别人家的孩子，别人家的老师，别人家的学校，年底了要发年终奖了，别人家的公司也上场了。

别人家的学校叫做美国电子烟创业公司，在与万宝路香烟生产供应商奥驰亚集团达成128亿美元投资协议后，公司将获得20亿美元的股息。

公司管理层决定将这笔资金作为年终奖，发放给旗下1500名员工，预计平均每人可获得130万美元。

如此阔气的公司真的少见，是有钱抽疯吗？绝对不是，因为公司认识到每一位员工都是品牌的利益相关者，只有服务好员工，才能服务好客户，服务好每一位普通消费者。

员工的确是最重要的品牌资产，因为做品牌是一件长期工程，也是一个细致的工作，都需要公司员工完成，尤其是一线的面相市场的员工。

一般我们说品牌资产，都是指品牌专利、品牌认知度、品牌知名度和品牌联想等等，但其实应该再加一条——人才，员工服务好客户和市场就是人才。

一、为什么员工是公司最重要的品牌资产之一呢？

1. 员工直接服务于顾客

我们普通消费者感知品牌，更多地感受来自于市场一线，比如我点个外卖，除了是否好吃卫生之外，其他的评价肯定是这位外卖员工的服务态度。

还比如寄收快递，我对他们创始人、内部管理等等没那么多兴趣，我只在乎我的快速完好无损，按时到达，其他的就是快递小哥的专业性和服务态度。

这就是顺丰为什么能成为行业老大的原因，因为顺丰小哥的服务还是相对规范、标准，素质更高。

2. 企业对员工的态度是品牌声誉的一部分

我们平常人都会认为，对员工都不好，对顾客能好到哪去。反之，也是成立的。

比如华为，我们在校的时候就经常听说过，华为员工工资多高，待遇多好，甚至有些女士相亲都说要找华为男，低调务实，工作又稳定。所以，我们内心不自觉地认为这家公司很厉害，当然华为确实是中国民营企业的骄傲！

二、如何让员工更好地打造品牌？

1.全面培训员工，全面高效传播品牌

每一位员工都要能标准化介绍品牌、业务及优势：

用一句话把公司介绍清楚：公司叫什么，是做什么的，有什么优势；一句话把产品介绍清楚：产品名称叫什么，有什么独特优势，对什么人有什么具体价值；一两个词概括服务所有环节：好比“三大纪律，八项注意”，让员工能够更好地记忆以及执行。2.奖励员工，把用户点评当成重要指标

所有的服务环节可量化：都要设置成可量化的用户评论指标，不仅可以打分，还可以点评意见。建立考核模型，用户打分和评论作为发放奖金的依据之一。要通过测试才能上岗：要像顶级餐厅学习，没有经过培训和测试的不能上岗，要练习怎么托盘子、怎么问候，怎么接受客人询问，站在客人餐桌的哪个位置，多远距离等等，细节反应品牌的品位。

3.鼓励员工正能量，激发企业自豪感

面试沟通：员工也是人，人都有向善的一面，要在招聘环节以及新员工介绍的时候，面试官也要掌握一套相对标准的说辞。尤其要阐述公司对行业和社会的贡献，比如环保、健康、养老、教育等方面的差异化价值。即使最终面试者没有加入公司，也要尽可能宣传公司实力和形象。新员工培训：新员工培训也要有标准课件，内容要侧重如何激发他们的工作热情，如何提高他们的归属感，以及如何强化他们的企业自豪感。员工离职：员工离职也要好聚好散，不能认为公司是发工资的就高人一等。因为随着公司的发展，离开公司总的人数也越来越多，要正确看待离职。甚至要建立离职员工组织，让他们更好地介绍工作和创业机会。如此，老东家的口碑才能越来越好！ 有一句话说得特别好，不会照顾自己的人怎么照顾别人。同理，不会服务员工的公司怎么可能服务好客户，不会服务客户的公司又怎么能做好品牌呢？

人才是企业可持续发展的重要因素之一，随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，而员工自身在企业中积累的经验是最值得沉淀的知识资源。

