内训师，不止是一名讲师，还是知识沉淀者、企业文化传播者、跨部门沟通协调者

为深入发掘内部优秀人才，增强企业内部不同部门之间知识、经验、技能的交流与学习，建立、健全内训师队伍。近日，云雀汽车面向全体员工开展了以“铸企业实力 扬青春风采”为主题的内训师选拔活动，并举办了为期两天的试讲选拔。来自各部门的数名骨干员工在试讲比赛中脱颖而出，成为云雀汽车内训讲师。此次活动形式新颖，对建设学习型组织有重要意义，充分彰显了云雀汽车“为员工创造价值”的核心价值观。

打好队伍建设的“能力拳”

组织企业内训师，建设学习型队伍，交流学习，开阔眼界，提升能力，形成一人带动一片的生动局面。

为了选拔出合适的内训师，云雀汽车采用了“严格与人性化相结合”的选拔标准。注重“软硬皆施”，既对硬性的工作经验和专业等做出界定，也有软性的基本素养要求，如语言表达力、课程研发力、问题分析解决力等。

毋庸置疑，此次活动得到了企业领导的极度重视以及各部门员工的积极参与和支持。公司董事 副总经理简玉斌、生产副总经理张玉霜等作为评委参加了评审。评委从课件制作、时间控制、授课台风、授课技巧、教学效果等方面，对候选人的授课内容及试讲表现进行综合考察和评分，并鼓励各位候选人持续提升授课能力，实现教学相长，共同提高。

比赛中，选手们发挥自身优势，从自身工作出发，联系公司实际和岗位职责，结合自制的PPT课件，现场分享了总装装配工艺，汽车发展历程，车间设备维护管理，员工信息安全，物料建卡，涂装基础知识，职场礼仪沟通技巧，新个税改革对个人的影响等内容。各参选人的现场发挥各具特色，逻辑清晰，思路明确，积极与现场评委互动。对此，在座评委均表示激情澎湃，受益匪浅。

提升企业软实力，增强品牌竞争力

公司董事 副总经理简玉斌表示，品牌和人才是企业最重要的软实力，云雀汽车的品牌国际化需要有很长的路走。而企业人才队伍的建设对增强企业软实力、助推品牌国际化有重要意义。

后续，公司将定期组织内训师选拔活动，充分发挥各岗位优秀人员在员工培训中的主导作用，着力于打造一支素质高、能力强、充满活力的内训师队伍，为企业汇聚发展力量，增添新的动力。

在今天公布的2018年度国家科技进步奖中，有这样一位特别的人：虽然他不是科学家，但科学家要实现构想，却离不开他这样的巧手。他就是来自上海航天设备制造总厂有限公司的特级技师王曙群——一位拧了30年螺丝钉的一线工人。

凭着这身本事，王曙群拧出了2018年度国家科技进步奖二等奖，成为上海今年唯一的工人获奖者。

曾参与多个航天任务

2017年4月22日，当看到天舟一号“追上”天宫二号，中国自主研制的货运飞船与空间实验室首次交会对接完美成功的时候，电视机前的王曙群终于长舒了一口气。

天舟一号对接机构已是他们团队研制总装的第七个上天的对接机构，相比前六个，大家似乎摸透了一些“套路”。但王曙群的心情依然紧张：每一次对接，他都会“偷偷”找一个地方看电视直播，心情就像家有高考娃的家长一般忐忑。

熟悉王曙群的人喜欢叫他“老王”，也不知道这个“老王”的称呼是谁先叫起来的。四十出头的他，已被人叫了十几年“老王”了。不过，从他在航天装配岗位工作28年的资历来说，他的确无愧于“老王”之谓。

刚开始接触对接机构装配时，年轻的王曙群觉得不难，他说：“感觉再干个一两年，总能干成的。”没想到，随着工作不断深入，技术难题接二连三地出现，工作压力也越来越大。

在对接机构中，12把对接锁是核心部件。要在对接时保持平稳，不产生剧烈晃动，这12把锁就必须做到同步紧锁、同步分离，这样才能保证航天员的生命安全。

调试初期，王曙群发现试验结果与设计出入很大，而且各种偏差毫无规律可循。但他没有气馁，而是耐心地寻找突破口。在150万个数据中，他提炼出钢索紧固螺母的旋转角度与钩间距、钢丝绳张力及绳轮角度之间的量变关系，形成了每变化1°的装配对应关系表。他制订了科学的试验方案，不仅使柔性传动的对接锁系快速精准地调整到同步，而且使同步稳定性从最初的3次提高到50次以上。

