节出问题？）上面每一个问题如果无人做或者做错了，都会导致整个过程是无效的。现实情况是培训工作往往只做了其中一两个动作，其他问题完全无人过问，也无人负责，导致整个行动都没有效果。

一个理想化的大包大揽的培训部门，是足以把上面的流程全部囊括到培训工作当中去的，从界定问题、分析问题、提供解决方案、培训、推行、跟踪、指导、评估一条龙服务到底。但哪怕最专业的培训公司，也很少有敢拍着胸脯说可以全包的，更何况几个人的培训部门？

所以究竟其中哪些环节算到“培训”这个范畴当中？首先要在这一条上达成共识，才能说到底是培训没效果还是其他行动没效果。

每个环节究竟由谁来负责？这个没有标准答案，要看组织中的职责是如何界定的。权责界定有一个原则：无责则无权。就是说这个事情做砸了，是谁承担损失？这个叫责任，谁负这个责任，谁才有权力进行管理。

人力资源部门到底是亲自去帮助、指导、约束、激励业务员工，还是协助直线经理人去帮助、指导、约束、激励员工？企业大学、培训部门到底是直接管理员工的工作和成长，还是帮助部门管理者更好地管理员工的工作和成长？到底是直接提供方法、解决方案、具体课程，还是帮忙去外部寻找课程，还是跟业务部门一起开发课 程？到底是提供培训组织服务，比如布置培训场地、买茶歇、拉横幅、调投影仪，还是提供培训方法和流程，使得培训更有效果？

我认为，大部分企业大学、培训部门的定位应该是帮助部门去培养员工，主要从内容和形式两方面进行协助：

内容上，一方面成为培训中介，帮助各部门收集、筛选、推荐外部培训资源，一方面成为课程开发者，帮助各部门进行知识管理，把个人经验显性化、组织化，内化课程、开发课程；形式上，一方面提供培训组织服务，一方面以培训顾问的身份，提供更有效的培训方法和流程。也就是上图中，蓝色箭头指的那一块。

二、什么是效果？

效果是相对于目标来说的，达到目标就是有效果，没达到目的就是没效果。如果没有明确的目标，就变成了“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”的情况。

所以一开始就要明确培训到底要达到什么效果，才能最后评估是否达成了目的。

一个常识：每个需求皆有代价。如果没有这个约束，所有的培训需求都是恨天高的，比如“听完课就恨不得加班到过劳死”“听完课就可以带着团队3个月干完整年任务”和“听完课就能跟华莱士谈笑风生”这样的目标。

下面表格给了一个范例，既要达到什么样的效果，大概需要付出什么样的金钱和时间代价：

上页表格中所有要求，都有对应的培训方法、形式。只有先确定目标范围和要求标准，才能确定投入资源的多少，最后才能确定采用什么样的方法、形式。

如果提出的问题是正确的，有解决方案，并且有明确的培训目标，那么培训的效果就有了基础。

三、怎么达成效果？

为了达成有效的培训，应该具备专业的培训专业技能，从课程、讲师、培训管理等各方面入手，专业的人做专业的事情。大家可以参看我其他写的文章，陆续会讲到培训的各个方面。这里大致介绍一下。

一个完整的课程应包括以下内容：

需求，目标，学习前提：要解决什么问题（确定范围），达到什么目的（确定程度），对学习对象有什么要求（确定学员）核心理论、方法：用什么方法解决上述问题，想让学员掌握什么知识、技能。不一定是系统理论，也可以是一个小方法，小技巧。课程结构大纲：上述内容先讲什么，后讲什么，怎么讲，才容易让学员理解，要让课程层次分明，逻辑清晰。案例，范例，演示内容：用多样化的呈现方式，如举例子，讲故事，给示范，播视频，做演示等方法，让学员容易理解和记忆。教学方法设计：避免单一的填鸭式教学，要用提问、讨论、实操、演练等方法，务必让学员动起来，参与进来。课堂活动：设计好课堂游戏、段子、笑话等内容，引导课堂气氛，吸引学员注意力，调节情绪，避免学习无效。考核设计：一切都以结果为标准，设定好的目标一定要达成，用考卷、演练等考核方式，设定标准，严格打分。所以一个完整的课程材料应包括：