企业最大的浪费就是经验的浪费

▲

企业中常常出现这样的现象：公司资深员工的离职意味着其所积累的经验和教训也都被带走，新进的员工到岗后要从头再来；一个部门的经验没有汇总整理，每个人都要从头成长，好经验没有得到有效推广；工作中出现的问题重复多次培训，但没有梳理出来，不能在过去的经验积累上持续成长，导致资源浪费。

企业最大的浪费就是经验的浪费。员工在工作中积累的经验没有进行有效的总结和梳理，而让后来的员工从头开始尝试并慢慢积累经验，这需要其适应公司环境和业务发展，且自身成长的速度很慢。越来越多的企业意识到组织经验积累对组织能力建设和内部培训质量提升的重要性，以及经验流失给企业带来的损失，因此开始尝试开展组织经验萃取工作。

组织经验萃取是一种方法技能

▲

组织经验萃取是知识管理中常用的一种方法技能，是将隐性经验显性化的有效途径，是组织内部知识管理者和培训管理者必备的工作技能。

组织经验即最佳实践，是介于理论和企业专家案例之间的可以复制的方法论；组织经验萃取就是将日常工作中的经验萃取为规律，并形成可以快速复制的工作方法。组织经验萃取不仅是组织沉淀知识和经验的必经之路，也是员工提高自身学习能力的有效方法，值得我们深入学习和探究。

组织经验萃取有道可循

▲

由于各公司发展情况不同，对组织经验萃取的需求也各不相同。通常情况下，组织经验萃取的方法和应用包括岗位任务分析、案例开发、课程设计与开发等。本文从三个方面介绍组织经验萃取的一般思路，并结合具体工作场景问题进行详细阐述。

第一，确定目的和主题。

组织经验萃取的目的是沉淀组织经验、传承优秀工作方法，但由于企业遇到的问题各不相同，所以在具体实施时就需要首先确定公司开展这项工作的最终目的是什么，进而采取有针对性的步骤和方法。

例如，公司开展经验萃取工作后，将内容应用于员工能力提升的培训课程，这就需要着重遵循课程设计与开发的方法论，最终确定经验萃取的内容。

确定组织经验萃取的主题主要是为了将工作内容聚焦，即明确企业最迫切需要解决的问题或最值得沉淀的经验是什么，只有先明确萃取主题才能将后面的工作进行细化并推行。

例如，开发新客户所花费的成本是维护老客户的3倍，而老客户带来的收益明显较高，那就可以设置一个主题为“如何维护老客户”，作为客户管理模块的一个部分；又如公司想要进行区域拓展，而员工A在过去几年中独自开设分店并运营成功，积累了丰富的经验，这也可以作为一个经验萃取的主题来做。

总之，确定目的和主题是组织经验萃取的第一步，也是关键步骤，只有目标明确、锁定范围才能更好地开展后续工作。

第二，内容萃取及整理。

组织萃取的目的和主题确定之后，就需要围绕这个中心点进行内容的搜集和整理。

首先，通过内外部资料收集和研读，了解所萃取主题工作的整体框架和基础知识。只有熟悉所萃取岗位的工作内容，才能用对方熟悉的行业语言进行沟通，抓住关键的信息，挖掘有价值的经验。其中，内部资料主要来自企业内部专家在工作过程中所产生的成果汇报文件、案例、经验总结等，需要项目组人员进行全面收集和整理。

其次，开展专家一对一的访谈或小组访谈，挖掘专家的“知识地图”，收集典型案例、分析任务挑战、提取流程步骤、整理方法工具等，获取全面的专家经验信息。

最后，结合理论知识和实践案例，将获得的专家经验进行整理和提炼，形成可以复制的工具和方法，这是组织经验萃取的关键点也是难点，具体成果内容包括工作流程、任务场景、挑战点、具体工作方法、技巧、话术等。

第三，知识输出及审核。

知识输出，即将萃取的内容整理后形成可供相关知识需求者传阅学习的文件，如培训课件、岗位带教手册和项目案例等。

其中，文件内容需要与业务专家进行多次沟通和确认，验证所提取知识点的准确性、是否具有针对性和概括性、是否需要进行深度挖掘等问题，只有通过评估的知识才能作为最终产出对外使用，并及时跟进其应用情况，进一步评估知识的有效性和适用性，便于后期更新迭代，实现组织经验的升华。

组织经验萃取有助于企业快速复制成功案例，提高组织效能，但组织经验萃取的过程也同样面临诸多挑战，如业务专家的选取、萃取师自身的知识储备、专家访谈过程中的引导技术等，都需要综合考虑。

组织经验萃取，你准备好了吗？

更多组织经验萃取的知识，欢迎关注后期分享。

参考文献

1. 孙波. 最佳实践萃取[M]. 江苏人民出版社，2017.