对于一些看似不必要的细节调整，“老王”选择自讨苦吃。

有一次，对接机构差动组合在测试区测试，输出效率出现衰减状况。根据设计工艺，输出效率参数属于正常范围，只是数值处在边缘。对此，可以不做改进调整，“老王”却自告奋勇。在他看来，“太空之吻”没有彩排，这么多年工作一朝验收，要么满分要么零分，更何况还关乎航天员的生命。

工作台上，王曙群不是把差动组合拆分开来分析，就是在苦思冥想，或者在做试验。“到底是什么问题？”问号整天在他脑中盘旋。功夫不负有心人。三个月过去，他找到了问题症结，迅速着手改进，结果输出效率比设定参数最低值提高了10%。

这次天舟一号对接机构总装中，整个总装测试试验周期从原先的六个半月缩短至四个半月，提效明显。王曙群介绍，这种提效得益于整个团队的成长，也得益于生产流程的优化。在吃透技术状态的基础上，很多串行生产优化为并行生产，节约了大量时间。在同事眼里，王曙群团队有一个最大特点：拼!同样的装调任务，通常别的团队需要一周完成，而他们却不到两天就全部装调到位。“明明是技术工人，但他们甚至经常把研发的活儿也揽了。”

70后，生活在闵行，也曾迷茫彷徨

1970年出生的王曙群，从小生活在上海市闵行区。16岁时，他从闵行六中初中毕业，考入了家附近的新中华厂技校；三年后，又按部就班分配到新中华机器厂成为一名普通工人。

他进厂的第一个工种，是钳工。看似再平凡不过的岗位，并没有让王曙群有所懈怠。錾削、锉削、锯切、划线、钻削……他跟着师傅单培林，每天认真地在钳工台上学习着这些基本技能。

当时的新中华机器厂是一家军工企业，但由于产能低、技术也相对落后，并没有形成打得响的拳头产品。反倒是在上世纪80年代中后期，企业向民品发力，由他们厂生产的“航天牌”冰箱，一度成了老百姓追逐的对象。

王曙群的脑海中，至今有着清晰印象———那会儿来厂里拉冰箱的卡车常会在厂门口排起长队。“冰箱卖得好，我们工人的福利待遇也跟着上去。”他说。只可惜好景不长，随着竞争的日趋激烈，该厂的民品生产逐渐走向低迷。他告诉记者：“当时厂周围很多人都说，造导弹的不如卖茶叶蛋的。自己企业效益不好，我们心里也很忐忑。有不少人也就辞职‘下海’了。”

能够让王曙群坚持至今的，是师傅单培林一如既往的教诲。“他总跟我说，不管做任何工作，你都要学会在工作中自我规划和思考，哪怕只是一个小小的钳工，你也要想清楚，自己今后的目标，是继续扎根在工人岗位好好干下去，还是干脆去寻找更适合自己的方向？干我们这一行，不仅基本功要扎实，更要耐得住寂寞，很多工作都是从拧好一颗螺丝开始的。师傅还经常拿倪志福等工人楷模给我举例。”王曙群回忆道。

深思过后，他决定跟随师傅的脚步，潜心研修技能。1995年，王曙群参加了上海航天技术研究院的高级技工培训学习，成为了一名技师，并开始参与载人航天型号对接机构的研制工作。当时，企业重新实施军民分线，军品科研生产部分从新中华机器厂分立出来，被命名为上海航天设备制造总厂，主要承担运载火箭研制、生产和总装，载人航天、深空探测以及部分卫星零部件的研制和生产总装任务。当时的王曙群就在心里暗暗定下了目标，要通过自己的努力，早日攻坚克难，啃下对接机构这块硬骨头。

那些年，在偌大的厂区内，王曙群每天最多只能见到一次太阳———早上来上班时有阳光，等到下班，天已经完全黑了。碰到做单机热循环实验时，一套37小时的实验，他往往连厂房都不会出，不着家成了常态。饿了，就去办公室吃两口饼干；累了，干脆在实验室门口的过道支上一张钢丝床眯一会儿。光是这样37小时不停顿的实验，在整个对接机构的研制中，就需要做31套。

