2018年3月，诸多国内财经媒体爆出新闻，神龙汽车被多名员工向国资委和中纪委实名举报，指其搬迁旗下的东风标致品牌部决策过程违规，缺乏科学审慎考虑，搬迁将导致东风标致品牌及神龙公司陷入困境。

令人痛心的是，员工们曾经的担忧眼下正一一成为现实，人才流失，经销商退网，销量持续下滑，用户投诉激增，2018年东风标致品牌出现在公众面前时，经常是和陷入低迷、再次退出中国等联系在一起。

本文既是对东风标致品牌十五年发展史的一个浮光掠影式的叙述与个人解读，还是一名前员工对曾经服务过的品牌的一次充满深情的回眸。其中如有偏颇之处，敬请指正。

愿上帝保佑东风标致。

（一）一个曾经充满自信、决心和气魄的品牌

虽说如今的东风标致如一头病狮，瘦骨嶙峋，奄奄一息，但在创立之初，它却曾经是一个“充满自信、决心和气魄”，敢于自我反省的品牌。有一事可以证明。2004年东风标致第一款车型307上市时，由于误判市场，定价过高。为了增强客户信心，东风标致实施“可信赖的狮子”行动，在307上市三个月后即官方降价的同时，向7000名已购车客户现金返还差价，开创中国汽车行业“现金返还”营销的先河。向市场认错，自我修正，如今看来，这是何等的勇气！

下面用一图一表来回顾东风标致十五年中那些令人激动（或令人心碎）的时刻。

东风标致历年车型投放

东风标致历年销量图

（二）长痛还是短痛，这是个问题

2018年1月10日，神龙汽车正式宣布，将东风标致、东风雪铁龙品牌部搬迁回武汉。

实际上，品牌部将搬回武汉的风声流传已久。2018年1月3日，在东风集团业绩沟通会上，东风汽车集团副总经理、原神龙公司董事长刘卫东就表示，撤回武汉一方面因为武汉现在交通便捷，不乏人才。但更重要的是，北上广成本太高。整体运作的思路是长痛不如短痛。

对于此次搬迁的目的，官方的说法是为了提高营销部门的沟通和决策效率，而实际上这一决定背后恐怕还有更深刻的原因，这个原因就是要解决所谓“产销协同”的矛盾，即刘卫东所说的“长痛”。

近些年来开始在神龙内部屡屡被提及的所谓“产销协同”的矛盾，实质上是神龙管理层与品牌部之间的矛盾。多年来神龙公司一直是三地运营的架构，总部（管理层、营销总部、生产制造）在武汉，东风标致及东风雪铁龙品牌部分别在北京和上海。在具体经营层面，武汉总部负责总体长期战略规划、产品规划、年度经营目标制定及考核等，品牌部负责达成销量及利润目标，制定营销方案并在报武汉总部批准后实施。

随着两个品牌的日益做大且远离总部，神龙管理层开始觉得两个品牌部有逐渐成为独立王国的势头，变得好象不那么听话了，也就是出现官方所表述的“产销协同”矛盾，于是开始逐步收回品牌部的权限。

收权的苗头在2012年神龙汽车设立营销总部时已初露端倪。神龙官方宣称设立营销总部的目的，是为了加强东风雪铁龙、东风标致两个品牌的资源共享，突出品牌差异，提高运行效率比如。但实际上，随着营销总部的成立，两个品牌部的职能及权限同时被消弱，其原有的网络开发、备件业务、大客户业务都被拿走，商务预算、人员招聘任命等被营销总部控制，两个品牌部负责人的商务副总的头衔被撤掉。品牌部到此失去大部分决策权，更象是一个执行部门。

神龙公司决策流程复杂，效率低下，品牌部甚至连一些金额不大的营销方案都要报总部批准。由于汽车市场竞争形势变化迅速，品牌部制定的营销方案报到总部如果一次审批通不过，等修改后再报批下来，可能已经不再适应市场形势。神龙管理层还多次批评品牌部在确定目标时讨价还价，营销预算执行不严格，时间一长，双方都对对方不满。“产销矛盾”成为神龙高层心中的长痛，导致管理层最终下定决心将两个品牌部迁回武汉，其实质是管理层为了将营销决策权抓到自己手中。

