近年来，随着教育信息化发展的趋势，“互联网+教育管理”等新兴的教育管理概念风起云涌，势不可挡。而科技驱动人力管理正是社会进步、技术发展的必然结果，同时也给传统的教培行业管理带来了巨大的冲击与竞争，与此同时也打破了教培行业管理的局限性，传统的管理模式工作效率低，数据杂、效率慢、人员流失大；营销无力，满意度低、无规律、退费多，而科技与数字化管理能在教学模式、教学手段、学习方法、学校的管理方面带来巨大的改变与突破，彻底打破教培行业人为管理的新局面。

那么，数字化的学校、数字化的学校管理会是什么样？学校往哪里去？我们是直面还是逃避？是被动接受还是充分使用？这对学校的管理既是机遇，也是挑战；机遇在于我们将寻找到更多的教育改革创新的“商机”，挑战在于教育者的思想与行动能否与数字化时代同步发展。在机遇和挑战并存之时，我们应对的策略必须是不断努力，争取早日实现教育管理的数字化、信息化。

羚羊先生认为，只有更好的利用数据，才能够改变过去教培机构的无序及混乱管理，提升教培机构的整体品牌形象和管理方式。我们旨在以数字化促进学校发生颠覆性革命的教育管理情境，在传统教育的模式下与新技术进行融合而进行的一场教育信息化革命。由此，羚羊先生认为教培行业如果没有一个好的信息化管理系统，只会在管理的牢笼束缚之下渐行渐远。

有专家预言，“到2030年，大概有20亿个岗位将被软件和智能机器人所替代。” 这决不是危言耸听，这是即将到来的现实。举几个例子，餐饮行业有美团、饿了么；电影行业有猫眼、淘票票，这些被互联网信息化迅速兴起的行业已经逐渐取代线下的传统销售及运营模式。 一些教培机构在扩张的过程中，首先面临的就是团队的建设、人员的储备和管理。回归传统，我们在划课、排课的过程中可能需要两名老师，但是在羚羊先生的ERP系统中，可以节省一半的人力成本，并大大的加快运营效率。

据羚羊先生市场总监言道：“销售与业绩是培训机构实现获客和生源的主要渠道，而课程顾问是在一线直接与家长沟通的人，假如，一个课程顾问离职，在没有信息化管理的情况之下，带走的可能是很多重要客户信息。而羚羊先生实现了ERP的客户信息管理系统，高效、安全的记录客户信息、跟进程度等等，都可以以数据的形式完整的记录，实现客户管理信息化”。

随着整个教育行业的发展和持续发力，教培管理对信息化渴求的欲望也愈加明显。据统计，2018上半年，教育行业融资总额达到147.1亿元人民币，几乎接近2017年的全年水平，2018年已经有270个教育标的成功获投，超过去年全年的251起。而2018年的消费市场接近4300亿人民币。

由此可见，教育行业的本质就是一个现金流充裕的市场，但是，行业转结慢成为各大机构的痛点，就是当下大众所熟知的健身房，推销员让顾客办会员卡一次性缴纳一年的会员费后，顾客去不去，这笔钱已经消费掉了，这就是健身房赚取的“沉默成本”，但是，教培机构与健身房不同的是，家长缴纳一定的学费后，这笔学费是必须要分期来进行消耗的，这就涉及到续班率的问题。对此，通过羚羊先生的“家校通”功能，就可以实现家长与校区的全接触，通过平台信息化的运营模式，采用一对一线上沟通方式，让家长感受到校区的服务和专业化质量，从而提升续班率，打破传统的微信、电话等传统模式给家长与校区带来的沟通不及时，而产生的投诉问题。

综上所述，只有实现了信息化有了数据作为支撑，才可以真正的搭配高效的团队，不然，对于培训机构来说，招聘来的每个老师的教育程度不同，教学水平也不同，如何考核他们的绩效？而信息化的管理方式，可以把这一切数据化、图形化，用数据去判断哪个校区的教学质量好，哪个老师教学水平高，从而实现数据驱动管理的的关键钥匙。

羚羊先生ceo邹积超表示“只有实现教学管理数据化，才能实现精细化的教培管理新模式，用数据驱动管理，用管理带动销售；并通过多维度的数据支撑，及时发现校区运营、销售以及管理上存在的问题，彻底实现从0到1，从1到10的营销裂变，打破传统教育管理的新模式”

在当下，飞速发展的数字化技术让许多培训机构目不暇接，技术先进了，手段多样了，但许多培训机构的校长们却仍停留在使用PPT放映的水平上，其它的技术懒得去学，校区管理仍是老样子，因为如此，在学校推动数字化改革，是有相当大的阻力的。

总之，我们必须认识到尽管技术不可能代替人，但使用技术的教培机构在未来很有可能逐渐取代那些传统的机构。

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11月16日，集团经营系统人员商务礼仪及招投标业务实操培训会在集团一楼会议厅举办。此次培训会邀请到渭南市规划局讲解部主任薛娟花和陕西省采购招标有限责任公司魏玉才两位老师作授课指导。集团总经理助理赵一叶出席会议并讲话，市场开发部，各分公司、基层单位的全体经营人员以及合约部、企业发展部、工程管理一部等相关部门工作人员共计80余人参训。会议由市场开发部部长张礼鹏主持。

会上，赵一叶阐明了举办此次培训会的重要意义，要求全体参训人员用甘当“学生”的精神认真听讲，以“空杯”的心态虚心学习，积极做到学有状态，学有纪律，学有所成，学有所用。同时希望经营战线上的同志能凝聚共识，把经营工作既当职业、更当事业，既有感情、更有激情，真正把经营工作刻在心中、扛在肩上、落到实处，为四建集团更好更快发展贡献力量。

培训课上，薛娟花老师结合集团培训需求，从礼仪概述、职业形象、商务礼仪三个方面，全面讲解了仪容仪表仪态、站姿坐姿走姿、介绍致意握手等一系列礼仪知识，并通过现场实操练习的方式，让枯燥的礼仪知识变得直观易懂。

魏玉才老师则结合自己多年从事招标工作的经验，旁征博引、深入浅出地讲解了招投标法律法规知识及投标各环节的注意事项，同时还为大家讲解了PPP项目的相关知识，对经营人员投标工作具有良好的启发性、针对性和实用性。

参训人员纷纷表示此次培训受益匪浅，要将今天所学的商务礼仪知识和招投标实操技能运用到工作中去，当好集团公司的形象窗口，用扎实的业务技能开展日后的经营工作，为集团公司转型发展贡献自己的一份力量。