尤其是2008年到2011年，是对接机构研发最关键的冲刺阶段。那段时间，王曙群的头发大把大把地掉，只要一摸脑袋，总伴着几十根头发自然掉落。家里的事，他已经完全顾不上了。自己儿子的生活由家里老人全权照料，学习则交给了身为小学教师的妻子。甚至有一回周末加班，妻子在市区临时有事，让王曙群去补习班接儿子，走到厂门口的王曙群却不知何去何从，最后还是儿子自己冒着大雨走回了家。

如此心无旁骛的闭门奋斗，绝非每个人都能坚持到底。但王曙群却凭着一句句“再干一两年就能成功”的坚定信念，见到了胜利的曙光。

不能只甘当“老黄牛”，而要找到“不可替代性”

全国五一劳动奖章、全国技能能手、载人航天工程突出贡献者、十大工人发明家、上海工匠……伴随着成功纷至沓来的，是一个又一个荣誉。这几年，王曙群有了自己的技能大师工作室，但在他看来，不能把所谓的大师工作室当成“荣誉机构”，而是应该作为一个创新平台，引领同事和徒弟们共同前进。

“很多人觉得我们是‘老黄牛’，但我一直跟徒弟们说，我们这工作最终是要出产品的，绝不能只甘当‘老黄牛’，一味地‘听指令’，而是要多动脑筋、多思考，想方设法在岗位上找到自己的不可替代性。”

在厂里，尽管这么多年从事的都是操作，但无论是设计还是工艺的同事都很佩服王曙群，称他为“双料特级技师”。因为在对接机构的研制中，王曙群常有“奇思妙想”，并牵头研制了五十余台套专用工装，使整个装配时间缩短了五十天。

王曙群给记者举了这样一个例子———在对天宫一号的对接机构部件进行实验时，他们曾发现在低温某个点时传感器信号会不稳定。“比如它在低温30℃的时候没问题，低温40℃的时候有反应，到了低温50℃的时候又没问题了。大家足足想了半个月，从材料、设计、安装方式等各方面挨个‘怀疑’，但都一无所获。”后来，王曙群在和生产人员沟通中得知，生产人员在固定螺丝钉时，曾在簧片上多点了一些502胶水。多点的胶水流淌到了簧片表面，给簧片增加了一点点的厚度。

于是，王曙群便拿增厚的簧片和正常的簧片做对比试验，结果发现，还真就是这一点点厚度影响了簧片在不同温度点的屈服力。原来，虽说簧片压在圆柱体上的压力虽然只有几牛米，但是压力大的时候在工作中会产生磨削，改变一点点簧片力的性能，实际上就是改变了接触力，信号就会变得不稳定。

类似的操作细节问题，以前可能解决了也就过去了，很少会留书面记录。但王曙群坚持要将它写入操作规范手册。“你听过海恩法则吗，那是关于航空安全飞行的，说的是每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。我觉得在我们这个行业同样适用海恩法则。因为在我们这种单件小批量的制作过程中，人其实是最不可靠也最不稳定的因素。出现重大问题了肯定会引以为戒，但在每个人的工作中其实难免会出现一些小问题。这些小问题可能不易被排查，也不“要紧”，但一旦暴露在关键时刻，影响恐怕就是‘致命’的。”王曙群说。

2018年初，王曙群以工作室的名义牵头，搜集整理相关的　《风险案例集》，将大家工作中碰到的问题分层分类予以归纳，并通过PPT课件等形式，在日常的员工培训时给大家上课。就像记者在王曙群工作室和实验室里看到的那句标语：“做事有依据，做事按依据，做事留记录”。这句总结自失败的经验，正时刻提醒着王曙群和他的同事们。

这些年，已有15位同事陆续加入王曙群的大师工作室。他把大家分成培训、创新、攻关、交流等四个小组，分别利用业余时间开展相关活动。“前三个都是和业务紧密相关的，至于交流，以前我这方面并不擅长，多数时间自己闭门搞研究。但现在不光自己会主动参与，更会鼓励大家多和同行乃至其他的技能工作室交流沟通，寻求灵感。”他说。

