编者按：

为切实提升辖区群众的安全的防火意识，增强企业消防安全责任人、管理人的管理水平和的实际操作能力，6月21日下午，广安消防前锋区大队深入台泥水泥厂开展消防安全培训。

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培训中，培训人员利用PPT课件，通过列举近几年发生的多起影响较大的企业火灾案例，深入分析了企业发生火灾的原因和消防安全管理存在的问题，强调了因消防安全意识淡薄、消防逃生技能欠缺而导致火灾事故造成的危害性和严重性，重点讲解了日常生活和工作中防火的基本措施、火场逃生自救方法、初期火灾的扑救、如何报火警等基本消防知识。并从企业消防安全责任、消防安全管理、防火巡查、火灾隐患的整改、消防安全宣传、档案台帐建立等方面入手，讲解了在日常工作中如何用“四个能力”内容更好的指导单位开展工作。讲解过程中，气氛活跃，员工们认真听讲，踊跃发言，不时提出一系列日查管理中遇到的实际问题，任建立参谋都耐心的给予了一一解答，获得了良好实效。

最后，组织参训人员进行灭火演练，并利用油盆等物品模拟简易的起火点，向参训人员讲解了灭火器的使用方法和灭火注意事项，参训人员纷纷上场亲身体验灭火器灭火。

此次培训活动，切实提高了企业员工的消防安全意识，维护了辖区消防安全形势的持续稳定。

编辑|向婷婷

来源| 广安消防

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听一个老人讲过一个职场故事，这个职场故事听起来很残酷，也非常现实，值得年青人借鉴。

故事大意是文革初期，一群大学生响应国家号召来到偏远地区，参加铁路建设工作。

其中有两人被分配到了隧道作业组，一个叫小胖（化名），一个叫眼镜（化名）。他们刚到新单位没多久，发生了两件事。

第一件事，嘲笑老工人胆子小。

某天，隧道刚进行完爆破作业，施工队长就喊着大伙儿进洞施工，这时有几个老工人磨磨蹭蹭，在洞口不是说烟没抽完就是水没喝够，总之就是磨叽。

这伙人到了洞口处，望了望还不敢进，有两个胆大的，勇敢地跑进去，突然又跑了出来，老工人们一个个灰头土脸，动作谨慎小心的样子，这一幕在两个大学生看来，很搞笑。

他们俩问身旁的老工人，为啥吓成这样？为了不笑出声，俩人还用手捂着嘴，可是越捂嘴，越想笑。

在一旁的老工人，没有回答，用异样的眼神看着他们俩。

第二件事，纠正错别字。

有个老工人在隧道施工方面号称“土专家”，在大学生看来，爆破作业的位置和装药量都是需要精确计算的，可这位“土专家”从来都是现场查看后直接估算。

一次，眼镜看见他又脏又破的记录本上，写了很多错别字，他提醒这个老工人，关键数据不能用错别字代替，这样容易出错或产生误差，大生学说话的时候还故意当着其他人说。

这个“土专家”感觉挺没面子，也没搭理他，收起小本本就去干活了。

当时的社会环境是知识分子已经被打成了“臭老九”，实际上政治地位很低下，可这两个大学生并不在乎。

一天，他俩又跟着老工人们进入隧道工作，也不知什么情况，他们发现身边的人越来越少，最后就剩下他们自己了。突然，隧道塌方了，两个人生生被活埋在里面，并最终遇难。

讲故事的老人说，隧道里要塌方前一般都有点预兆，比如上方隐隐约约的掉细小的灰土，很有可能会预示着掉大块的东西。

两个年青人树敌太多（没搞好人际关系）而且政治地位低下，老工人在逃跑时根本不想提醒他们（知识分子属于被斗争、被改造的对象），最终悲剧就酿成了。

故事的历史背景虽然久远，但职场法则并不会因时间而褪色。

因此，职场新人搞清楚一些状况，真的很有必要。

作为职场新人到底哪些方面该问哪方面不该问呢？

一、不问他人是非。

1、制度是非。

台湾著名学者曾仕强教授讲过一个案例，他说，如果你是新任领导，看见一个下属上班时间看杂志，你该怎么处理？

其实这个问题也适合问职场新人。

正确答案是装做没看见。

细想真对。一个老员工在上班时间看杂志，他知道自己的行为是违规的，但他还要看，这说明什么，说明这个人有装逼的资本，至于什么资本，对于职场新人还没搞清楚情况前千万不要去碰触。