2. 饶强. 组织经验萃取下的蛋——理论篇. 中国人力资源网，2017.

文章所包含图片来源于CC0网站和网络表情包。如因插图内容、版权等存在问题，请于本文刊发30日内联系Knx-Institute进行删除，并就版权问题联系相关内容来源。

“TTT”不知道大家有没有听过？上次小编在石屹咨询开会的时候，了解到了这个缩写（Training the Trainer to Train）企业培训师，印象最深的是石屹咨询老师讲的那句“企业培训师在迈向专业化的过程中，有很多的授课技能需要更加娴熟，授课的方法也需要更加丰富，学员对授课的效果也充满期待。企业内训师在成长的道路上需要建立自我的授课风格，从不专业面向更加专业。”小编也觉得讲师的风格不仅仅体现在内容的精心设计上，对于一个内训师来说，大方自然的肢体语言风格，清晰表达、情感交融的声音演绎，处处表示着培训师的价值和风采。

其实内训师也分为三个级别，初级、中级和高级。今天小编主要讲的是中级TTT，石屹咨询中级TTT就是为企业内训师量身定制的课程，强化内训师在内容表现与肢体语言的协调统一，气氛调节与与场控及声音张力的提升等。

身为一个合格的内训师，我们一定要理解肢体语言在授课过程中的重要作用；理解声音语言的演绎对授课效果的有力支持；石屹咨询还特别提出了常见的肢体语言姿态、强化5个场景中肢体语言的表现力；除了掌握以上几点，石屹咨询还特别提醒了内训师需要掌握情感在声音语言当中的运用、掌握语音的声调与重音的结合使用；掌握朗诵的技能、掌握肢体语言与声音语言的协调性，让我们企业内训师的专业性更加强。

每个企业都有内训师，不知道大家企业内部培训师都有哪些特色呢？可以一起讨论哦~

文章来源：石屹咨询 Stone

谈到培训，很多管理者、员工都觉得其形式大于其作用，没什么效果，甚至是没必要。这是因为他们经历过的大多是无效的培训。

什么是无效培训

无效的培训有以下几个特点：

一、需求不明确

没有好好梳理培训需求，培训内容都是管理者说了算。不仅没有结合企业自身的发展、业务发展、员工发展的需求，而且为了贴合新潮流新方向，什么都往新概念上靠。虽然花了大价钱请来高级培训师，课程却是东拼西凑。员工不领情，培训效果也不尽人意，事倍功半。

二、 缺乏整体设计

好多企业缺乏体系的建设，培训都是照葫芦画瓢的流程：领导决定培训的形式和内容，接着研究培训主题，寻找讲师，确定场地时间，再一级一级往下传达给员工。这本身就是一个繁复的过程。而在初期投入大量人力物力之后，几个培训项目下来作用并不明显，很多管理者就此放弃。

三、过程枯燥无味

在培训内容并不契合实际需求的情况下，参训员工的学习心态和积极性就很难保证。培训讲师授课水平、培训方法、培训环境等也是良莠不齐，培训过程枯燥无味，效果自然不会好。

四、效果无法衡量

培训完或者考试完，学员们就地解散，就没有然后了。什么后续跟踪、结果评估，不存在的。不进行量化考核，培训真正的效果根本无法衡量。

如何提高培训效果

培训工作看似简单，实际却并不好做，要热闹容易、要场面也容易，难的是要效果。那怎样才能提高企业培训效果呢？

一、明确培训的内容

在开始之前确定培训的目的，给企业带来怎么样效果，现状是什么，想达到什么程度，以此制定培训内容。

二、细化培训方式

根据不同的培训对象制定个性化的培训内容，选择最适合的方式。

如果按身份来划分，针对管理层，就要加深对企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点；对普通员工就着重提高工作技能，突破原有的工作技巧；而对新员工则是加深对公司企业文化的理解，尽快的融入到企业大家庭中，消除陌生感。