《讲师手册》：合格的讲师照着讲即可完成授课《学员手册》：学员学习教材，完整PPT《培训素材包》：音频，视频，阅读材料，案例等《考核工具》：考卷，评分表，跟进表等同时在授课时应遵循以下三个原则：

132法则：一堂60分钟的课程，应该10分钟讲理论，30分钟演示、演练、实操、互动，20分钟讨论、总结、分享。奥卡姆剃刀法则：整个课程只对目标负责，每一个环节都是为了达成具体的目标。怎样衡量目标是否完整呢？把所有跟目标无关的内容全部删除，课程依然可以接受，这个目标就是完整的目标。结果导向原则：凡是没有达到预定标准的学员，绝不予以通过考核。在上面的完整课程结构和授课原则的支持下，可以让培训工作能起到更大的效果。

综上所述，我认为保证培训有效果应该做到：

明确培训目标，提出有效的问题；明确各方职责，确定问题的解决方法；确认培训结果标准和资源投入标准；采取对应的培训形式；实施正确的培训方法。这样才能有的放矢。即使培训依然没有效果，再用PDCA循环来确认症结，从而对症下药。

张老师的分享很精彩，昨天下午我写了一首打油诗送给了老师：老师开讲社工建，有趣条理货正干。课上走神当不敢，但怕错过面和点。实践得出真经传，小拿如被春风灌。待到读书兴盛时，请来老师共颜欢！与大家共勉！

同事的抓拍功夫了得！

关于一些老师讲到的点，我在此按照自己的理解写一下心得，恳请各位拍砖。

一、社会组织的未来非常光明

这个是势，也就是趋势。老师不管用PPT的知识性分享还是分享自己的案例，都透露出这样的一个信号，对未来的社工建设与发展充满信心。当然，在这么出色，乃至走在全国社会组织发展前列的以张老师为代表的深圳社会组织，它们的榜样力量必将促使我们滨州当地社会组织的发展会如火如荼。

二、用心、专心、爱心，是推动社会组织发展的三要素

这三个关键词是张老师重复多次的，在正式讲课开始前，他讲到关于滨州社会组织建设的三个现象就已然把这几个关键词表现得淋漓尽致，这三个现象是道路安全岛的设置（可借鉴弃婴安全岛）、左转弯车道设置自行车道、协助交警警察发动全民文明停车行动。

而在张老师一直在讲的自己所做的个案及团队服务的项目，也皆是这三个关键词架构而成。

那么对于我们社会组织的萌芽草创阶段，这三大关键词更是必不可少。可称为是通往组织发展壮大之路的试金石。

三、关于讲课中的一些要点记录

1、作为萌芽草创期的社会组织，要学会一些基本的生存本领（保证自己先活下来）：

A、积极寻找生存空间，会哭的孩子有奶吃；（新生儿去找奶）

B、找行业基金会，政府部门；（去哪里找）

C、要有人才团队支撑；（凭什么找）

D、做出成效，落地有声。（持续喝奶长大）

人才队伍较合理的架构：有四大层次的人才，一是公益（机构）的领头人；二是专业人才（持有中高职称资质）；三是社会资源顾问（合作机构的影响力）；四是持证上岗的基层专业人才。