PPT颜色搭配规律

有许多初学者，对PPT并不是很熟悉，而他们也感到PPT并不是特别友好。这是许多初学者没有经过系统的培训，都喜欢自学成才造成的。说实话，作者特别佩服那些自学的人，毕竟他们的毅力不是一般的坚韧。可也劝告初学者：求己没有错，但也应当明白，借得外物反求自己，远远胜于求己。

经常听到某某大伽说，没有个三、四年时间，就掌握好配色系统，这个实在是不可能的事。这位大伽说得没有错，配色系统能够自学成才，占用的时间，可能不止三、四年时间。那么有没有一条快速掌握配色的方法呢？

答案是有，在百度上搜索：配色，就会看到许多“在线配色网址”。用在线配色的方法是快，可是对于学习者来说，可能并不是他们想要的结果。

那么有没有快速的配色方法？

其实在制作幻灯片时，可以用一些小技巧进行配色。方法：1、在插入图片中取色；2、在LOGO中取色；取色办法是使用PPT里的拾色器功能，如下图：

PPT颜色搭配规律：

赤橙黄绿青蓝紫，绿色中间行，7色全合大黑出；

红紫相配，搭配颜色分主次；

上身轻逸，下身沉稳，身色勿过三；

1种主色+2种次色=3种颜色；

主色简单重复且高频使用=少既是多；

次色单页简单用，跨页换辅色=多既是少；

黑白灰色不算色，什么颜色都百搭；

图片不算3种颜色范围内；

颜色上提加深，下压调浅；

3种颜色深浅相配可互搭。

注：此口诀为个人自编，仅供参考。

狼爷讲职场：旨在一针见血。

上次狼爷分享了自己的压箱货，整理了各行各业的PPT模板，免费送给大家，希望能简化大家在工作上的流程和提高效率，更重要的是能拿得出手！

后台收到了很多小伙伴的建议：希望能系统性的将一下ppt的过程。

今天，应大家请求：我将从构思PPT的逻辑角度为大家系统性讲解。

PPT模板

PPT的基础养成术后，很多人问我什么是模板。随着幻灯片的发展，幻灯片分两种，一种是模板设计，一种是项目制作模板。

我们现在经常说的模板，并不是指PPT里的母版，而是设计只有框架，但里面没有实际的内容的PPT。

那么，模板有什么用呢？当然是拿来套用。模板最大好处，就是简化了做PPT的设计流程。

职场上、你不可缺少的100份精选PPT模板、免费领取有需要的同学点击查看。

如何做ppt

动手做PPT前，你要知道的事：

你要知道，做幻灯片前最花精力的不是制作，而是前期构思。

也就是说，我们先要做系统性的思考，搭建系统思维，为我们接下来的制作做铺垫。

PPT的使用场景

首先，做PPT前，你要明确是用来演讲，还是阅读的。

如果你做一场演讲，却做了阅读型PPT，那么观众一定会非常累，而且削弱演讲人的价值；

如果你做一场专业的学术汇报，却做了演讲型PPT，那么估计观众很难理解你想要表达的内容。

所以，做PPT前，一定先明确你的PPT应用场景：演讲型还是阅读型。

制作ppt的3步骤

为什么要PPT内容进行梳理？

因为，内容没有经历过梳理的PPT，一点看头都没有。

我们如何对幻灯片的内容进行整理呢，其实就是三步骤。

1.明确内容的逻辑关系

2.确定内容的框架

3.内容的填充

今天：我们主要从逻辑关系这个点出发，狼爷整理了16种逻辑结构，基本可以覆盖所有领域和行业思路。

模板型

优点：可以根据需要自由组合选择其中几个部分

缺点：结构松散难以记忆。

时间轴

优点：有助于看清楚事物的来龙去脉

缺点：不容易切入重点

地点线

优点：适合结合地理位置来做分析

缺点：素材要求较多，工作任务加重

空间型

问题解决型

议题-对策型

机遇-对策型

优点：适合高成长性行业，或者信息不对称行业

缺点：大部分机遇经不起推敲

形式-功能型

特色-利益性

案例分析型

先抑后扬型

比较对比型

矩阵-图表型

平行结构型

自问自答型

数字榜单型

以上就是很全面的16种逻辑架构了，从接触到吸收信息，先让自己大脑有架构的概念，接下来就是加强锻炼的事了。

明确内容的逻辑关系

PPT的本质是内容的演示。

做PPT前，要想想我们的内容要怎样编排，才会让人更加容易理解。

如果做一个工作总结的PPT，应该先对过去的工作进行回顾，获得了什么成绩（是什么），然后为什么获得了这样的成绩（为什么）我们可以怎么样改进（怎么做）；

这，就是一种先后顺序的表达方式。

如果做一个企业或者学校宣传的PPT，应该是公司介绍、发展概况、客户介绍、产品介绍、成果案例。

这，就是并列关系，很像我们小时候写的议论文，总分结构。

结合栗子，我们发现，通过先后顺序或者总分结构，让别人更好的理解我们的PPT内容的逻辑关系。

确定内容的框架

确定好内容的逻辑关系后，你具体想表达什么？

我们可以借助用纸和笔，像我的朋友玩死队友（PPT培训师），每次备课都是这样。通过思维导图，来罗列你想表达的内容。

结合刚才的工作总结，我们要表达的内容框架应该有工作回顾，存在问题，改进措施，提升规划。

通过思维导图先分类，列举，发现我们的内容思路会更清晰，有助于我们更好的把握内容。

内容填充（提炼内容）

框架都出来，肯定要里面填东西了。

PPT不是word，不是把所有文字都往里面塞！

而是，对文字稿（一般做PPT都有文字稿）读全文，精简文字并对文字总结并提炼，是否能变成若干个关键词，短句子，示意图，图形化或形象化传达给对方，也可以在纸上画个图。

在这一个环节，你的PPT应该是长什么样子的。

或者，在纸上思考如何更好地呈现。

一般来说，每一页都有一个标题，类似论点，内容就是对论点进行论证，就像论证。

其实，做PPT前的内容梳理，才是做PPT正确的打开方式。

只有当确定好这些内容后，我们才需要开始动手。

前言

H公来是家外贸进出口公司，产品涵盖野餐包、野营地毯、冰袋、花园工具等户外休闲用品，产品畅销欧美各国，是国内野餐包最大的生产企业，在业界有野餐包第一供应商的美称。公司人员主要为外贸业务员和跟单员，经过10多年的发展，公司年销售额数亿元。因市场环境的急剧变化，为了谋求更大的发展，公司老板深谋远虑整合资源，与合作多年的生产制造企业R，强强联合组成Y股份公司。同时大力开拓国内市场，公司战略规划未来几年内上市。至此，Y成为一家专业从事户外休闲用品开发、设计、生产和销售为一体的综合性公司。