在时机的判断上，股东双方及神龙管理层判断两个品牌的销量在2017年已经触底，此时搬迁对经营业绩的影响应该是可控的。

因此，当2017年神龙公司新任董事长安铁成在视察东风标致品牌部，说出“东风标致人员太稳定了”这句话的时候，在他的心里恐怕已经下定了将东风标致迁回武汉的决心。

安铁成（东风集团副总经理、神龙公司董事长）

（三）生死一线

搬迁曾被认为是神龙面对困境的自救举措之一。但搬迁到底是自救，还是自残呢？

我们先来看搬迁对东风标致品牌的影响。

东风标致品牌对整个神龙公司来说举足轻重。随着2015年东风雪铁龙未能完成“龙腾计划”最后一年的目标，进而在2016、2017销量腰斩，东风标致不但销量占据了整个神龙公司的三分之二，还是整个公司利润指标完成情况最好的部门，即便是在经营困难的2017年，仍然实现了17个亿的经营利润。从2017年9月起东风标致渐有起色，月销量一度达到近3万台的水平。如果因搬迁导致东风标致品牌重陷动荡，对神龙公司来说将是不可承受之伤。

东风标致、东风雪铁龙对神龙贡献对比

东风标致的干部职工质疑，此次搬迁不但不能解决品牌发展过程中面临的问题，反而会使品牌陷入死亡边缘。

质疑一：东风标致目前面临的问题的根源，不在于东风标致品牌部自身，而是在于武汉的神龙管理层，在于公司的发展方向失误，一系列战略失误及市场决策失误。在1月10日的员工沟通会上，神龙公司行政副总闫励就坦率地承认：很多责任确实是我们管理层造成的。

东风标致员工沟通会（2018年1月10日）

质疑二：搬迁计划仓促决定，公司在人力资源方面没有任何准备，原有的营销团队就地解散后，由于神龙公司经营困难对人才市场吸引力下降，组建新的营销团队将极为困难，营销工作将在相当长的一段时间内陷于瘫痪。神龙公司出于节省人力成本的考虑，从现有各部门抽调人员组成一个“草台班子”勉强维持局面。事实证明，神龙公司随后进行了大规模内部招聘，涉及营销部门37个岗位，招聘人数多达54人。

质疑三：东风标致品牌部搬迁后，销售、售后服务及市场部部分职能在武汉办公，部分市场部职能在上海办公，与营销紧密相关的金融部门仍留在北京办公，将会导致原有的武汉北京两地决策流程，变为武汉、北京、上海三地决策，导致决策流程更加复杂化，搬迁公告中所宣称的提高沟通和决策效率将成为一厢情愿的目标。

搬迁决定还在经销商网络中带来极大的震动，业界及经销商普遍将迁回武汉解读为神龙公司战略收缩的开始，认为神龙不行了，信心普遍受挫。

让我们用一根折线，看一下搬迁决定发布8个月以来给东风标致品牌带来的影响。

东风标致18个月销量折线图

解读：除了搬迁决定发布后的前三个月，在原看守团队的苦苦支撑下，同时出于管理层“搬迁后业绩不能跌”的面子需要，东风标致销量还能象征性地稍做抵抗，与2017年同期基本保持平以外，从2018年四月即东风标致品牌部搬迁完成起，东风标致销量开始了连续跳水表演。

（四）神龙衰退原因待解

神龙管理层在2017年面向媒体沟通时，自我总结称是外因和内因两方面导致神龙的困境。从外因看，这两年中国市场出现了三大变化：神龙对中国SUV市场的爆发式增长发展、自主品牌的快速增长，以及日系品牌的回升三大外部环境的变化，反应比较滞后。而从内因看，神龙公司原董事长刘卫东认为神龙“营销力没有进步，忽视经销商，库存很大，导致整个价格体系混乱”，另外神龙的管理体系建设也没有跟上。