也可以按态度和能力来划分，对积极、有能力的员工，可以直接客串讲师，充分发挥其才能；对不积极，有能力的员工，给予明确的业务目标、激励目标，进行正向引导；把积极、能力欠缺的员工列为重点培训对象，给予工作方法和训练；而对不积极、能力也欠缺的员工，培训企业的原则，明确淘汰机制，给予危机感。

三、保障培训过程

成立专家组完成制定课程，编制教材、课件、试卷，培训课程的必修、选修设置，学分及考核标准，选择师资。并从从物质和精神两个方面来设立培训奖励。

四、营造学习氛围

管理者以身作则带头学习。高层领导要经常与中层分享学习体会，中层再往普通员工传递，慢慢的就会形成氛围。另外要设立学习基金，学习与效益挂钩，内部讲师优秀学员优先评优和晋级。

五、培训效果评估

没有总结就没有提高，即使课程设置周密，学员反应完美，如果培训结束后没有或不及时对培训效果进行跟踪评估，不但无法对本次培训的有效性进行衡量，还影响到下次培训的效果。因此，企业应该根据实际条件，选取合适的方法对培训结果进行评估。

我们参考世界通用的柯氏评估法，分别评估培训的四个阶段：

反应，测量学员对培训的满意度;

学习，评估学员在培训完成后掌握哪些知识和技能;

行为，学员实现多大程度的行为转变;

结果，长期来看对企业绩效的影响。

六、使用一些小技巧

课程设计可以加入游戏化的元素，让培训过程生动有趣。

培训的形式可以变通，可以利用碎片时间、利用移动终端。比如录制精品课程组织在线学习，组成微信学习小组，利用晨会做5分钟培训等。

培训是一项系统工程，只要遵循科学的方法和流程，不断修正错误、积累经验、结合新方式，培训可以为企业未来的发展实施提供有力的支持。

一点感想

有些人对培训抱有太高的期望，认为培训是万能的，靠培训就能够立竿见影地提升业绩，这不现实。想要改变绩效，必须改变员工行为，这更需要公司的政策制度引导激发个人的改变的动力。想要使公司的整体提升，不能光靠培训，还得有相应的奖惩制度和企业文化的关怀来配套实施。

相信培训圈里的小伙伴们应该都听过“马斯洛需求层次理论”吧。

马斯洛是一名美国人，作为心理学家的他曾经在论文《人类激励理论》中阐述：人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

这五种需求就像一个金字塔一般，由低到高，层层递进。

其实，在企业培训之中，也存在着“马斯洛需求”。企业培训实施的目的在于人才的开发与培养。对于人才体系打造的过程，每一家成长中的企业也都是遵循着由点到面，有基础到精深的升级过程。

课程资源是企业人才培养的初级需求

国内的培训市场，从2000年起开始快速发展。从最初的公开课、内训课到2010年e-learning的兴起以及内部讲师课程的开发，再到当今的智能学习。在整个发展过程中，课程资源一直都是企业培训的基础必备资源。不管是电子课件还是线下课程，都是企业培训传播知识信息的载体。因此，对于企业来讲，课程资源是培训实施的最基础需求，也就是初级需求。

平台功能是企业人才培养的中级需求

当企业对于课程的需求得到一定程度的满足之后，下一步的目标则升级为对学习平台功能的需求。

企业培训实施及运营，需要借助平台进行管理。最初的在线学习平台基本上是以看课为主，随着技术的进步，平台的功能进一步完善，增加了调查、直播、考试、课程管理等众多新功能。这些功能的运用有效地提升了企业培训的效率及效果。

项目实施是企业人才培养的高级需求

当企业拥有课程资源以及学习平台之后，它的最新需求就是要整合这些资源，用来实现企业中的培训项目。

举个例子，每个企业之中都会涉及到新员工培训。新员工是企业发展的新动力，前期的引导教育则对新员工的稳定和提升有着重要的作用。新员工培训需要在拥有新员工培训课程，诸如企业文化、企业发展史、企业规章制度等，以及线上学习平台、线下拓展培训的基础上，作为一个培训项目去实施运作。这样，才能通过培训去促成企业人才培养机制的形成。