近年来，国内掀起一股建设企业商学院的热潮，有条件要上，没有条件创造条件也要上。Y公司的总裁江总非常重视培训，在公司内部建立了企业商学院。他认为在快速变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，公司通过整合更需要培训体系的建立，为企业文化的传承、人才梯队建设和学习型组织打造提供强有力的支持。在建立企业商学院之前，公司对企业文化进行系统的提炼，制定了企业中长短期发展战略目标。公司战略委员会对战略目标的实现制定了人力资源规划（如下图）。

人力资源规划中一项重要内容就是建立企业商学院，来满足公司快速发展的人才培养需求。Y公司整合前，原来培训基础相对薄弱，没有专门的人员和部门来做培训。因此对于Y公司来说，需要构建自己的培训体系。培训体系重要三要素：制度、讲师和课程。讲师是培训的重要载体，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。但单纯依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和公司发展的要求，公司更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动公司的变革发展。公司内部讲师的构建就是满足公司发展的重要力量！

对公司而言，在知识信息时代，知识唯有被传播并运用才会产生价值！因此，搭建自己的内部讲师队伍，搞好内部讲师体系的建设就显得非常关键。那么，作为企业管理者怎么来打造属于自己的内部讲师队伍？如何选拔、培育、使用、考评、激励和留住内部讲师？本文试图通过自己在Y公司中的实践进行分享，说我所做，做我所说，和大家一起探讨公司内部讲师队伍建设的一些心得。

一、内部讲师队伍建设是老板工程，借力不费力

对于Y公司来讲，要建立一支内部讲师队伍并不是件容易的事情。首先我们盘点了Y公司的人力资源素质状况。整合后，Y企业有员工1000多名。由营销中心、生产中心、研发中心、财务中心和服务中心构成，其中生产中心人员占75%左右。整个公司拥有大专学历以上人员所占比例10%，这部分人员年龄集中在25-35岁，整个队伍年轻化。中专高中以上文化的人员占50%，初中文化水平占20%，小学文化及以下人员占20%。

众所周知，要成为内部讲师需要具备一定的条件。内部讲师的人选主要是企业中高层管理者、业务骨干或技术尖子，这些人平时忙于工作，成为内部讲师只能采取内部兼职的形式进行，大多数利用完成本职工作之外的时间进行授课。公司高层认为培训是给员工最大的福利，因此内部讲师也主要以精神激励为主。而在目前这种人力资源素质不是非常优秀的状况下，要发展内部讲师需要借助最高层的力量。Y公司整合之前，员工所受到的培训非常有限。但Y企业有很好的企业文化氛围，从基层管理者、中层管理者到高层管理者都有比较喜欢学习的心态。企业经过10多年的发展，Y公司已经成为行业的领导者，在业界具有非常高的声望。公司内部具有很多优秀的研发技术人员，和公司一起成长起来。老板本身比较爱学习，通过到外部培训学习已经具有很强的培训意识。但中高层人员还需要再强化意识，让他们也认同培训的重要性，上下同心才能更快建立内部讲师队伍。老板亲自挂帅企业商学院院长，也是公司的荣誉讲师。借助老板每次外出学习回来公司召开中高层学习会议，强调中高层人员外出学习，回来后也要在企业内部做分享。大家一看老板学习回来都分享了，中高层出去学习那就更要分享了。

对于我们培训管理者来讲，很多企业的高层并不了解如何建设内部讲师队伍。因此如果企业老板没有真正重视此事，作为培训管理者我们有责任和义务进行“向上管理”。通过不断沟通去影响老板，让老板理解认同支持培训，并借助老板的力量推动中高层参与进来，至少已经成功了一半。这是一个职业人的价值来源！实践经验证明，老板的支持与表率是最有力的影响。对于国内很多企业来讲，老板是企业精神动力的源泉！当我们借力了老板，后面的内部讲师队伍建设就轻松得多了。

二、内部讲师成长的制度保障

一个完善的培训体系，制度、课程和讲师这三方面必须完善并环环相扣，互相支持。一般来说，行政命令的内部讲师，会抱有“事不关己高高挂起”的心态，一方面觉得准备课程授课会占用自己大量时间，另一方面也担心自己讲不好，导致培训效果不好。因此，在得到Y公司老板和中高管的支持下，公司制定适合本企业的《培训管理制度》和《内部讲师激励制度》，在内部进行热烈讨论，做了好几次修改，形成一套比较完善内部讲师选拔机制、明确内部讲师义务权利和激励机制。

我们与人力资源部做了多次沟通，把内部讲师授课与绩效挂钩，列入绩效考核中，作为一项岗位考核指标。内部讲师须在不影响自己正常工作外收集资料、制作课件和讲解，会占用一定的私人时间，所以应给予相应激励和帮助。高层管理者和培训管理部门有义务主动协助讲师解决培训过程遇到的困难。实践证明，规范的制度是内部讲师成长的重要保障，对内部讲师队伍的成长具有重要作用。

三、内部讲师的选、育、用、评、励、留

内部讲师队伍建设是个系统工程。内部讲师队伍的管理和激励是否充分地表现在选、育、用、评、励和留的各环节中，是公司内部讲师队伍建设成败的关键。下面重点介绍Y公司的内部讲师队伍建设中选、育、用、评、励和留各环节的过程。

（一）选：即内部讲师的选拔

1、首先列出Y公司选拔内部讲师的原则和基本条件：原则上内部讲师要高度认同企业文化，内部讲师选拔覆盖各部门和各层级员工。内部讲师基本条件从学历、年龄、工作经验、入职年限、个性特征、专业能力、语言表达能力等方面进行综合考虑。为了造势扩大影响，让更多人报名参与，我们把内部讲师某些基本条件定得比较低，比如学历，结合Y公司实际情况，对于技术骨干能手来说，他们是企业宝贵的财富，但他们学历可能只有初中水平，但他们完全可以成为内部讲师，因为具有非常丰富的专业经验，在公司内部也有很高的声望，所谓宽进严出！只要他们愿意并敢于上台，公司完全可以提供一个平台让他们展示和成长。