王曙群告诉记者，看到宝钢的首席技师王军两度斩获国家科技进步奖，他就通过市总工会和王军大师工作室建立了联系。几番交流取经之后，王曙群回来鼓励大伙参与上海市科技进步奖的申报。功夫不负有心人，经过不断努力，目前团队已经斩获了两项上海科技进步奖。

2016年，王曙群成功获评“上海工匠”。上周，得知新一轮的“上海工匠”开启评选，他便积极鼓励一位同事通过市总工会的“申工社”App报名自荐。“我跟他说，像这样的事，哪怕单位没有名额推荐，自己去积极争取总是没错的。能不能选上‘工匠’另当别论，但至少我们要具备‘工匠’的能力与自信。”他还给加入工作室的各位定了个目标，凡是2011年以前进厂的，在明年之前，统统要想办法拿下“技师”职称。

换作几年前，要是有记者来采访，王曙群说他宁可悄悄躲进实验室。但这个下午，他却和记者足足聊了六个多小时。“多宣传，可以引起更多人对产业工人的关注。尤其像我们这样的工作，需要一支耐得住寂寞的稳定队伍。这样的队伍，除了要具备家国情怀，也需要相对稳定的收入保障。我希望媒体能帮我们适时呼吁呼吁，切实提高产业工人待遇，至少要让新进厂的年轻人感觉有奔头，他们才能真正静下心来，踏实工作。”

作者：王星 张晓鸣

编辑：金婉霞

责任编辑：麟清

*文汇独家稿件，转载请注明出处。

编者按：

为切实提升辖区群众的安全的防火意识，增强企业消防安全责任人、管理人的管理水平和的实际操作能力，6月21日下午，广安消防前锋区大队深入台泥水泥厂开展消防安全培训。

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培训中，培训人员利用PPT课件，通过列举近几年发生的多起影响较大的企业火灾案例，深入分析了企业发生火灾的原因和消防安全管理存在的问题，强调了因消防安全意识淡薄、消防逃生技能欠缺而导致火灾事故造成的危害性和严重性，重点讲解了日常生活和工作中防火的基本措施、火场逃生自救方法、初期火灾的扑救、如何报火警等基本消防知识。并从企业消防安全责任、消防安全管理、防火巡查、火灾隐患的整改、消防安全宣传、档案台帐建立等方面入手，讲解了在日常工作中如何用“四个能力”内容更好的指导单位开展工作。讲解过程中，气氛活跃，员工们认真听讲，踊跃发言，不时提出一系列日查管理中遇到的实际问题，任建立参谋都耐心的给予了一一解答，获得了良好实效。

最后，组织参训人员进行灭火演练，并利用油盆等物品模拟简易的起火点，向参训人员讲解了灭火器的使用方法和灭火注意事项，参训人员纷纷上场亲身体验灭火器灭火。

此次培训活动，切实提高了企业员工的消防安全意识，维护了辖区消防安全形势的持续稳定。

编辑|向婷婷

来源| 广安消防

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前言

H公来是家外贸进出口公司，产品涵盖野餐包、野营地毯、冰袋、花园工具等户外休闲用品，产品畅销欧美各国，是国内野餐包最大的生产企业，在业界有野餐包第一供应商的美称。公司人员主要为外贸业务员和跟单员，经过10多年的发展，公司年销售额数亿元。因市场环境的急剧变化，为了谋求更大的发展，公司老板深谋远虑整合资源，与合作多年的生产制造企业R，强强联合组成Y股份公司。同时大力开拓国内市场，公司战略规划未来几年内上市。至此，Y成为一家专业从事户外休闲用品开发、设计、生产和销售为一体的综合性公司。

近年来，国内掀起一股建设企业商学院的热潮，有条件要上，没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训，在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，公司通过整合更需要培训体系的建立，为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前，公司对企业文化进行系统的提炼，制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划（如下图）。

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院，来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前，原来培训基础相对薄弱，没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说，需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素：制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求，公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量！

对公司而言，在知识信息时代，知识唯有被传播并运用才会产生价值！因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力

对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后，Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。

众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。

对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源！实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

（一）选：即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。

2、其次大力宣传，积极动员：要在企业高层管理者的支持下进行。利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。

3、最后内部试讲，考评筛选：培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。

Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。

（二）育：即内部讲师的培育

1、TTT训练、专人辅导：Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。这个环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。

2、培训测试、颁发证书：TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。

对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

3、建立平台，分享交流：Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。对于内部讲师来讲, 他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。

同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!