还有一种情况，领导开会时，某个人经常迟到。你说他是故意的吧，他迟到的原因还有理有据的。但在别人看来，同事们都感觉怪怪的，领导也显示出拿他还没办法的样子。

你如果也看到这种状况，千万不要理直气壮地替领导发难。

2、人际是非。

谁是谁的小三，谁是谁的亲戚，这些人际关系跟职场新人是没有关系的。

你可以竖起耳朵听，但绝对不能传。

是人都会看脸色行事，职场新人也不例外。有些人仗着是某个高层的亲戚，说话口气比他上级还牛，在没弄清楚差误的情况下，很容易当直属上级的替死鬼。

比如，在公开场合帮着领导说公道话，故意跟领导一伙指责不服管的牛人等等。

对于部门里已经存在的“牛人”，你需要的是看清楚情况，而不是立即行动（包括说话）。

3、能力是非。

上面那个案例就是很典型的能力是非。

无论是身边的老人还是领导，每个人都有自己能力上的缺陷，其实作为职场老人，自己有什么弱点他们很早就知道了，至于为什么不弥补或者说去提高，原因很多，职场新人要学的东西很多，没必要拿自己的优势去比较他人的劣势。

如今的社会竞争日益加剧，任谁都会碰到两难的选择，比如说：

你不展示、不争取，别人就不知道或看不见你的能力和业绩，反之，你的暴露、张扬又会引来嫉妒。

唯一的生存方法就是看情况，特别是处理与人有关的事情时要注意他人的感受。

比如，上面那个案例中，眼镜纠正老师傅的错误数据时，如果能够换一个环境或者说换一种方式，多考虑老师傅的感受，人际关系的效果可能会有很大不同。

4、企业是非。

职场新人经常会发现某些人说一套，做一套，这里面的原因也非常复杂。

比如，有些领导在员工面前牢骚满腹，抱怨公司老板这个那个。突然有一天，老板亲临，他又会像哈爬狗一样摇头摆尾。

如果你为了讨好领导，他抱怨时，你也抱怨，他牢骚时你也牢骚，如果老板哪天突然变脸，你还没转过弯就陷进去了。

职场新人公开讨论企业战略，这是犯了大忌，这是为何？

原因很简单，你不了解情况。

那么问题来了，职场新人到底要了解哪些情况呢？

二、多问工作状况。

职场新人做好工作，其实就是要做到理性工作，根据老鸟们的经验，归纳为四个方面：

1、工具理性

把工作干好，我们总是会遇到使用工具的问题，这个问题很现实，也非常重要。

小张是开压路机的老司机，他刚调了岗，去开另一个项目部的压路机。新到一个项目部，虽然是老司机，但他算新人。

小张没有意识到自己是新人的问题，他在与老王交接时（压路机）没认真也没仔细。他心想自己都是老司机了，开这玩意儿没问题。

可刚接手不久，机器就出现了故障，原来这台机器是个老设备，在换挡方面有不一样的地方，需要特别注意，否则容易出现故障甚至出现机器事故（严重的机器故障）。

小张在接手时没当回事，老王看他很自信也没当回事，双方都没有认真交接工作，最终导致了机器事故。

因为小张是老司机，把机器开坏了实在说不过去，任凭他怎么解释，领导都不听，最终公司对他进行了严厉的处罚。

2、目的理性

职场新人的优势是比较听话，也容易听使唤，因此，总有些老鸟安排些活计让新人去做。新人其实也有好好工作的动机，为了尽快融入新的环境和团队，大都能主动工作。

小张是部门的培训助理，他主要的任务是协助上级完成课件PPT的制作工作。

一天，小张正忙的时候，部门老员工李姐喊他帮忙，说姐今天不舒服，帮忙去市里送个文件；又一天，部门老王喊他帮忙，说自己今天有紧急任务要赶，请他帮忙写个材料。

就这样，小张一会儿帮助这个一会儿帮那个，可自己的工作却丢在了一边，上级主管检查工作时，发现他没有完成，狠狠地批评了他。

事实上每个岗位都有自己的工作目标，基于自身职责的工作目标是排在优先顺序之前的，为了搞好同事关系，可以帮助他人工作，但前提是尽力而为，决不能忘了主业。