企业类似的培训项目还有很多，比如：基层岗位员工培训项目、经销商培训项目、中层领导力培训项目等等。这些项目都是企业人才培养的高级需求。

经验传承是企业人才培养的特级需求

企业最大的浪费是经验的浪费，随着人员的调岗或离职，经验也被带走。

企业战略目标的实现离不开企业内的优秀人才，单靠招聘引入，并不能真正解决企业的人才需求问题。而培训在这个过程中则扮演着举足轻重的角色。

对优秀员工的经验进行萃取并生成课程，再通过引入平台载体以及制定培训管理制度，进而完成经验的传承。这种传承的本质是打造出一整套人才复制的电子课程体系，只要拥有人员缺口，则可以通过这套体系快速地进行人才的复制。这种模式则是企业人才培养的特级需求。

企业培训中的“马斯洛需求”同样也如同阶梯一般，由低到高，层层升级。而熟知这种需求层级，对培训管理者来讲，则是推动企业培训有序、合理提升的良好途径。

上次给大家分享了：程序猿和产品狗撕逼大战！什么仇什么怨？为了确保解决方案的可执行性，作者做了一个PPT与相关部门人员配合执行，这是中小企业最实用的培训课件！有需要的请收藏！

初创的公司重点是执行力，当面有效沟通比流程规范重要，当企业处于成长阶段之前留下的坑就开始凸显，此时团队人员增加，融合困难，沟通成本高，撕逼成为司空见惯的事情，你会发现有讨论，无执行；有执行，无结果；有结果，无效果，这说明企业内部发展已经进入了流程化和制度化阶段。然后我们开始看各种管理的书籍，参加各种培训，引入各种规范的管理流程，结果还是发现效果不佳，这说明引入的不等于适用，因此我们在制定流程规范时一定要结合企业内部现状，整理出来一套切实可行，接地气的流程规范，以下是作者亲自经历的成长期流程规范，适用于管理50-100人的产品研发团队，如果你觉得有用可以收藏，如果你觉得有价值可以购买，如果你觉得需求进一步交流请加群！

一个企业的发展阶段，会遇到各设各样的问题：员工离职率高、员工对公司认同感不足、新员工不能快速的融入工作中，员工成长周期很难、中层管理人员管理无方。各种问题导致企业发展迟缓，甚至逐步衰败。那有什么良药可以解决这些问题呢，那就是“建设全面的培训体系”。

现在社会中，绝大多数企业都会安排培训，但是往往很多企业的培训效果不佳，归根结底就是没有科学的建立培训体系，培训体系的建设，不仅仅是照搬使用，也不是随便做一些课件、随便安排讲师培训；那该如果科学的建设一个培训体系呢，济南猎头公司是这么说的。

一、阶段性建立培训体系：

1、新人入职培训：新人进入公司后，针对新人进行入职培训，让新人对公司初步了解；具体培训内容如下：

A：公司介绍：详细的介绍公司的企业发展史、薪资福利、未来发展，让员工了解企业文化、展示公司美好的前景，加深员工对企业的认可度。

B：管理制度：每一个公司都有自己的规则制度，入职前让新员工了解企业的规则制度，便于后期的管理。

C：工作流程：很多公司入职培训基本上只安排“公司介绍”、“管理制度”等方面的培训，但是很多新员工进入部门后，还需要花费很多时间来了解、熟悉自己的工作流程。如果入职时就让新员工粗浅的了解自己的工作流程，这样会让员工进入部门后可以快速的进入角色，缩短了新员工学习、适应的时间。

2、技能培训：企业每个岗位都会有需要学习的知识和技巧，进行技能培训会让员工的工作更专业、更高效、更快速的成长。技能培训并不是随时找个时间，让员工集合进行培训，这样的效果往往会大打折扣，科学的培训设计应该是依照新人的成长情况、工作流程进入情况来安排技能培训；比如说猎头顾问刚入职时主要工作是寻访，所以初期会安排搜索简历、招聘网站的使用等培训，让他们快速的掌握寻访技巧；等猎头顾问到了独立安排面试、接触企业时，我们再安排“面试技巧”、“企业管理”等课程；总而言之，就是在新员工在刚接触到一个工作流程时，进行相应的培训，这样就可以最大化的优化培训的效果，