2、其次大力宣传，积极动员：要在企业高层管理者的支持下进行。利用公司内宣传栏、大型海报、悬挂条幅、公司内部网站、内部AM系统、中高管会议和员工大会进行全方位动员，使得内部讲师选拔工作更具有影响力和权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。同时也完成一次培训意识的宣导，为后续选拔工作开展奠定良好基础。凡符合要求的员工，可以通过部门推荐、个人自荐或是领导行政指定的方式进行报名。在这种强大的宣传下，总共报名了60人，人员来自生产部、销售部、市场部、外贸部、大客户部、研发部、设计部、采购部、行政部、财务部和物流部等各部门不同岗位,超出了我们原来的预期。培训部根据年度总体人才培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位和个人影响力等，从众多的报名者中选出符合要求的内部讲师培养对象。

3、最后内部试讲，考评筛选：培训部门初次筛选出符合要求的40名内部讲师候选人后，对这些员工进行审查，首先审查他们的工作绩效和工作态度，通过走访这些员工的同事和上级进行实地了解;其次审查他们的语言表达能力和现场感染能力，我们通过试讲来审查的，要求这40名内部讲师候选人制作一份PPT课件并做10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层、外部专家、人力资源经理和培训经理组成。PPT课件内容要求是行业知识、公司产品知识、研发技术、销售技巧、制度流程或者管理相关内容。为后续内部讲师开发课程内容奠定基础，做到一脉相承。

Y公司老板亲自参与评分，这个环节过程中，有部分候选人就会因各种原因放弃掉，完成自然淘汰。成为内部讲师需要具备愿讲，敢讲和能讲的特征。如果不具备这三点,即使评上内部讲师,后续的成长会比较困难。内部讲师不是用来摆设的,需要能在企业中传道授业解惑。评分内容包括内部讲师候选人台风、仪容仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、课程内容实用性、课件制作美观等维度设定不同的权重进行综合测评。根据现场试讲评分高低，同时平衡各中心各部门的工作需要，确定内部讲师人选20名！在公司内部公布这20名具有潜质的内部讲师名单，张贴他们个人照片，让这些人员具有荣誉感。同时对于没有当选的内部讲师候选人员表示感谢，并鼓励他们继续关注，内部讲师的大门时刻为他们敞开着。至此Y公司第一批内部讲师选拔圆满完成。

（二）育：即内部讲师的培育

1、TTT训练、专人辅导：Y公司培训部门负责对选拔出来的20名内部讲师人员进行培训技能方面的训练。经过综合评估，我们选定一家外部培训机构，邀请经验丰富的职业培训师通过2-3天封闭式讲授TTT内部讲师初级课程。这个环节分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。内部讲师系统学习讲师通用培训技巧、成年人学习特点、现场控制技巧、如何克服紧张、如何制作PPT课件、如何学会设计课程等。初步掌握内部讲师“编、导、演”的技能，同时树立内部讲师授课的信心。

2、培训测试、颁发证书：TTT训练结束后，Y公司培训部要求每一名内部讲师要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。每位内部讲师试讲进行录像，课后内部讲师可以自己观看了解自己的讲课风格。在还没开始培训辅导前让每位内部讲师就一个话题讲2-3分钟，然后录像。和训练辅导后的录像进行对比，可以看出辅导前后的变化。对内部讲师来说是个成长的过程,很多人会惊讶自己的成长!从心里感谢公司对自己的培养和老板提供的机会。

对培训合格后的人员进行内部讲师的资格认定，召集企业中高层管理者在公司内部召开隆重的会议，由商学院院长逐一给每位内部讲师颁发资格证书，并在公司网站和宣传栏进行公示和宣传，树立内部讲师的个人形象和品牌，增加内部讲师的荣誉感，正式聘任的内部讲师将纳入公司内部讲师资料库。首次颁发内部讲师初级证书，期限为一年。这样所有内部讲师都同在一个起跑线，为后面内部讲师的晋级认证奠定基础。

3、建立平台，分享交流：Y公司培训部门充分认识到颁发完内部讲师资格证书后,并没有完成任务。对于内部讲师来讲, 他们在讲师的路程上只是刚刚起步,他们需要学习的知识还非常多,距离他们成为合格的内部讲师还有一段很长的路要走。建立共享的学习氛围和平台是内部讲师最好的成长方式。因此,Y公司培训部门在商学院院长支持下,建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，E-learning学习，邀请外部讲师分享经验，以促进共同成长。Y公司内部建立图书馆,定期举办读书会等，这是正式的共享渠道。非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。气氛一上来,沟通就容易了,打破了部门墙,各部门效率提高了。

同时,Y公司培训部门积极寻找内部讲师建设方面优秀的标杆企业，进行外部交流，参观这些标杆企业,了解他们企业内部讲师建设的经验。通过内外部交流活动,让内部讲师开阔了视野,积累了经验,同时也在交流学习的过程中培养内部讲师的管理水平,可谓一举多得!

（三）用：即内部讲师的使用

1、开发课程、评审课件：TTT训练合格后，Y公司培训管理部门着手安排内部讲师开发课程了。由于他们还属于初级入门者，课程开发的技能并不成熟，运用模板和工具能够帮助内部讲师更为规范地进行课程开发。特别是内部很多讲师可能都不会熟练使用办公软件，对于制作PPT课件会感觉很吃力。一方面，我们可以让这部分讲师列出具体的课程大纲和课程内容，由培训管理部门的人员协助帮忙制作PPT课件，制作完成后再和内部讲师沟通完善。同时Y公司培训部门对这部分内部讲师进行基础的PPT制作技巧培训，让他们学会这些技能。起初标准不要太高，多鼓励这部分内部讲师，待他们熟悉一段时间再提高标准，以免打击他们的积极性。培训课件完成后，培训管理部门要组织高层管理者、内部讲师团和外部评审专家对课件进行综合评审，提出改善建议和辅导。

2、课程试讲，上台授课：课件...