（三）用：即内部讲师的使用

1、开发课程、评审课件：TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。

2、课程试讲，上台授课：课件...

王老师整理了小学一年级语文上册句子复习资料，同学们在造句的时候可以参考一下这份资料。

老鸟实战——入职培训实操

大家好！一个从事培训近10年的老鸟，与大家分享一下，入职培训，到底培训什么？怎么培训？如果觉得有帮助，给个鲜花，点个赞！没时间看的先收藏起来！

每个公司会根据行业特点把入职培训的时间分为以下几种情况：

1、入职前培训—就是员工还没有办理入职，在入职前一周参加集中培训，帮助新人了解公司企业文化与规章制度，基本上不涉及业务的培训。

主要课程：

企业发展历程：介绍公司企业沿革，发展历史，老板的文化理念等，让新人快速认识公司，让公司形象变得更加高大尚！

人事规章制度：上下班时间，员工享受的福利、员工职业生涯规划、办公室管理规定等

商务礼仪：着装要求、日常行为规范、礼貌用语等

行业发展趋势：介绍行业发展空间、公司在行业地位、其它竞争品牌情况等

培训时间：1天

培训考核：书面考试、课堂满意度评估

小提示：入职培训中一定安排入职典礼，邀请公司高层对新人进行鼓励，让新员工感受到企业归属感

2、入职后培训—分为两种，一种是入职后若干天集中在一起进行培训，像消费品行业大部分都是如此，还有一种是入职当天进行培训，这种类型与前一种差不多，由企业人力资源部统一去组织协调，那么课程有哪些呢？

主要课程：

产品知识：主要由销售经理或老业务主讲，主要对产品卖点和标准话术讲解

销售技巧：主要由业务骨干或销售冠军主讲，主要是销售拜访的流程，实战的演练等环节

财务制度：主要由财务部主讲，报销流程、市场费用核销流程等

运营流程：主要由市场部主讲，涉及市场投入申请流程，核销流程等

市场实战：2人一组，带着样品去市场进行销售，1天时间将学习的内容进行运用

培训时间：3天

培训考核：书面考试、课堂满意度评估、销售数据

小提示：销售数据是指在培训中，安排新人实地去销售产品，大概是1－2天，考核目标达成率、顾客成交率两项内容。

接下来再聊一下，入职培训的课程是如何准备？一般大公司会由各部门主管、经理去准备相应培训课件，培训经理只需要审核培训的逻辑、汇编学员手册。小公司需要自己亲力亲为，整理公司相关制度，汇总形成PPT。总之，入职培训目的是让新人快速融入公司，了解营运流程，掌握核心技能。培训后还需要相关岗位人员去手把手的指导与督促。这样才能保证新人在3个月内安全的度过试用期。

培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。对于员工的内部培训，公司基本上都会投入大量的资源进去，旨在提高团队的业务能力和工作积极性。但是，一旦操作不当，进行的内部培训完全不能满足员工的需求，一切也只是白费力气。

如何能够做好内部培训，提高培训的效率，让员工在每次培训过后都能有所收获，主要应从三方面考虑。

01、课程设置

有时候培训课程本身挺好，但与员工的工作完全没有任何关系，没有任何的帮助和影响。这就是培训课程的选题出现了偏差。培训课程的设置一定要有针对性，单纯为了培训而培训，单纯流于形式，是不会有任何实效的。

提高内部培训的效率，课程的选题一定要充分结合受训员工的实际情况，比如自主的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等。在符合企业整体发展需求的前提下，应当尽可能贴近员工的个人需求，以员工比较喜欢的方式，结合工作岗位的需要来设置培训课程。

当然，脱离员工培训需求调查，或一味满足员工个人意愿，如此制定出来的培训课程都是不合格的。在确定选题之前，培训讲师要同受训部门负责人展开良好的沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等达成共识，力求课程内容详实、高实用性、高结合度，要在工作中有所体现，有效改善员工行为。