3、进阶培训：在新员工成长的过程中，企业会依照员工的发展状态，进行进阶培训。

A：企业了解新员工离职的周期情况后，针对离职原因分析，选择一个相应的课程培训员工，以达到奖励离职率的效果。比如说员工只要在入职一个月后离职，主要的原因是不能承受工作压力，那企业就可以安排新员工入职一个月时，培训如何有效的减压课程“心态管理”；从而让不能抗压的新人学会有效的调节压力，进而达到降低离职率的效果。比如发现很多员工离职原因是因为沟通不畅导致的离职，企业则可以在离职的节点，安排“沟通学”课程培训，让新员工学习、了解如果有效的和他人、同事、主管进行更有效率的沟通，从而间接的减少离职率。

B：新员工逐步走向老员工的“行列”后，会对工作逐渐的失去激情和兴趣，企业研究分析出这个周期后，安排一些“打鸡血”的培训课程，比如“成功学”，进而点燃员工的工作激情。

C：在工作中发现很多员工的工作效率不高、成长过于缓慢时；企业则可以给这类员工进行效率方面的培训，比如“成功人士的*的习惯”，让这类员工了解、学习优秀员工的工作习惯和方法，进而逐步提高工作效率

二、讲师的培养、筛选：

1、讲师筛选：常常会发现，同样是一个课程，不同的讲师授课效果则完全不同；所以说讲师也是培训的一个重要环节，讲师的筛选条件之一是讲师必须是一个资深人士，这样才能在培训中生动的表达培训内容的深处含义，同时因为比较资深的因素让学员更愿意倾听和学习。讲师还必须是具有良好的沟通能力和强大的气场，这样才能很好的掌控培训的现场。

2、讲师的培训：公司培训选拔讲师，往往大部分讲师之前并没有讲师经验，这样我们就需要给讲师进行培训，内容包括：授课语气、站姿、互动方式、如果提升会场气氛、培训方式等等。

三、课程的设计

1、培训课程的设计，必须依照企业的实际情况来设计制作，不要复制其他企业的培训课程来使用；所以需要先进行企业内部情况调查、分析后，制作最合适的课件。

2、课件的制作时，建立同时制作一个讲义版本，因为课件不一定都是课件制作人来授课，为了让其他讲师可以尽快的熟悉课件，讲义是最好的工具。

3、课程制作好后，前期建议找一些优秀员工、主管一起了解这个课件，给于一些建议， 我们可以把建议作为参考，修改出更合适的课件，这样你的课件就更契合企业的现状。

四、后期的维护、优化

1、前期的培训体系搭建好之后，我们可以收集培训数据，同时结合接受培训的员工各类数据，分析培训的效果，以便后期的优化课程。

2、培训课程加入打分制度，让培训员工给培训讲进行打分；定期早讲师团内部公布讲师的分数，优秀的讲师则进行颁奖和奖励；进而让讲师可以更认真的对待培训授课。

3、员工培训进行签到，后期可以在员工晋级、升职的行为上，把培训作为指标体现，进入让员工更愿意参与培训学习中，让培训体系融入人事体系中，进而发挥更大的作用。

培训，是公司培养人才，提升员工职业发展及为企业打造人才梯队建设的重要手段。

培训开发为员工提供职业生涯发展的学习平台，它基于公司战略与员工的职业发展，员工由于职业生涯的牵引不得不提升自我，提高绩效。员工个人绩效提升了，那么公司组织的绩效也相应得提升。

什么是新员工入职培训？

它是指企业将聘用的员工从校园人、社会人转化为企业人的过程。同时也是员工从组织外部逐步融入到企业组织或团队，并视自己成为企业一分子的过程。新员工入职培训，它是让新员工从了解熟悉企业、接纳企业、认可企业，到最慢慢融入企业，甘愿为企业付出个人才能，为企业添砖加瓦。那么，新员工是否愿意这么做，很大程度上取决于入职培训这段时间的感受，培训做得好与差，也将直接决定员工对企业的认可程度，有效减少新员工流失率。