神龙公司媒体沟通会（2017年4月）

汽车行业媒体分析认为，神龙陷入困境的原因主要集中在以下几点：

一，产品力。作为神龙主要技术及车型源头的法国人不尊重中国市场，车型与技术更新慢。这方面媒体多有涉及，不作赘述。

二，定价。近几年来神龙在中国强行对标大众等竞品，定价未被中国消费者接受，客户选择用脚投票。以下是几个典型的例子。

曾经被视为东风标致战略车型的308S，将大众高尔夫作为主要竞品，却无视两个品牌在中国影响力的巨大差距，将价格强行对标。一家经销商的总经理曾亲口对笔者说：接近18万的价格，都可以买宝马1系了，客户为什么要买一台标致车呢。上市后308S大部分时间销量一直在一千台以下，在其生命周期的后期月销量只有几十台，被迫在2018年初停产。

东风标致308S官图

命运相似的还有2015年投放的新一代508，其售价被提高到17.37-26.97万，相比老款车型官方定价大幅提价3万，相比老款车当时的实际售价则高出七八万（老款车型有近5万元的优惠）。新508成为一年内东风标致投放失败的第二款战略车型，直接导致2015年冲击45万目标失败，升蓝计划未能完美收官。

东风标致508官图

2016年投放的4008，定价过程更是狗血。4008在上市前的媒体试驾中得到了媒体的一致好评，被认为很有可能成为一款“网红”车，付订金的订单客户就有一万多人。但中法双方在定价上直到发布当天仍在激烈博弈。价格发布后，被认为严重超出市场预期，第二天就有五千多名用户退订，一款本可拯救东风标致的好车变得半死不活，直到5008上市时4008搭车降价三万左右，才重新觅得一线生机。

东风标致4008官图

三，人事更迭过于频繁。2014年底中央巡视组对神龙的上级单位东风集团开展巡视过程中查出众多贪腐问题，东风被严厉问责，随后神龙大批中高层干部被撤职或轮岗，之后的几年中每年都进行一到两次干部调整，导致干部队伍人心惶惶，人浮于事现象严重，这也是刘卫东批评“神龙目前这几年，当‘运动员’的人越来越少，‘裁判员’越来越多，特别是‘评论员’越来越多”的原因。

《二十一世纪经济报导》在2017年2月的一篇文章曾这样总结神龙问题的症结所在：“神龙现在最大的问题是缺少长期战略、合资公司管理效率较低、中法双方的诉求出现分歧，战术上同样存在问题，综合作用导致销量的萎靡不振，并由此形成了恶性循环，而根本问题是顶层设计。”

神龙的衰败，相信一定还有其他方面的原因，如为何成本一直居高不下等。随着国家审计署、股东双方的审计结果的逐步披露，更多黑幕将会浮出水面。

（五）升蓝计划与百店翻番

2013-2015年可以说是属于东风标致的高光时刻，在创造这一辉煌的团队中有一个关键人物，他就是东风标致原总经理吕海涛。

吕海涛（东风标致原总经理）

2012年5月接替雷新出任东风标致品牌部总经理的吕海涛本科毕业于武汉大学数学系，他虽自称在营销方面是门外汉半路出家不懂，却仅仅经过短短几个月的调研，就为东风标致制定出了一个极具攻击性的“升蓝计划”，目标直指三年销量倍增，即从2012年的21万提高到2015年的45万，并藉此使东风标致一举进入主流汽车品牌行列。

吕海涛制定升蓝计划有两个背景，一是中日关系遇冷导致日系汽车品牌大幅滑落，神龙趁机分得部分日系撤出留下的份额，二是神龙法方股东PSA集团正陷入衰退泥淖，重新重视中国市场，愿意在车型、技术等方面加大对神龙的投入，借以缓解其自身困难。这个计划包括升级新的动力总成的E动战略，以解决被长期诟病的动力差、油耗高等问题，在三年内投放六款全新车型，投入巨资打造品牌，可谓野心勃勃，一时震动中国汽车行业。

升蓝计划内容

为了激发经销商的积极性，实现高速增长，吕海涛还借鉴东风日产的“百城翻番”的营销方式，推出“百店翻番”与经销商对赌，即如果销量达到双方约定的目标则给予经销商超额奖励，如果达不到目标则要罚款。重赏之下有勇夫，升蓝计划的实施在前面两年颇为顺利。由于目标实现良好，2014年吕海涛还主动将当年的销量目标从34.5万加码到37.2万，最后则实际完成38.4万辆。