因此，工作的目的性一定要搞清楚。

3、交往理性

职场新人在最初工作的人际交往中，要特别注意工作上的配合。

小张是项目团队借调来的新人，工作上她主动积极，对于领导安排的各项任务都能很好地完成。

一天刚下班，小张和同事小李正要出门，她们看到同事老王满头是汗的抱了一堆材料进来，老王跟小张不熟，没好意思跟她说话，于是冲着小李说，小李呀帮忙把这些材料复印下行不？材料太多了，明天项目上着急用的。

小李说，行啊，于是她拉着小张正要过去，可小张借口家里有事就先走了，最后是小李帮助完成的。

又过了一段时间，项目组里的钱大姐要赶份策划书，正好赶上周末，大家约好了一块讨论下，可小张借口家里有事没去参加。

类似的事情又发生了几次，逐渐有人在项目领导面前说小张的不是，项目领导也感觉到了小张的人际关系没处理好，为了不影响整体工作，小张最终被调离了项目组。

小张心里是这样盘算的，她认为无论哪一种工作，包括工作配合，最好由领导安排，这样既师出有名，工作又有功劳。

可事实上，领导要安排和考虑的事情太多，很多临时或衔接上的任务无法预见，这些工作从团队的角度来看，大家都有义务去完成，因此，工作上除了完成本职，更要有义务配合。

小张只想做领导安排的，不想通过协作建立人与人之间的理性合作关系，故而被淘汰出局在所难免。

4、价值理性

职场新人要建立两个基本的价值观：一是该加班的时候无条件加班；二是与上级领导保持高度的一致

先说第一点。

加班体现的是一种奉献精神。

我们经常听到老鸟说，新人要多干一点，多奉献一点。并不是老鸟们偷懒，想要让新人多干，而是你的付出行为，让大家感受到了你对他们的认同。

很多优秀的企业（包括国外），加班已成为一种文化，甚至是一种信仰。

第二点。

与上级领导保持高度的统一，这不是拍马屁也不是搞个人崇拜，他是一种态度、一种尊重。

这里强调的是工作规划的整体性和一贯性，它与附和领导说话不是一回事。

特别是在一个团队里，大家的协调运作靠得就是统一领导，如果因为你而出现不同声音，影响了整体战略，你的行为非常不合适、也非常不明智。

从某种角度上讲，不跟领导保持一致，也是对上级不尊重的表现。

说了这么多，我们总结一下。

职场新人不该问他人是非，要多问工作状况。

（各4个小点，共计8个方面）。

各位看官，对于职场新手，什么该问什么不该问你是怎么看的呢？

欢迎留言、分享。

前言

H公来是家外贸进出口公司，产品涵盖野餐包、野营地毯、冰袋、花园工具等户外休闲用品，产品畅销欧美各国，是国内野餐包最大的生产企业，在业界有野餐包第一供应商的美称。公司人员主要为外贸业务员和跟单员，经过10多年的发展，公司年销售额数亿元。因市场环境的急剧变化，为了谋求更大的发展，公司老板深谋远虑整合资源，与合作多年的生产制造企业R，强强联合组成Y股份公司。同时大力开拓国内市场，公司战略规划未来几年内上市。至此，Y成为一家专业从事户外休闲用品开发、设计、生产和销售为一体的综合性公司。

近年来，国内掀起一股建设企业商学院的热潮，有条件要上，没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训，在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，公司通过整合更需要培训体系的建立，为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前，公司对企业文化进行系统的提炼，制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划（如下图）。