年终了，

有公司的都在开年会，

没公司的在看别人家的年会。

但是有一点是毋庸置疑的，

就是越大的公司，

节目越“作妖”！

这不，昨晚，

在某短视频平台上，

就被新东方年会上的一首歌刷屏了，

这首改编自《沙漠骆驼》的《释放自我》

歌词写得非常大胆，

算得上是今年各大年会精彩节目之一了！

▼

5分钟的节目句句精彩，

用流量也要看一看

沙漠骆驼改编曲目《释放自我》

看完之后，

不得不说真敢唱啊！

这六位新东方的小伙伴，

为了新东方的发展，

冒着离职的风险，

也是豁出去了。

接下来是完整版歌词

↓

《释放自我》

工作里怪事真多

奇葩围绕着我

今天必须吐槽一曲释放自我

只想应付考核

不想踏实干活

出现问题只会互相甩锅

一个续班十个入口

用户不知该往哪走

哪里交钱才能报名成功

家长报名五个科目

有五个助教跟着

信息收集五遍家长要炸锅

什么独立人格

什么诚信负责

只会为老板的朋友圈高歌

领导随口一说

立刻讨好跟着

项目马上启动不计后果

找个学校试点

旅游城市优先

度假都不用再自己花钱

细数这么多年

从不来总部这边

难道是嫌北京学校太远

干的累死累活

有成果那又如何

到头来干不过写PPT的

要问他成绩如何

他从来都不直说

掏出PPT一顿胡扯

小程序做了几个

就连APP也没放过

做完就完了也不关心结果

您混完资历走了

只剩下脏乱差了

转场同业机构职位升了

什么节操品格

什么职业道德

只会为人民币疯狂的高歌

烂摊子从没管过

吹牛(滴—）从没停过

之前的PPT继续白活

一线工作从没去过

客服电话从没停过

借用户和员工的名义去胡说

重复的都抢着做

创新的没有几个

美其名曰“延续性”是怕担责

一个简单问题需要答案

董事长问总裁，总裁问校长

校长问总监，而总监问经理

经理问主管，主管问专员

专员还要问兼职

什么全球视野

什么志高行远

说好的三年规划每年都在变

业绩好功劳在你

业绩差不能怪你

或许是职能部门不够给力

白天黑夜工作

如此拼命奔波

要做出成绩才能对得起自我

前方迷途太多

坚持就有突破

正确做事就会越来越广阔

教育非常严肃

千万不能糊弄

对学员负责是一切的基础

虽然前路漫长

心中还有力量

别玩了个绝望中的那种希望

问题不会灭亡

只能自己变强

牛（滴-）的人在哪里都不会彷徨

新年有新的气象

热血依旧滚烫

要相信是金子早晚会发光

虽然通篇吐槽，

从最后两段的吹捧还是可以看出，

这六位员工的求生欲满满...

这首歌因为内容太过真实，

迅速在网络上传播开来，

网友们纷纷表示：

唱的不就是我们公司吗？！

安然_jinchang ：有才，哈哈哈哈

慕风眠 ：看了两遍，精彩

我所遇见的 ：这是已经找好下家了吧

来自非洲的大叔：最后几句，求生欲很强！

怎奈倾城国：改词的绝对是个人才，知道怎么吐槽，然后怎么收场

座羯魔是我惜可：教练！我想学做PPT！！！

人生何必悲画扇：最厉害的是坐那听ppt的，加油，往这努力

塞纳河畔左岸的cafe：回去之后，领导：歌词谁改的，明天不用来上班了

28岁的幼稚表弟：新东方这方面做的好，值得学习

爱酒爱九：到头来干不过会写PPT的，太现实了

cMONKEYJC：老俞：太天真，没我授意，你们也看不到这个节目

吉奥奴隶：看到新东方都这样，我也就平衡了。

这些在节目中提到的问题。

在俞敏洪近期连发的5封内部邮件中，

都有提及，

看来这种呼声已经压抑太久，

到了不得不治的地步了。

↓俞敏洪：

新东方要整顿管理者

不会干活的人先离开一批！

在华为创始人任正非表态要放弃平庸员工后，新东方创始人俞敏洪也跟进了。

俞敏洪近期给新东方全体高管连续发布了五封公开信，直指新东方存在的种种问题。

俞敏洪还提出改革措施，并表态要亲自上阵，担任“三化”工作组组长，推动新东方内部效能优化，淘汰平庸员工。

新东方日前公布财报。财报显示，新东方2019财年第二季度净收入5.97亿美元，同比增27.8%；运营亏损2900万美元，上年同期运营亏损1300万美元。

这是新东方上市以来第二次在季报出现亏损，也创下了其上市12年以来最大季度亏损额。

狠抓人才每年末位淘汰5%-10%”

据多知网介绍，俞敏洪在邮件中表示，2019狠抓人才，“将制定明确的人才流动计划彻底打碎人才地盘意识，每年末位淘汰5%-10%”，同时强化新东方的人才培养和引入机制。

俞敏洪说，新东方常犯的错误是认为员工是螺丝钉，就是来干活的。和老师相比，新东方对于员工的培养几乎等于零。员工完全是自动自发摸索和干活。

所以在很多情况下，新东方员工的创造力和效率低下，结果就是用更多的员工来干活。新东方现在不少机构的员工老师比率很异常，甚至员工比老师人数还要多。

新东方需要做两件事情：精兵+强将。精兵就是优秀员工，强将就是优秀管理者。除此之外，新东方必须不断优化流程、调整结构，来帮助工作效率提升。

通过系统建设减少重复性工作的岗位，通过培训让员工能力提升。真正实现我说的用五个人，干十个人的活，拿八个人的工资的效率目标。

对于管理者，不管是基层管理者还是一级主管，都是新东方发展的中坚力量。但现在的中坚力量，很多变成了中间力量，在中间的一帮人。

目前存在几个问题：

1、有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活；

2、管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清；

3、有些管理者在岗位上很久，变成了老油条，还常常拉帮结派；

4、管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长；

5、管理者人才发掘机制严重缺乏，不少管理者为了自己的岗位安全，不愿意让能干的人才出头，只用和自己亲近给自己安全感的人，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。