不过，鲁迅先生说过：步子迈的太大，容易扯着蛋。东风标致一路高歌猛进的同时也暗藏隐患。参加百店翻番的大经销商为了做大销量多拿奖励，不惜将所有利润全部让给消费者，有的甚至以低于成本的价格销售，使东风标致的价格管控体系失效。小经销商无力参加百店翻番，市场售价又被大经销商砸低，导致小经销商利益受损。价格体系紊乱还导致品牌形象受损，单车利润降低，新车在上市时价格难产，定高了客户不买帐，定低了品牌定位受损，而品牌定位的下降对一个力争进入主流车企行列的神龙来说，是绝对不可以接受的，也是标致品牌持有方法国PSA所无法容忍的。

所谓成也萧何败也萧何，百店翻番帮助东风标致在三年中基本完成销量倍增，但又因被认为导致价格混乱而在2016年被叫停，百店翻番政策的主导人吕海涛被股东问责，调去东风集团任职。而失去高额奖励刺激的大经销商不再有动力做大销量，再加上连续几款主力车型因定价过高投放失败，2016年东风标致销量在行业高速增长的背景下逆市下滑14%，也就在情理之中了。

而随着来自制造口的周永春取�...

时间过得飞快，从1978年12月十一届三中全会开始实行的对内改革、对外开放的政策到现在，已经过去整整40年，在这期间，汽车市场发展得很快，小编也有幸看到了最精彩的部分，10年前小编刚接触汽车行业，那时候自主品牌刚刚崛起，而10年后的今天，汽车在国内市场已经从奢侈品变成了大众化的消费品（说是这么说，TMD购置税不还是要交？）。在改革开放的40年里，有不少经典的车型和品牌获得了成功，它们有的是常青树，有的是“神车”、“神品牌”，也有的因为时代的变迁黯然退出国内舞台，但它们对国内汽车市场的贡献是不可磨灭的，下面小编就为您盘点一下，改革开放40年间，黯然退出国内历史舞台的几款车型和几个品牌，让我们向它们致敬！

●一代人的记忆——雪铁龙富康

对汽车稍微有点了解的人一定听过“老三样”这个词，它们是汽车市场曾经最经典的三款车型——富康、桑塔纳和捷达，在它们的那个时代里可以说顶起了国内汽车的一大片天。后来，桑塔纳和捷达通过改款换代一直“存活”至今，而富康从北京奥运会开始就已经消失，而雪铁龙似乎一下子没了精气神，无论是之后的爱丽舍还是C4L，都没有达到富康的高度，法系车也渐渐失去了竞争力，逐渐被边缘化。

●经典中的经典——丰田花冠

虽然我们与日本之间有着民族仇恨，但抛开这个不谈，只说产品，日系车在国内一直都是香饽饽，特别是丰田，“车到山前必有路，有路必有丰田车”也是对这个品牌的认可。丰田汽车让人印象最深的非花冠莫属，从1966年从日本下线至今，全球累计销售3600万辆，达成单一品牌累计销量总冠军，可以说是经典中的经典。花冠与国内用户结缘是在2004年，一汽丰田花冠也卖出了超过130万辆，不过2017年2月17日，随着西青工厂关闭，一汽丰田花冠正式停产，不过大家也知道这是迟早的事，因为花冠要给卡罗拉让路。

●大款的标志——日产蓝鸟

不管你是位老司机还是位新手，对于日产蓝鸟这款车肯定不会陌生（这里说的不是现款那个“冒名顶替”的蓝鸟）。作为日系车系中最早推入中国市场的一款主打车型，它一直是当时中型车（对于当时来说）销售中的前三名，在当时蓝鸟可是有钱人的标志，只有大款才能拥有，在当时的地位不逊色现在的奔驰S和宝马7系。虽然时间的推移，蓝鸟渐渐退出历史舞台，它的替代车型——轩逸登上了历史舞台，不过定位也从中型车变成了紧凑型车，定位虽然变了，但销量依然很棒，也算让人欣慰。