2、“辈辈成长”的借鉴意义

A、先调研，用问卷、视频、会议讨论等形式充分获知目标群体的需求；

B、开展活动，形式多样。成立育儿班，可以让老年人来观看妈妈怎么带孩子，亲子活动加入老年人的互动；

C、开展户外活动一定确保安全，可以统一买保险；

D、让老年人大有所为（和我们青晨八点的“无龄社区”项目相近）。

3、做给政府长面子的事，政府做不了、不能做、不方便做的事，我们做。有利于组织的社会公信力的有效提升。

4、为啥马云和张瑞敏合作？

因为张瑞敏有线下的渠道！所以我们要做实事，让政府、社区居民看得见的事情！（我们的青晨八点爸妈大学一定要和线下的实体平台合作）

5、三把利剑：要有社会公信力；要有文化、宣传品；要有人才。

6、小社工，大作为。

社工要做一个有爱心的倾听者、关怀者，这样能够走入服务对象的内心，切实解决他们的问题和困扰。

7、萌芽草创期的社会组织需要什么？

A、政府支持引导；

B、种子资金；

C、公益创投；

D、政策支持。

8、萌芽草创期的社会组织开展活动需要解决哪些问题？

A、没人参与；

B、活动没有吸引力，来了一次就不来了。

如何解决：

A、解决生源，加入激励荣誉机制，比如带孩子来的有奖励（节日大礼包等）；

B、保证新意，每期的活动内容根据参与人员设定，每期都不同，比如这一期亲子绘本，下一期沙盘游戏，再一期涂鸦等；

C、限额参与，根据场地和人员确定每期一定的名额；

D、充分调动参与者的热情，展开头脑风暴，激发自组织热情，扩大志愿者团队，进行常态化组织开展。

E、争取做到活动有灵魂、活动有人性、活动有记录、活动有传承。

前言

H公来是家外贸进出口公司，产品涵盖野餐包、野营地毯、冰袋、花园工具等户外休闲用品，产品畅销欧美各国，是国内野餐包最大的生产企业，在业界有野餐包第一供应商的美称。公司人员主要为外贸业务员和跟单员，经过10多年的发展，公司年销售额数亿元。因市场环境的急剧变化，为了谋求更大的发展，公司老板深谋远虑整合资源，与合作多年的生产制造企业R，强强联合组成Y股份公司。同时大力开拓国内市场，公司战略规划未来几年内上市。至此，Y成为一家专业从事户外休闲用品开发、设计、生产和销售为一体的综合性公司。

近年来，国内掀起一股建设企业商学院的热潮，有条件要上，没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训，在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，公司通过整合更需要培训体系的建立，为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前，公司对企业文化进行系统的提炼，制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划（如下图）。

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院，来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前，原来培训基础相对薄弱，没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说，需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素：制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求，公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量！

对公司而言，在知识信息时代，知识唯有被传播并运用才会产生价值！因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力

对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后，Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。

众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。

对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源！实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

（一）选：即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。

2、其次大力宣传，积极动员：要在企业高层管理者的支持下进行。利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。

3、最后内部试讲，考评筛选：培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。

Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。

（二）育：即内部讲师的培育

1、TTT训练、专人辅导：Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。这个环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。

2、培训测试、颁发证书：TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。

对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

3、建立平台，分享交流：Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。对于内部讲师来讲, 他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。

同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!

（三）用：即内部讲师的使用

1、开发课程、评审课件：TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。

2、课程试讲，上台授课：课件...

近日，偶读一则小故事，结合开展的物流咨询顾问招聘工作，细思有趣，与君分享。

一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：“通通不许动，钱是国家的，命是自己的”。劫匪回去后，其中一新来的博士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少。那老劫匪(小学文化)说：“你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？”

那么是“老劫匪”的经验更有用，或是“新劫匪”的学历更重要呢？

回顾当前咨询顾问的工作节奏与工作逻辑，找数+方法论+汇报演绎为物流咨询顾问核心武器。

就找数而言，关键词有机分解与动态调整、搜索逻辑的合理和准确、自有与商用数据渠道的沉淀、应用Excel/SPSS等工具的数据分析和图表制作。这些似乎都是经验。

就方法论而言，无论是麦肯锡七步法、金字塔原理，或是价值创造元素等等。这些似乎也都是经验的沉淀。

就汇报演绎而言，汇报PPT更是咨询顾问的看家本领，而成果汇报不论是30s电梯演讲，或是结论-分析的倒叙式结构，或是话题引入、逐步推理、娓娓道来，更是咨询顾问不断沉淀的基本功。这些似乎更是经验的沉淀。

那么对于咨询顾问而言，经验最重要吗？

笔者认为，如果团队需要的是一个短期合作的同事，而对其未来成长空间不做过多关注的角度来看，仅有经验就足够了；仅是掌握了咨询顾问的基本技能，已沉淀了咨询顾问解决问题的范式就足够了。

但是，如果团队需要一名长期合作，与团队共同成长、为团队创造更大价值的伙伴来说，学历则必不可少。某种角度，此处的“学历”代表的是学习新知识的能力、掌握范式的速度、推陈出新的创新能力，以及面对客户的“招牌”。