对于高级管理干部，经过很多年的磨练，新东方有了一批高质量的机构负责人，但并不是每个人都是合格的。这个队伍新东方有几大问题：

1、对于谁合格谁不合格的管理者考核机制没有建立起来；

2、不合格的管理者在岗位上呆的时间常常很久，没有建立迅速替换机制；

3、管理者人才梯队没有建立起来，不少机构好几年一个英才和优才都没有出现，有些机构第一负责人之下，人才寸草不生；

4、内部选拔人才机制封闭落后，新东方优才英才这两年的选拔，越选越缺人的感觉，觉得新东方人才越来越少。新东方有5万多人，中间一定有大量人才，但新东方却选不出来；

5、人才留引能力差，新东方的很多人才，都流失到了其他机构和平台，主要原因是新东方对于人才的分辨和爱护能力缺乏；

6、有些第一负责人进步能力差，固步自封，不思进取，工作方法不对，居功自傲；

7、挑三拣四的事情增多，集团想要调动人才变得非常困难，本位主义严重。好未来的“不服从调动，视为辞职”，在新东方的宽容文化下，完全不管用。

俞敏洪说，新东方将会做：

1、把各级人才工作作为考核高级管理者的重点；

2、希望各机构各部门广开门路发现人才；

3、新东方将打通越级发现和使用人才的通道；

4、对于第一负责人，新东方会提出明确的人才指标，包括人才梯队和继任者计划；

5、新东方将制定明确的人才流动计划，彻底打碎人才地盘意识，实现全新东方的人才高效配置；

6、实现末尾淘汰制，每年5%-10%左右的人员淘汰率，确保优秀人才的留存，不适合人才的淘汰；

7、加大薪酬差距，对于能干的人，做贡献的人实行更好的激励。

8、集团通过系统，为全体新东方各级人才，提供更好的培训计划和培训课程。

“不挤出平庸的人，新东方就会不断平庸”

俞敏洪认为，新东方要向华为学习，如任正非讲话所言，核心点是要过苦日子，要放弃平庸的员工。

过苦日子不是不让大家吃肉吃饭，而是要学会资源的充分利用，要极大提高做事的效率和效果。

新东方现在有些管理者，能力不强还不奋进，安于现状得过且过，上班迟到早退，甚至不在工作现场出现，基层调研基本不做。

有的机构利润率很低，花费很大，不考虑如何提高效率，还组织管理者出国一年两趟。这就是不会过日子。

第二、关于放弃平庸的员工。首先要放弃的，是平庸的管理者。兵熊熊一个，将熊熊一窝。新东方的管理者，从中层到高层，有些人已经变成了没有创新、没有眼光、拉帮结派、懒政怠政的人物，不思进取没有危机感。

俞敏洪说，新东方首先要整顿的是管理者，凡是6级及以上的管理者都要整顿一遍，让平庸的、捣乱的、只会奉承拍马、不会干活的人先离开一批。

新东方要建立起尽量没有死角的评价机制和评价标准，不靠感觉说话，靠事实说话。今年集体人力资源最重要的工作之一，就是建立各级管理者的评价机制。新东方不会等到什么年底换人，不合格的人随时撤换。

俞敏洪说，不会过苦日子，新东方就是败家子；不挤出平庸的人，新东方就会不断平庸；没有优秀人才，新东方就没有活力；优秀人才没有舞台，新东方必然走向衰落。

齐鲁晚报

上一期，我们分享了企业培训项目管理运营的一到八的培训控制环节。(如何系统的管理和经营企业培训项目？（上）)接下来，继续分享第九到第十六的培训控制环节。

第九，参训学员的分析。在上期的分享中，我们了解了如何进行培训需求的了解和确定。任何一个培训项目都需要组织人力资源部、业务部门等进行培训需求的调研。同时，不可忽视对参训学员的信息和情况进行分析。在企业的实际培训案例中，人力资源、管理者、参训学员，各方对培训需求的理解和认知是会存在差异的。如果只注重前者对培训项目的期望，而忽略后者的培训需求，将对培训项目的评估甚至企业的培训质量管理体系产生影响。

对参训学员的分析，主要从以下方面进行：

1、依据参训学员的岗位职责和工作内容，分析学员在工作中所需的知识和技能。

2、参考人力资源部门关于参训学员的绩效考核结果，提取绩效能力低分项，针对低分项设计培训主题。

3、设计培训后的辅导计划。培训结束后，企业培训师应设计参训学员在岗辅导计划，并组织学员执行落地，通过学员工作行为方式的改变，从而提升其工作绩效。

第十，培训前的准备。开班前的准备工作是否到位，对培训项目的评估以及企业培训质量管理有着举足轻重的作用。开班前的准备工作主要包括以下内容：

学员名单的确定，学员名单需要体现工作部门，职位，姓名，性别，联系方式，直属上司及其联系方式。

学员的餐饮、交通、住宿等事宜的确定和安排，学员的吃住行，可以申请由行政部门协调处理，费用归属培训项目组织部门，也可以由培训管理部门负责，费用归属自己部门。

培训物料，主要包括：笔记本电脑，相机，培训签到表，参训学员名单表，培训课程表，分组表，座位表，桌牌，组牌，小组分数统计表，学员总分记录表，考试试卷，秒表，彩笔，白板檫，剪刀，双面胶，透明胶，横幅，一次性水杯，扩音器，投影仪，无线话筒，备用电池。