●小车时代的王者——铃木

相信很多人都听过这两句话：1.还以为是奥迪，没想到是奥拓！2.看我小，敢惹我？我大哥是奥迪！虽然都是玩笑话，但也能看出奥拓在国内市场上的知名度，而奥拓正是铃木旗下以精巧、廉价实用为根基的代表车型，在小车受欢迎的时代，铃木正是时代的王者，可以说是横着走路的品牌。不过随着人们生活水平的提升，紧凑型轿车、SUV等在国内市场畅销，主打小型车的铃木在华销量骤然下滑，今年8月，铃木宣布解除与长安汽车的合资关系，退出中国汽车市场，铃木的退出也是国内小车时代的正式落幕。　●若隐若现——悍马

要问哪个品牌的SUV最霸气，非悍马莫属，这个军用越野出身的品牌，自打开始生产民用车型以来，就一直是汽车市场的热门，知名度非常高，很多婚庆或大型活动我们都能看到它的身影，但这只是一种假象，因为它早就停产了，它只是在车友聊天吹牛的出镜率非常高，真实销量并不高，一个销量不行的车型或品牌，怎么可能长久？所以它被通用作为边缘资产处理也就很好理解了。

●让位母公司的牺牲品——欧宝

欧宝在国内有一定知名度，但并不大，不过这个品牌却一度是德国最大车企，大家没有想到吧！1993年欧宝进口到国内，质量和口碑都还不错，唯独销量不尽人意，成为了典型的叫好不叫卖。2014年，欧宝的母公司通用宣布将削减在国内的经销商网络并于2015年1月之前停止在国内销售，明眼人都能看出，这是通用不想欧宝在国内与别克抢占市场，毕竟别克才是通用的亲儿子，就这样，欧宝成为了让位母公司的牺牲品，其实欧宝自己也有问题，那么多车型，只有安德拉这一款SUV热销，其它都是假牙。

●汽车界的黄忠——萨博

玩过《王者荣耀》的人都知道黄忠的经典台词：老兵不死，只会逐渐凋零！用这句话来形容萨博再恰当不过了。萨博在技术领域的知名度非常高，因为现在最热门的涡轮增压技术就是萨博最先使用的，它也被誉为“陆地飞行器”。不过萨博似乎在深陷技术和实用性而无法自拔，导致可以13年不对车型改款，技术再厉害、实用性再好，不升级车型都是没用的，萨博也以破产而告终。不过破产之后的萨博依然“活跃”在人们的视野当中，因为它的技术专利和工作人员还是很受欢迎的，特别是自主品牌的北汽绅宝和国能汽车都继承了部分萨博的基因，是吹牛皮也好、挂羊头卖狗肉也好，萨博用另一种方式延续着自己。

●1元钱买下一个品牌——广州标致

上世纪80年代有两个大型的合资项目，一个是现在如日中天的上汽大众，另一个就是广州标致。在上汽大众桑塔纳出现在人们视野当中的时候，广州标致给出的回应是505，这是一款在法国早已投产的车型，还是有一定底子的，本以为德国人与法国人的竞争会很激烈，但没想到，在营销和对国人心思的把控方面，法国人完全不是德国人的对手，上汽大众现在是合资品牌里“大佬”级别的，而广州标致在国内仅混了12年就倒下了，亏损近30亿元，最后象征性的以1美元的价格卖给了本田，这以后就是广汽本田的故事了……

●全文小结 汽车市场就是如此，有实力、能及时更新的品牌和车型才能长久，PPT造车、吹牛皮不切实际的都只能昙花一现，今天小编为大家盘点的车型和品牌都是近40年来比较有代表性的，它们虽然离我们远去了，但对汽车市场的贡献是有目共睹的，我们应该向它们致敬！

从这张最近刷爆车圈的图片来看，起码有49个大大小小的品牌加入到了这场造车新浪潮之中。其中不少品牌连一些老司机都表示闻所未闻，有的品牌你甚至连名字都不一定读得对，比方说17号这个昶洧汽车。