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院，来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前，原来培训基础相对薄弱，没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说，需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素：制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求，公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量！

对公司而言，在知识信息时代，知识唯有被传播并运用才会产生价值！因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力

对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后，Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。

众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。

对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源！实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

（一）选：即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。

2、其次大力宣传，积极动员：要在企业高层管理者的支持下进行。利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。

3、最后内部试讲，考评筛选：培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。

Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。

（二）育：即内部讲师的培育

1、TTT训练、专人辅导：Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。这个环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。

2、培训测试、颁发证书：TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。

对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

3、建立平台，分享交流：Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。对于内部讲师来讲, 他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。

同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!

（三）用：即内部讲师的使用

1、开发课程、评审课件：TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。

2、课程试讲，上台授课：课件...

王老师整理了小学一年级语文上册句子复习资料，同学们在造句的时候可以参考一下这份资料。

老鸟实战——入职培训实操

大家好！一个从事培训近10年的老鸟，与大家分享一下，入职培训，到底培训什么？怎么培训？如果觉得有帮助，给个鲜花，点个赞！没时间看的先收藏起来！

每个公司会根据行业特点把入职培训的时间分为以下几种情况：

1、入职前培训—就是员工还没有办理入职，在入职前一周参加集中培训，帮助新人了解公司企业文化与规章制度，基本上不涉及业务的培训。

主要课程：

企业发展历程：介绍公司企业沿革，发展历史，老板的文化理念等，让新人快速认识公司，让公司形象变得更加高大尚！

人事规章制度：上下班时间，员工享受的福利、员工职业生涯规划、办公室管理规定等

商务礼仪：着装要求、日常行为规范、礼貌用语等

行业发展趋势：介绍行业发展空间、公司在行业地位、其它竞争品牌情况等

培训时间：1天

培训考核：书面考试、课堂满意度评估

小提示：入职培训中一定安排入职典礼，邀请公司高层对新人进行鼓励，让新员工感受到企业归属感

2、入职后培训—分为两种，一种是入职后若干天集中在一起进行培训，像消费品行业大部分都是如此，还有一种是入职当天进行培训，这种类型与前一种差不多，由企业人力资源部统一去组织协调，那么课程有哪些呢？

主要课程：

产品知识：主要由销售经理或老业务主讲，主要对产品卖点和标准话术讲解

销售技巧：主要由业务骨干或销售冠军主讲，主要是销售拜访的流程，实战的演练等环节

财务制度：主要由财务部主讲，报销流程、市场费用核销流程等

运营流程：主要由市场部主讲，涉及市场投入申请流程，核销流程等

市场实战：2人一组，带着样品去市场进行销售，1天时间将学习的内容进行运用

培训时间：3天

培训考核：书面考试、课堂满意度评估、销售数据

小提示：销售数据是指在培训中，安排新人实地去销售产品，大概是1－2天，考核目标达成率、顾客成交率两项内容。

接下来再聊一下，入职培训的课程是如何准备？一般大公司会由各部门主管、经理去准备相应培训课件，培训经理只需要审核培训的逻辑、汇编学员手册。小公司需要自己亲力亲为，整理公司相关制度，汇总形成PPT。总之，入职培训目的是让新人快速融入公司，了解营运流程，掌握核心技能。培训后还需要相关岗位人员去手把手的指导与督促。这样才能保证新人在3个月内安全的度过试用期。

培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。对于员工的内部培训，公司基本上都会投入大量的资源进去，旨在提高团队的业务能力和工作积极性。但是，一旦操作不当，进行的内部培训完全不能满足员工的需求，一切也只是白费力气。

如何能够做好内部培训，提高培训的效率，让员工在每次培训过后都能有所收获，主要应从三方面考虑。

01、课程设置

有时候培训课程本身挺好，但与员工的工作完全没有任何关系，没有任何的帮助和影响。这就是培训课程的选题出现了偏差。培训课程的设置一定要有针对性，单纯为了培训而培训，单纯流于形式，是不会有任何实效的。