培训设备的调试，主要是笔记本电脑投影仪的兼容性，幻灯片呈现的效果。话筒的音效。

培训场地的布置：企业的培训场地更多地以“八字团队形”进行布置。

第十一，开班前的准备。执行“三检”制度，检查各项准备工作的落实情况。

1、培训项目各职责责任人自行检查各自负责工作的完成情况。

2、各责任人相互交叉检查准备工作的落实情况。

3、培训管理负责人重点检查培训课程和培训师资相关工作的完成情况。

第十二，培训监控。培训项目的培训监控由对培训主题或参训学员业务工作流程的培训管理部门的员工担任。培训监控主要涉及以下4个方面的内容：

1、检查培训项目实施计划书的落地执行情况。

2、抽查助教对学员的考勤和纪律的执行和管理情况。

3、参与或旁听培训师培训授课及学员的反馈情况。

4、根据培训计划推进的适度和效果，适时进行动态调整。

第十三，培训服务。培训服务的工作，一般是指在培训中，助教老师需要完成的工作。主要包括：

1、培训签到：培训期间，早晨、下午、晚上，助教老师需要提前到达培训教室，组织引导学员在签到表签到，并标准请假、迟到的学员。

2、培训设备的调试：每堂课程开始之前，需要对笔记本电脑、投影仪和话筒进行调试，以保证培训老师顺畅地开启培训课程。

3、培训物料的支持：课程中，培训老师与学员进行互动时，助教老师需要协助和配合支持物料，以保障培训课程实施的效果。

4、互动期间，助教老师需要维护课堂的纪律，并对参与互动的学员和小组进行分数的统计。

5、培训班主任统在培训期间，需要统筹和协调参训学员、培训老师的交通和食宿;关心、关注学员的身体和学习状态，并提供所需帮助。

6、培训班主任需要协调行政后勤管理部门，为参训学员提供或创造培训学习环境所需要的各种条件。

第十四，考试与考核。考试与考核可以验证参训学员对培训课程内容掌握程度。根据企业培训的特点和成年人学习的规律，考试与考核的方式可以分为以下几种方式：

1、闭卷考试，主要包括选择题和简答题，最后一题设计为培训学习的体会和总结。

2、公众演讲，依据培训课程中的部分内容，模拟演讲场景，选取参训学员登台演讲。猜中考核方式将有助于企业甄选潜在内训师。

3、问题解决，选取参训学员实际工作中与培训主题有关的问题，总结提炼培训课程中的方法论，登台讲述解决问题的流程、方法及预期效果。

第十五，跟踪评估。培训项目的跟踪评估可以分为以下三类：

1、以学员为中心，设计学员学习层、反应层培训评估表。

2、邀请培训老师填写意见反馈表，了解培训师满意度及对培训组织的意见和建议。

3、统计核算培训费用，分析投入产出是否合理。

第十六，跟踪评价。依据《训后改进行动计划表》，跟踪确认参训学员承诺改进事项及其目标，协助参训学员上级提供学员所需要条件和资源，监督抽查学员实际工作中的行为方式，观察学员承诺完成改进事项目标的具体措施，通过持续不断地改进提升工作绩效。

培训项目五大控制过程，16个关键控制环节涵盖了企业培训体系的全部内容，包括培训流程，培训课程，培训师资。随着企业培训项目开展的数量增多，企业的培训流程会日趋完善，制度会逐渐建立，课程体系会愈加丰富，内训师的队伍也会越来越强大。

培训项目的持续推进将推动企业培训体系的完善，培训体系的完善将助推企业向更强大的方向高速发展!

本文作者：王海军 高级企业培训师 十年以上传统制造型企业培训及人才培养经验

PPT是微软公司开发的一款演示文稿编辑软件，应用用途广泛：演讲、发布、培训、广告制作等等，您能想到的地方都可以，即可主动推荐自己也可背对介绍自己。

就个人呢一点学习经验，分享如何制作？

PPT元素：配色、字体、形状、图像

PPT原则：亲密、对齐、重复、对比

通过以上16个字，形成自己独特的小风格，限于时间和水平有限，不一一系统讲解，只是抛砖引玉提供一个思路，供大家参考。

就个人的学习谈一谈，PPT制作的四个原则，同样适用于平面设计：亲密、重复、对比、对齐

亲密性：

主要说明PPT的组织性，任何人或事物都不是孤立存在的，必定依托一定的组织和系统中，都具有一定组织性，君主或共和、有限公司或无限公司、合伙企业。维系这个组织性就是依托“亲密”关系的排列，多少有点顺我者昌，逆我者亡的感觉。PPT也一样，在众多的元素中究竟应该如何分配他们的顺序和地位，这就是亲密性：关系近的走一起，关系远的靠边站。

对齐性：

PPT的任何元素，无论颜色、字体、色块、图片都不能在页面随意堆放，每一项在视觉上都应该是依照某种规矩进行排列，也就是体现某种程度的对齐：上下、左右、居中。学会使用一条看不见的线，同时这条线也会吸引阅读者的目光，也会进行数据导流；对齐最终体现的是版面的统一且有条理，在同一文稿中避免使用不同的对齐方式。

在实际设计过程中可以借助辅助性，对于目录页、过渡页、标题、正文进行辅助线设计，保证关键元素跨页实现在视觉上的统一。

重复性：

文稿的某一种或者多种元素，比如字体大小、颜色、字样；色块形状、颜色；图片的色相、纯度，需要在文稿中重复使用。重复体现文稿的一致，或者通过元素的重复体现自己的设计风格，如同聚会个人的饮食喜好的传递，不能说吃一顿辣就说喜欢辣，吃一顿咸就说喜欢咸。

对比性:

文稿中的不同元素或者相同元素的不同使用场合要有强烈的对比，不如字体对比、大小对比、红黑对比、方圆对比、过去现在对比、优势劣势对比等等。对比的结果是吸引阅读者更多关注强调的区域。

今天就分享到这里，更多请关注我的百家号“乐佳设计”。

保持好奇，继续期待，做自己的首席学习官，这里是易喜聊成长。

年底收官，年初布局，很多培训从业小伙伴都在搭建培训体系。由于搭建培训体系没有那么的线性，大家对培训体系该长成什么样没有达成共识，所以培训从业者自然的流动率也带来了培训体系一轮又一轮的推倒重建。你可能经常发现，过了一年，或者换了一个培训负责人，企业就要从新做一套体系。

从新做体系就是从无到有，今天我们就聊一聊从头做体系必须考虑的一个问题，做体系应该从0到1，还是从0到10？

首先看一个商业案例：

七年坐拥10亿用户的微信第一版本是什么样子的？

微信1.0

腾讯在2011年推出微信， 微信1.0版本需要通过QQ/QQ邮箱账号密码登录后设置一个微信号。那个时候，一来没有吸引很多的用户，二来使用的用户甚至有些失望，因为初始的微信只有基本的聊天功能，支持发送文字消息，但是不能发送表情。很多网友提出，既然有QQ为啥还要出一个微信，况且功能还不如QQ。

这个问题我们转化一下，一个伟大的产品（培训体系）为啥不一开始就做到最好呢？他们是当时技术不成熟吗？显然不是，那个时候至少QQ和米聊已经具备非常丰富的功能了，微信抄也可以抄过来。

可是微信没有复制和抄袭，微信从开始就没有想做第二个QQ，它是要用最短的时间集中开发一个具备做符合移动终端使用习惯的基础功能的产品先推向市场，然后不断收集用户反馈，再根据反馈快速迭代产品的功能。他知道从0到1，意味着要克服多余的欲望做减法。

我们是把产品做到“完美”（你我都懂的，哪有什么完美的版本，只有适于当下的取舍）再推出，还是先推出一个最小可行的产品而后再不断修改到让用户感觉“完美”？显然后者是成本代价更低、用户体验成效更大的。如果微信一开始就添加类似米聊一样过多的功能进去，甚至一次性把所有最顶尖的功能全部上线再推出，那有两个可怕的结果，其一，最先占领市场的恐怕不是微信，而是其他的微某、某信了；其二，可能你费尽心思推出了一个跑得更快更稳的马车，而用户要的是汽车，最终，只好抱着自己认为的“满分作品”陷入迷茫。

没有完美的产品，但用户可以感觉到完美。

There is no perfect product, but users can feel perfect.