若要给这49个造车新势力简单地分个类，大致上可以分为两类：第一类互联网造车势力，他们是最早在国内掀起造车浪潮的一拨“弄潮儿”，同时也是特斯拉最忠实的“信徒”，其中不乏吉利老总李书福所说的“有点概念就开始靠PPT圈钱骗补贴的野蛮人”。

第二类则是传统造车势力，他们本身就属于汽车制造业，通过设立独立的新能源子公司或事业部来推出全新产品的企业。这类品牌大都拥有良好的资金和技术基础，相对来说更加靠谱。而疆哥今天要谈到的欧拉，正是属于后者。

坐拥哈弗和WEY两大子品牌的长城汽车，正式发布了旗下的第一个纯电动汽车品牌：欧拉，同时也带来了旗下iQ系列的第一款纯电动跨界SUV：欧拉iQ，预计将会在今年的第三季度正式上市。据长城介绍，欧拉的品牌定位是新一代城市生活用车，未来将有两条主要产品线：一条是R系列，定位为少有车企涉足的城市代步电动小车；另一条iQ系列则是家庭出行紧凑型电动车。未来欧拉作为长城旗下的一个独立子品牌，通过自身独立的经销商网络进行销售。

不难看出，发布欧拉这一品牌足以显现出长城在新能源汽车市场的巨大野心，而欧拉iQ的登场正是长城扩大器版图的重要一步。那么，这台欧拉iQ真的有实力担此大任吗？下面就让疆哥带大家一起来分析分析。

作为一款跨界纯电动SUV，三厢车与SUV的融合赋予了欧拉iQ独特的外观，整车采用的是白色为主黑色为辅的撞色配色，具有极高的辨识度与原创度。前脸部分，由于是一款纯电动汽车，新车采用的封闭式的进气格栅的设计。

一对窄条幅L型大灯组与神似感叹号的品牌LOGO形成贯穿式条带，中间以黑色饰条作为连接，在视觉上拉伸了整个前脸的宽度，而充电口则被隐藏在了LOGO部分的下方。判断一台新能源车的设计是否走心，看看充电口的设计就能一窥一二。许多“新势力”明显缺乏诚意，用的铰链十分劣质，很难让人相信其设计寿命的单位是“年”而非“月”。欧拉iQ在这点做得明显要更好。

侧面部分，新车的整体设计相对简约，因为欧拉iQ是“三厢车+SUV”跨界车型，尾部的溜背式设计并没有同为跨界车的轿跑SUV那么突出。整体尺寸在同级SUV里面算是个头偏小了，而2615mm的轴距也使得内部空间难言出色。此外，新车还将根据配置的高低来提供不同的两款铝合金轮毂，尺寸分别为16英寸和17英寸，分别搭载195/55 R16和205/50 R17两种规格的轮胎。

尾部部分，新车同样采用了与前脸相同的贯穿式设计，将尾灯与带有品牌英文名的“ORA”LOGO相连接，形成良好的前后呼应。值得一提的是，欧拉的品牌名称其实有两层意思：一是源于西班牙语中HOLA“你好”，二是与现代汉语中与“OK”相谐音，看来欧拉以及做好了未来国内国外市场两手抓的准备了。

为了加强新车内外设计的一体性，欧拉iQ的内饰同样采用了黑白“熊猫色”配色，空调出风口也采用了一个贯穿式的设计，辅以细长的银色饰条加以勾勒，使得整体观感更显精致。副驾前方的仪表台位置则用两条粗细不一的灰色条纹作为点缀，个性十足。有意思的是，在中控部分，新车将多媒体、空调、挡把三大区域反常规地整合到了一起，采用了立体式设计，突出于中控台平面之上，目前来看，这样设计的唯一好处就是能前排座椅中央留出较大的空间了。

由于新车的定位不低，像诸如皮质座椅、三辐式方向盘、一键启动、电子手刹等“基本操作”自然也不会缺席。而车身左侧后视镜的NFC标志，暗示着搭载NFC解锁功能，手机将与车钥匙融为一体，可以通过蓝牙和4G网络两种解锁方式，同时还支持将车辆权限分享给他人使用。