不管新员工是一张白纸的校园人还是经验丰富的社会人，新入职培训的内容都应根据企业内部实际情况及公司战略而制定。它的内容一般包括：

1、公司介绍：公司发展史、基本情况、公司核心领导层介绍、公司组织架构图、部门架构图、企业文化、经营理念、产品大致介绍等内容培训；

2、公司制度：日常行为规范、基本制度、人事（考勤、请销假、离职等）制度、财务制度、劳动纪律、应知应会等内容的培训；

3、员工福利、薪酬标准和绩效考评制度。各岗位工作职责及应承担责任等内容的培训；

4、职业素养和职业道德、公共礼仪、行为规范等内容的培训；

5、后勤管理制度培训：员工宿舍管理制度、员工食堂管理制度

6、参观工厂各区办公楼：人资部、财务室、生产部等介绍；厂房及各车间介绍、产品介绍、把部门领导、组长及新同事介绍等；

7、企业优秀管理人，优秀员工的介绍及培训，鼓励、激励新员工

8、其它。

当我们确定了对新员工培训的内容后，接下来按照培训流程开展为期 X天的新员工入职培训。“凡事预则立，不预则废”。既然是对新员工入职培训，课件准备不可少。提前将培训的时间节点、地点、参训员工姓名和入职日期、培训课程内容介绍下发。

第一天培训：

主讲部门:人力资源部

负责人：XXX

培训内容流程：

1、准备工作：新员工入职培训签到表；瓶装水；培训设备检查（投影仪、麦、笔记本、荧光笔、）新员工欢迎致词；企业宣传手册；笔、记录笔记本、培训资料（人手一份）；

2、指定资深的HR为作培训师，如果企业内部有专门设定培训师最好。

3、培训师自我介绍，欢迎词。新员工见面会或自我介绍（破冰），讲述入职培训的重要性；

4、培训内容讲授：公司简介、企业文化、部门职责职责、员工行为规范、各类人事制度（考勤、请销假、入离职管理、奖惩制度）……

5、培训考核：笔试（试题自拟）、现场改卷打分，试题归入个人档案内。

6、培训总结及分享，次日新员工作安排提前通知，如在哪个地方集中，培训些什么内容？

注意点：

新员工入职上岗前，不建议让新员工加班；第一天培训结束后，HR应马上整理新员工资料，着手准备一周的新人跟进情况记录表。

第二天培训：

组织部门：人资部

主讲部门：用人部门

1、在培训室集中，由人资部工作人员带队，前往各部门报道；

2、部门经理致欢迎新员工仪式；介绍新老员工认识，介绍工位或办公位；

3、工作岗位职责、内容描述讲解；

4、“老带新”，指定一位老员工作为师傅，传、帮、带。期间除了教，还要考察员工的素质、纪律胜任能力等；

5、下发新人一周工作培训跟进表、由部门经理与之会谈，解决新员工疑问。

一周后培训：

1、再次集中入职新员工座谈会，谈谈入职感受及对公司的建议，提出发现公司存在问题。（可以下发纸张由员工写，不记名）；

2、培训测试：岗位基本操作内容的培训，不同岗位试题不同。

3、作新人一周内容培训评估，并且制度考核目标。

临近一个月或三个月前：

1、人资部提前知会部门经理，新人试用期将至，由部门经理与新员工面谈，填写试用期用人部门评语，部门经理及“教传带师傅”签字；

2、人资部与新员作试用期转正谈话；

3、试用转正表：新人填写试用总结自我评价，逐层审批，原件留人资部，财务部留一份计薪备查（转正与试用工资不同）

4、新员资料存档；

总结：不管是哪类新员工，经历过多家企业培训，只要在本公司接受培训次数多了，内容丰富了，时间久了，他们自然而然就被洗脑了，最后完全融入到自己公司当中来。我个人是这么形容新员工培训：“格式化新员工大脑，为其重装系统”。