综上所述，对于一名物流咨询顾问而言，经验的是履职尽责、独当一面的基础，学历是厚积薄发、破而后立的内功。

虚心学习，是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路，也是唯一之路。

任正非斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志力，在中国5000年历史中无疑是空前的，在世界经济发展史上也极为罕见，这也正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。华为变革的例子告诉我们，学习管理变革，必须有端正、坚决的学习态度，虚心听取意见，还要全身心参与到变革当中，与老师共同研讨，积极改变——华为的成功，不只是因为IBM是个好老师，更是因为华为努力做一个变革的好学生。

*注：“40亿”是华为师从IBM初期阶段投入的费用

既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。

1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

谁说大象不能跳舞？

IBM作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊，经过80多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸。由于长期处于“胜利”状态，机构臃肿、官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。1992年，IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

历时5年励精图治的变革，在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍，销售额达750亿美元，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。

世界级老师让任正非怦然心动

【任正非总裁在IBM总部听取汇报现场，右一为郭士纳】

整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。

尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。

这一切，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出了上述结论。

40亿学费师从IBM

【50位IBM老师抵达华为】

周伟焜1947年出生于香港。以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。

鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了二个报价方案。

商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”

所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”

周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。

会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”

方案确定后，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界一流的设备供应商之后，于1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕。

“美式”诊断触痛任正非

1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，当然最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。但此次华为人发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。

比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。

1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：

一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；四、专业技能不足，作业不规范；五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……

当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。

虽然在此之前，任正非和其他华为高层都很清楚研发体系存在着问题，但又无法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了一个“T”型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，由于人满为患，又不可能临时更换会场，任正非便示意大家把会议桌往前后左右移动，然后在中间地带腾出一片空地，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。

做一个虔诚的好学生

尽管人数增加了一倍，但由于任正非正襟危坐、神情严肃，整个会场鸦雀无声。以至于在台上的翻译不小心解释错了顾问的一个英文单词，有位员工用很小的声音纠正了一下，结果被任正非用严厉的眼神制止。

十大诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的10％投入研发，应该是一个创新型公司。顾问不仅没有做出解释，而是声色俱厉地反问：“请二位阐述一下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”

经过翻译，顾问的“火药味”已经被淡化，但任正非还是从顾问的眼神和语气中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正非不停地做着笔记，还不时地点头表示赞同。汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

任正非的这番话，不禁让高层干部们联想起不久前他接受Hay顾问的一次访谈时，也曾召集了数十位华为副总裁参加旁听。当时任正非落座后对Hay顾问韦小姐所说的第一句话，便让所有在座的人大为吃惊：

“我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。”

显然，当时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度。而今天，他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是，让他意想不到的事情，还是接二连三地发生了······

尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在中国通信市场上获得的短暂成功的惯性中，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。

在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退……有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各种各样的问题：有的质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、华为司情，有的则直接告诉顾问：华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。

“一定要端正我们的学风”

如何让在家门口偶然打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，任正非的人格魅力和影响力发挥到了极致。

1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，他一落座便严厉地指出：

“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！”

“虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”

“学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？！”...

一、 视频资料（8：50—9：10）

视频资料包括公司的简介+公司团建的宣传视频，来参加培训的老师一般都会早到一会儿，播放视频让老师先看不会让他们感到无聊。

注：在坐座位的时候呼吁大家往前坐，为破冰游戏做出铺垫。

二、 破冰（9：10—10:00）

让新老师做自我介绍，相互认识。

每个人2-4分钟，按照15人参加培训，需要30分钟左右；用15分钟做自我介绍的破冰游戏“名字接龙”，游戏规则：按照座位的顺序依次接龙，如：第一个人说我是张三，第二个人说我是张三旁边的李四，第三个人说我是张三李四旁边的王五……以此类推，让大家对其他人有一个再一次的认识。