类似的案例还有小米的MIUI系统，小米手机在刚推出的时候伴随着各种的吐槽“发热”、“卡顿”、“样子不好看”，然而并没有挡住快速吸纳用户的趋势，为啥？小米开始的定位不是PK iPhone，定位是做性价比高、好用的手机，先牢牢掌握用户，再不断的迭代提升用户体验，如今，小米手机的体验也很好，用户很多。

从0到1，不是放弃做“最好”，是更加敬畏“最好”。

从0到1的培训体系应该做几个维度

前面我们谈了从0到1的方法论，从0到1比从0到10更明智，关于这类阐述朋友们还可以参见硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特斯的《从0到1：开启商业与未来的秘密》。下面谈谈干货，从0到1搭建培训体系应该考虑哪几个维度。

1.学习者闯关路径图

如果我们把员工在职场的入职-发展-晋升-离职看作是一个闯关游戏，那么我们做体系第一个要考虑的是我们所处的组织里有哪些人要闯关，他们被统称为学习者，他们需要一张图，能一目了然的看清楚从他加入公司到工作的每一个关键节点能学习和能够到达的水平是什么样子。

做这张图，培训从业者就要先研究学习者，他们分多少个岗位层级；他们的工作流是什么样的，他们的工作如何汇报，如何发起，如何终结，如何评定；他们如何晋升与获得奖励，留存率如何。

2.学习内容

研究岗位，可以得学习者在不同阶段需要的学习内容，做体系时，只要出到课程清单或者学习活动清单即可，详细内容可以后续通过研发、外聘等形式补充完整。

3.讲师队伍

学习内容谁来开发，内容开发完成后谁来讲授和实施，这些工作离不开企业内训师。搭建体系的第三步需要考虑建立讲师队伍，这时需要考虑建立讲师管理的机制，贯穿选育用留的全流程，让讲师们有更强的意愿、更强的能力、更高的地位。

4.学习方式

前面三步是搭框架，有了这个框架，再考虑学习方式，选择用哪种方式做培训班时要从不跟风、投入产出比、最适合几个角度考虑。

以上四步，不要忘记最终小伙伴们应该要产出一张学习路径图，有学习者，能体现出他们不同阶段可学习的内容、形式以及目的。

有时，你不是在做从0到1，而是从0到10

需要注意的是，从0到1意味着，体系成形是优先级目标，课程质量和课程的学习热度是其次，是下一个阶段的重点目标。为啥？不能鱼和熊掌同时兼得吗？咱们举个例子。

某公司2018年初上线了在线学习平台， 推广在线学习平台的第一年非常关键，他们在这一年定的一个总体目标是培养公司员工形成对这个学习平台的使用习惯，他们为此定了两个考核指标，是日活跃度和上线课程量。经过一年的努力，他们在年底已经的平均日活量已经排在同业在线学习平台的前列，大目标已经达成。问题来了，他们第一年为什么没有关注课程质量？

如果一开始就严把质量关，要求每一门上传的课程必须是精致的，有动画、高清摄像、专业人士配音，ppt录音不允许上传……等等，那么门槛这么高，大家就会知难而退，没人传课，学习平台还怎么搞？这家公司负责在线学习平台的人深谙此道，不贪多，第一年的目标就是从无到有，第二年再从有到优，果然，2019年，他们关注的重要指标换成了单门课程的学习量和互动，建立了审核课程的严格标准，旨在提升学习内容的质量。

做一年的工作计划时，大家可能还是有两个问题：

1.先做网还是先做点？

这个要看组织规模，如果是千人以上，同时人员分布在各地办公，建议先做网，也就是先搭体系，再做具体支撑业务的培训项目（称为做点），原因有三。

其一，有系统，不依赖人。

由于员工分布在各地办公，推动和实施培训计划都是需要借助当地员工的力量，总部很难触及到每个角落。这时最大的难题，就是你要依赖人，东北地区的人能力强，推动的效果好，东北的绩效表现好，西南的人能力不强，就可能拖了西南地区的绩效后腿，怎么减小依赖人的风险？

就是做系统。绩效改进的理念里对这部分有比较经典的解释：让员工跑得快的最好办法不是培训和训练他们如何加速跑，而是让他们在飞机上跑。飞机是比喻系统的力量，撘体系就是在做系统，什么时间对什么人该做什么样的学习项目都在系统里有对应的描述，夸张一点说，就算某个地区招一个小白来做培训经理也不怕，他跟着系统跑就行了。

其二，定全局，责任所在。

如果你是培训总监，或者总部的培训经理，推动整个组织的学习发展是首要的责任，如果眼光总是盯着做个别岗位的培训班，或者一上来就做某个岗位的绩效改进项目，这样虽然打通了身体一处的经络，但其他器官照样会坏死。

其三，够统一，不会走样。

如果组织规模大，培训经理很头疼的问题就是如何让各地的学习项目能基本不走样的推动，体系内含的统一目标、统一制度、统一流程，天然降低了“各做各的”的风险。

当然，如果是规模有限的组织里，先做关键岗位的学习项目（做点），更容易出结果，做着做着慢慢自成体系，也是很好的选择。

2.盯人还是盯业务？

这要看组织的发展阶段，通常0-3年的公司属于初级阶段，这个阶段关注的是怎么活下去，下一单从哪来，这个时候，撘体系建议从业务出发，学习路径图也都是围绕业务达成，而且这个时候通常公司不会投入很大精力去提升员工的长期能力，做业务培训更现实。

如果是过了初级阶段的公司，虽然也绕不开业务的话题，不过相对而言，他们的核心人员已经相对稳定，下一步的瓶颈是队伍的综合能力跟不跟得上业务的增长规模，这时，企业有余力有精力去提升员工的整体素质。同时，撘体系的出发点仍然是业务达成，不过这时可以适当增加一些通用力、中层管理、高层领导力的学习内容，从建设培训体系升级为建设人才梯队。

总结一下，从0到1搭建体系要懂得取舍，从大局着眼，先成其形，再通过迭代逐步改善质量。

以上就是对从0到1搭建培训体系的几点思考，希望对你有所启发。

来道思考题：有人说，如果你打算做生意，刚开始就打击虚假宣传、打击假货，那么你可能开得了一家夫妻店，但做不出一个淘宝。还有人说，如果一开始有关部门就出台对P2P的严管政策，也就不会有如今互联网金融这股力量了。你怎么看？

审核：韩俊鸿

编辑：王文治　版式：王文治

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