培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。对于员工的内部培训，公司基本上都会投入大量的资源进去，旨在提高团队的业务能力和工作积极性。但是，一旦操作不当，进行的内部培训完全不能满足员工的需求，一切也只是白费力气。

如何能够做好内部培训，提高培训的效率，让员工在每次培训过后都能有所收获，主要应从三方面考虑。

01、课程设置

有时候培训课程本身挺好，但与员工的工作完全没有任何关系，没有任何的帮助和影响。这就是培训课程的选题出现了偏差。培训课程的设置一定要有针对性，单纯为了培训而培训，单纯流于形式，是不会有任何实效的。

提高内部培训的效率，课程的选题一定要充分结合受训员工的实际情况，比如自主的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等。在符合企业整体发展需求的前提下，应当尽可能贴近员工的个人需求，以员工比较喜欢的方式，结合工作岗位的需要来设置培训课程。

当然，脱离员工培训需求调查，或一味满足员工个人意愿，如此制定出来的培训课程都是不合格的。在确定选题之前，培训讲师要同受训部门负责人展开良好的沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等达成共识，力求课程内容详实、高实用性、高结合度，要在工作中有所体现，有效改善员工行为。

02、对讲师的要求

首先，培训讲师要真实并且深入地了解企业的发展情况、工作流程、人员素质，以及面对的外部环境和需要解决的问题等。而这也是做好课程设置的前提。

其次，培训讲师要具备相当的专业性。比如讲师对于培训氛围和节奏的把控，适当的互动与提问，甚至只是PPT课件的制作……如何能让受训员工喜欢听，并且能够听进去，是作为讲师必备的职业技能。

培训的形式多种多样，讲师需要根据实际情况，以实效为目的，懂得灵活运用。员工培训的形式，大体上可以分为三大类：演示法、内行传授法以及小组学习法。

演示法：受训者通常处于被动接受的一方, 包括传统的课堂讲解法、远程学习法等等。

内行传授法：要求受训者积极参与其中，从而展开学习, 包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像以及网络培训等。

小组学习法：小组化有助于受训者分享各自的意见和经验、树立起集体或团队的认同感、拉近同事之间的距离, 包括探险学习法、团队培训法和行动学习法等等。

03、评价与总结

离开培训室，并不意味着培训的结束。培训项目的评价是完整培训流程的最后环节, 热热闹闹地结束，而员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。这既是对整个培训活动实施成效的总结, 同时又给以后的培训活动带来了重要的信息, 为下一阶段的培训提供了方向。

对于员工内部培训，追求的是培训的结果。而如何使企业内部培训起到应有的作用，是每一位管理者都应深入思考的问题。

前言

H公来是家外贸进出口公司，产品涵盖野餐包、野营地毯、冰袋、花园工具等户外休闲用品，产品畅销欧美各国，是国内野餐包最大的生产企业，在业界有野餐包第一供应商的美称。公司人员主要为外贸业务员和跟单员，经过10多年的发展，公司年销售额数亿元。因市场环境的急剧变化，为了谋求更大的发展，公司老板深谋远虑整合资源，与合作多年的生产制造企业R，强强联合组成Y股份公司。同时大力开拓国内市场，公司战略规划未来几年内上市。至此，Y成为一家专业从事户外休闲用品开发、设计、生产和销售为一体的综合性公司。

近年来，国内掀起一股建设企业商学院的热潮，有条件要上，没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训，在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，公司通过整合更需要培训体系的建立，为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前，公司对企业文化进行系统的提炼，制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划（如下图）。

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院，来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前，原来培训基础相对薄弱，没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说，需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素：制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求，公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量！

对公司而言，在知识信息时代，知识唯有被传播并运用才会产生价值！因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力

对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后，Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。

众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。

对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源！实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

（一）选：即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。

2、其次大力宣传，积极动员：要在企业高层管理者的支持下进行。利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。

3、最后内部试讲，考评筛选：培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。

Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。

（二）育：即内部讲师的培育

1、TTT训练、专人辅导：Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。这个环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。

2、培训测试、颁发证书：TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。

对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

3、建立平台，分享交流：Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。对于内部讲师来讲, 他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。

同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!

（三）用：即内部讲师的使用

1、开发课程、评审课件：TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。

2、课程试讲，上台授课：课件...