此次欧拉iQ搭载的是一台博格华纳的TZ242XS002型永磁同步电动机，这台电机对的最大功率为120kW，峰值扭矩可达280Nm的，从账面数据上来看表现还算不错。

电池方面，有消息称欧拉iQ将搭载宁德时代所生产的三元锂电池，也有不少媒体透露新车将采用孚能科技生产的三元锂电池，具体情况尚未可知。但众所周知，宁德时代刚刚与戴勒姆集团签订合作协议，技术和知名度无论是在国内国外都是名列前茅，势头正盛的，选择宁德时代的电芯似乎更加靠谱一些。此外，新车还将根据续航里程的高低提供280km和350km两个版本可供消费者选择，并搭载ESP车身稳定系统。

据长城官方透露，这款车的售价将不会低于此前长城的C30 EV车型，而后者的起售价为13.98万元，再加上新车的定位是紧凑型SUV，目前市场上的主要竞品基本可以锁定为比亚迪宋EV、上汽荣威ERX5两款车型。而这两款车型目前的市场补贴后售价基本在20万左右，因此可以欧拉iQ的起步售价预计会在15万左右。

去年年末，诸如英国、法国都相继公布了禁止销售内燃机汽车的时间表，而我国也出台了的“双积分”政策以推动节能减排与新能源汽车的发展。这一切都预示着不久的将来，国内的汽车市场将面临一次大洗牌，新能源汽车已是这个行业的大势所趋。除了大批刚刚入局的造车新势力，像长城这样的国内老牌厂家也在加紧转型以顺应市场趋势。

据欧拉官方透露，首批40家4S店已投入建设，这样也标志着欧拉迈出了自建销售渠道的第一步。但是欧拉能不能像哈弗和魏派一样一炮而红呢？在新能源这个对手云集的市场，长城面对的挑战是前所未有的。

虽然长城野心勃勃，但疆哥不得不提一句，相比比亚迪、吉利等老牌自主品牌，长城在核心技术，尤其是电动化与智能化方面还是起步太晚，而想要追赶上第一梯队是没有捷径的，加大资金的投入才是唯一的出路。而研发投入的欠缺，又是长城一直以来被批评的点。

Doldao笃道小编身边有不少爱去日本旅游的小伙伴，除了赏心悦目的美景、浪漫的樱花、让人垂涎三尺的美食，水气氤氲的温泉外，日本的交通也是必不可少的特色体验之一。

近日，日本地铁大阪市交通局宣布将从4月1日起正式由公营转为民营化公布了全新大阪地铁标识设计。

日本大阪地铁开张，委托日本设计中心设计的全新Logo也获由日本平面设计师协会（JAGDA）授予的2019年度龟仓雄策奖。获奖理由是“与龟仓雄策相称的庄重严谨，以及设计项目的公众影响力。”

据了解，为了能将品牌国际化适应更多的游客需求此次的Logo设计直接在图形下方添加了“Osaka Metro”其中“Metro”为“Metropolis”，是世界各地对地铁的主要称呼。

全新的标志设计使用地铁“Metro”的首字母“M”以及大阪“Osaka”的首字母“O”的循环状态进行设计。

在设计上字母「O」和「M」巧妙的结合成为一体同时也彰显出了企业品牌的无限生命力，寓意着充满活力的大阪以及不断向前的生命力，这也呼应了企业的口号——“不断行进，不断变化”。

Doldao笃道

Doldao笃道，上海笃道文化，专注为中小微创业公司提供品牌形象设计服务，一个专治Low设计的公司，VI设计、LOGO设计、企业吉祥物/卡通形象，广告单页设计，画册设计，包装盒/袋设计，PPT定制美化设计等，高品质，省成本，更省心。

2018年3月，诸多国内财经媒体爆出新闻，神龙汽车被多名员工向国资委和中纪委实名举报，指其搬迁旗下的东风标致品牌部决策过程违规，缺乏科学审慎考虑，搬迁将导致东风标致品牌及神龙公司陷入困境。