02、对讲师的要求

首先，培训讲师要真实并且深入地了解企业的发展情况、工作流程、人员素质，以及面对的外部环境和需要解决的问题等。而这也是做好课程设置的前提。

其次，培训讲师要具备相当的专业性。比如讲师对于培训氛围和节奏的把控，适当的互动与提问，甚至只是PPT课件的制作……如何能让受训员工喜欢听，并且能够听进去，是作为讲师必备的职业技能。

培训的形式多种多样，讲师需要根据实际情况，以实效为目的，懂得灵活运用。员工培训的形式，大体上可以分为三大类：演示法、内行传授法以及小组学习法。

演示法：受训者通常处于被动接受的一方, 包括传统的课堂讲解法、远程学习法等等。

内行传授法：要求受训者积极参与其中，从而展开学习, 包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像以及网络培训等。

小组学习法：小组化有助于受训者分享各自的意见和经验、树立起集体或团队的认同感、拉近同事之间的距离, 包括探险学习法、团队培训法和行动学习法等等。

03、评价与总结

离开培训室，并不意味着培训的结束。培训项目的评价是完整培训流程的最后环节, 热热闹闹地结束，而员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。这既是对整个培训活动实施成效的总结, 同时又给以后的培训活动带来了重要的信息, 为下一阶段的培训提供了方向。

对于员工内部培训，追求的是培训的结果。而如何使企业内部培训起到应有的作用，是每一位管理者都应深入思考的问题。

用对工具，人力资源管理更高效!

人力资源管理者普遍存在的疑惑：

关于招聘：

小微企业如何招到大牛?

招聘就是电话面试办入职?

最容易忽略的招聘风险，你知道吗?

关于培训：

员工对公司安排的培训不“感冒”，怎么办?

如何用入职培训留住新员工?

如何从无到有搭建企业培训体系?

关于薪酬：

核心员工提出不加薪就离职怎么办?

员工擅自离职，工资能不能扣?

小公司怎么做员工福利?

关于绩效：

绩效方案美如画，落地执行就变卦?

绩效就是公司变相降低工资?

小公司做绩效就是没事找事?

人力资源部内训课件，招聘、面试、培训、薪酬等技能快速提升的14套PPT

人力资源部内训课件14套源文件目录：

1、员工招聘实务培训PPT课件

2、面试官技能培训PPT课件

3、招聘管理与面试甄选技巧培训PPT课件

4、销售人员招聘和甄选诊测技术培训PPT课件

5、员工培训实务培训PPT课件

6、企业文化培训PPT课件

7、目标管理培训PPT课件

8、薪酬设计培训PPT课件

9、有效沟通技巧培训PPT课件

10、员工关怀培训PPT课件

11、团队忠诚度培训PPT课件

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14、商务礼仪培训PPT课件

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大家会使用PPT制作出员工培训流程图吗？假如还不会操作的话，就看看下面小编就带来的PPT制作出员工培训流程图的详细教程吧，希望可以帮助到大家。

1、安装office后，在桌面上新建一个ppt文件，打开，依次点击“开始”——“新建幻灯片”选项，在下拉模板中选择 “空白”模板。

2、然后依次点击“插入”——“文本”——“横排文本框”，在出现的文本框中输入内容。并对文本框中的文字进行 字体大小、字体颜色等内容进行编辑。

3、选择绘图工具，绘制需要的图形，并对图形底色和边框颜色等进行调整。之后在图形内插入文字，编辑文字。

4、添加导向箭头，指示前进路径。

5、重复上述方法，添加需要的项目块。相同图形可以复制黏贴，然后移动位置、编辑文字、修正图形继续使用。

6、初步示例作品完成。

上面就是小编带来的PPT制作出员工培训流程图的详细教程 ，大家都学会了吗?

关于员工礼仪、素养的培训课件有很多，但很多课件内容太多、太杂，没有头绪，缺少针对性，并且往往与实际工作存在一定程度的脱节。在这里，为大家提供一份简洁、实用的“员工礼仪素养培训课件（PPT版）”，这份课件分为外在形象、内在素养和日常礼仪三个部分，涵盖了员工从内到外，再到日常行为应该注意的地方，思路清晰，内容合理，有了它从此企业礼仪培训再也不愁找不到合适的课件了。请看下文：