三、 公司发展过程、简介以及前景（10：10—10:50）

现在很多人在找工作的时候很关注公司的平台以及发展前景，这样的讲解可以让大家有很直观的了解和认识，等于说是给新老师吃个定心丸。（PPT辅助）

四、 教学理念、优势和教学成果展示。（10：50—11：20）

让新老师可以明确知道我们的教学理念能更坚定的在这里工作，让课程顾问明确我们的产品优势能更有信心的工作。（PPT辅助）

五、 课程体系（11：25—12：00）

讲完之后让新老师大致知道什么年纪什么程度的孩子应该上什么班次。这样如果下次再有百团大战的支持或者转介绍的话，自己也可以应对一些。（PPT辅助）

六、 游戏环节（13：30—14：30）

翻扑克牌游戏

道具：扑克牌一副，马克杯或其他小物件7-8个（给获奖队伍的奖励）

规则：团队需用最短时间把A-K共13张面朝下放好的扑克牌按照从小到大的顺序一次性打开，中途不能出错！每次只能过来一位学员翻牌，正确的话由背面朝上变为正面朝上，错误的话盖回原处，回去和下一位击掌，下一位学员才能过来继续翻牌，每位学员过来只能翻一张牌；两队比赛用时最短的队伍获胜。

游戏目的：

1. 培养学员的沟通意识；

2. 如何提升沟通技巧：表达、倾听、反馈；

3. 树立信息共享的理念；

4. 正确解决执行中的时间管理、人员分工等问题。

七、 规章制度（14：40—15：30）

1. 考勤管理制度

2. 工装管理制度

3. 优惠生管理制度

4. 转正考核标准

5. 晋升考核制度

八、 测试题（15：40—16：40）

九、 结尾（16：45—17：00）

统一的职业装，端庄高雅的姿态。这是公司培训？这家公司是做什么的？

练习基本站姿，保持一个动作，纹丝不动。礼仪老师说，只有平时刻苦训练了，才能在工作中久站不累。

姑娘们用头顶书籍练习站姿，要求双腿并拢，昂首挺胸，背部挺直，保持书籍始终不掉落，这就是训练优雅体态的秘诀！小仙女们要不要学一学？

这不是艺考，也不是空姐培训，而是深圳一家二手车企业——澳康达名车广场给员工定制的礼仪集训课，你猜对了吗？

澳康达在行业内外有很高的知名度，很多年轻人都梦寐以求能够加入。而只有通过重重考核的优秀人才方可被录取，然后还要经过长达两周的礼仪及素质训练，方可正式上岗。

训练中，礼仪老师会检查每一位学员的动作要领，发现错误，及时纠正。比如站立时，双脚的分开状态等；走动时，身姿是否挺拔，严格的标准堪比空姐选拔。良好的礼仪是一个人、一家企业的软实力，能塑造出良好的服务形象，需要认真严格的对待，丝毫不能马虎。从礼仪培训上，我们就能看出这家二手车企业为什么在业界口碑这么好了。

服务行业工作人员因帮助顾客和提供服务时需要用到蹲姿，下蹲时要自然、得体、大方。下蹲体现的是一种平和、亲切的态度。练习蹲姿，双腿最好保持一前一后，腰脊挺直，保持平衡。

8、练习微笑时，要求学员们用门牙轻轻咬住吸管，露出上方八颗牙齿，嘴角高于吸管，吸管两端不得碰到嘴角，嘴唇也不能碰到吸管。长时间的训练，会让肌肉记忆住动作，笑露八齿，能给一个人健康有活力的印象。

9、礼仪手势的运用也有规范和标准，掌心向上的手势有一种诚恳、恭敬的含义，给人一种优雅、含蓄和彬彬有礼的感觉。

10、练习坐姿，每一个动作都有严格的考究，细节之处都要力求完美。

11、澳康达在服务细节上可谓精益求精，通过这样的训练，客户享受到的体验感，已经超越新车行业的服务了。

12、为了训练出最好的仪态和气质，这群来自全国各地的姑娘们默默地努力坚持着，即使站的腿发麻，依然面带微笑，不喊辛苦不喊累，认真的样子，有一种别样的美丽

13、心中有车、心中有客，是她们的工作座右铭，全身散发自信光彩的她们，气质不输车模。

经过一天的辛苦训练，姑娘们一起合影，留下灿烂的笑容和青春靓丽的倩影。

一份付出就有一份收获，祝愿这群青春年华的姑娘们在奋斗的路上一帆风顺。