提高内部培训的效率，课程的选题一定要充分结合受训员工的实际情况，比如自主的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等。在符合企业整体发展需求的前提下，应当尽可能贴近员工的个人需求，以员工比较喜欢的方式，结合工作岗位的需要来设置培训课程。

当然，脱离员工培训需求调查，或一味满足员工个人意愿，如此制定出来的培训课程都是不合格的。在确定选题之前，培训讲师要同受训部门负责人展开良好的沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等达成共识，力求课程内容详实、高实用性、高结合度，要在工作中有所体现，有效改善员工行为。

02、对讲师的要求

首先，培训讲师要真实并且深入地了解企业的发展情况、工作流程、人员素质，以及面对的外部环境和需要解决的问题等。而这也是做好课程设置的前提。

其次，培训讲师要具备相当的专业性。比如讲师对于培训氛围和节奏的把控，适当的互动与提问，甚至只是PPT课件的制作……如何能让受训员工喜欢听，并且能够听进去，是作为讲师必备的职业技能。

培训的形式多种多样，讲师需要根据实际情况，以实效为目的，懂得灵活运用。员工培训的形式，大体上可以分为三大类：演示法、内行传授法以及小组学习法。

演示法：受训者通常处于被动接受的一方, 包括传统的课堂讲解法、远程学习法等等。

内行传授法：要求受训者积极参与其中，从而展开学习, 包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像以及网络培训等。

小组学习法：小组化有助于受训者分享各自的意见和经验、树立起集体或团队的认同感、拉近同事之间的距离, 包括探险学习法、团队培训法和行动学习法等等。

03、评价与总结

离开培训室，并不意味着培训的结束。培训项目的评价是完整培训流程的最后环节, 热热闹闹地结束，而员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。这既是对整个培训活动实施成效的总结, 同时又给以后的培训活动带来了重要的信息, 为下一阶段的培训提供了方向。

对于员工内部培训，追求的是培训的结果。而如何使企业内部培训起到应有的作用，是每一位管理者都应深入思考的问题。

用对工具，人力资源管理更高效!

人力资源管理者普遍存在的疑惑：

关于招聘：

小微企业如何招到大牛?

招聘就是电话面试办入职?

最容易忽略的招聘风险，你知道吗?

关于培训：

员工对公司安排的培训不“感冒”，怎么办?

如何用入职培训留住新员工?

如何从无到有搭建企业培训体系?

关于薪酬：

核心员工提出不加薪就离职怎么办?

员工擅自离职，工资能不能扣?

小公司怎么做员工福利?

关于绩效：

绩效方案美如画，落地执行就变卦?

绩效就是公司变相降低工资?

小公司做绩效就是没事找事?

人力资源部内训课件，招聘、面试、培训、薪酬等技能快速提升的14套PPT

人力资源部内训课件14套源文件目录：

1、员工招聘实务培训PPT课件

2、面试官技能培训PPT课件

3、招聘管理与面试甄选技巧培训PPT课件

4、销售人员招聘和甄选诊测技术培训PPT课件

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大家会使用PPT制作出员工培训流程图吗？假如还不会操作的话，就看看下面小编就带来的PPT制作出员工培训流程图的详细教程吧，希望可以帮助到大家。

1、安装office后，在桌面上新建一个ppt文件，打开，依次点击“开始”——“新建幻灯片”选项，在下拉模板中选择 “空白”模板。

2、然后依次点击“插入”——“文本”——“横排文本框”，在出现的文本框中输入内容。并对文本框中的文字进行 字体大小、字体颜色等内容进行编辑。

3、选择绘图工具，绘制需要的图形，并对图形底色和边框颜色等进行调整。之后在图形内插入文字，编辑文字。

4、添加导向箭头，指示前进路径。

5、重复上述方法，添加需要的项目块。相同图形可以复制黏贴，然后移动位置、编辑文字、修正图形继续使用。

6、初步示例作品完成。

上面就是小编带来的PPT制作出员工培训流程图的详细教程 ，大家都学会了吗?

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