令人痛心的是，员工们曾经的担忧眼下正一一成为现实，人才流失，经销商退网，销量持续下滑，用户投诉激增，2018年东风标致品牌出现在公众面前时，经常是和陷入低迷、再次退出中国等联系在一起。

本文既是对东风标致品牌十五年发展史的一个浮光掠影式的叙述与个人解读，还是一名前员工对曾经服务过的品牌的一次充满深情的回眸。其中如有偏颇之处，敬请指正。

愿上帝保佑东风标致。

（一）一个曾经充满自信、决心和气魄的品牌

虽说如今的东风标致如一头病狮，瘦骨嶙峋，奄奄一息，但在创立之初，它却曾经是一个“充满自信、决心和气魄”，敢于自我反省的品牌。有一事可以证明。2004年东风标致第一款车型307上市时，由于误判市场，定价过高。为了增强客户信心，东风标致实施“可信赖的狮子”行动，在307上市三个月后即官方降价的同时，向7000名已购车客户现金返还差价，开创中国汽车行业“现金返还”营销的先河。向市场认错，自我修正，如今看来，这是何等的勇气！

下面用一图一表来回顾东风标致十五年中那些令人激动（或令人心碎）的时刻。

东风标致历年车型投放

东风标致历年销量图

（二）长痛还是短痛，这是个问题

2018年1月10日，神龙汽车正式宣布，将东风标致、东风雪铁龙品牌部搬迁回武汉。

神龙公司搬迁公告

实际上，品牌部将搬回武汉的风声流传已久。2018年1月3日，在东风集团业绩沟通会上，东风汽车集团副总经理、原神龙公司董事长刘卫东就表示，撤回武汉一方面因为武汉现在交通便捷，不乏人才。但更重要的是，北上广成本太高。整体运作的思路是长痛不如短痛。

对于此次搬迁的目的，官方的说法是为了提高营销部门的沟通和决策效率，而实际上这一决定背后恐怕还有更深刻的原因，这个原因就是要解决所谓“产销协同”的矛盾，即刘卫东所说的“长痛”。

近些年来开始在神龙内部屡屡被提及的所谓“产销协同”的矛盾，实质上是神龙管理层与品牌部之间的矛盾。多年来神龙公司一直是三地运营的架构，总部（管理层、营销总部、生产制造）在武汉，东风标致及东风雪铁龙品牌部分别在北京和上海。在具体经营层面，武汉总部负责总体长期战略规划、产品规划、年度经营目标制定及考核等，品牌部负责达成销量及利润目标，制定营销方案并在报武汉总部批准后实施。

随着两个品牌的日益做大且远离总部，神龙管理层开始觉得两个品牌部有逐渐成为独立王国的势头，变得好象不那么听话了，也就是出现官方所表述的“产销协同”矛盾，于是开始逐步收回品牌部的权限。

收权的苗头在2012年神龙汽车设立营销总部时已初露端倪。神龙官方宣称设立营销总部的目的，是为了加强东风雪铁龙、东风标致两个品牌的资源共享，突出品牌差异，提高运行效率比如。但实际上，随着营销总部的成立，两个品牌部的职能及权限同时被消弱，其原有的网络开发、备件业务、大客户业务都被拿走，商务预算、人员招聘任命等被营销总部控制，两个品牌部负责人的商务副总的头衔被撤掉。品牌部到此失去大部分决策权，更象是一个执行部门。

神龙公司决策流程复杂，效率低下，品牌部甚至连一些金额不大的营销方案都要报总部批准。由于汽车市场竞争形势变化迅速，品牌部制定的营销方案报到总部如果一次审批通不过，等修改后再报批下来，可能已经不再适应市场形势。神龙管理层还多次批评品牌部在确定目标时讨价还价，营销预算执行不严格，时间一长，双方都对对方不满。“产销矛盾”成为神龙高层心中的长痛，导致管理层最终下定决心将两个品牌部迁回武汉，其实质是管理层为了将营销决策权抓到自己手中。

在时机的判断上，股东双方及神龙管理层判断两个品牌的销量在2017年已经触底，此时搬迁对经营业绩的影响应该是可控的。

因此，当2017年神龙公司新任董事长安铁成在视察东风标致品牌部，说出“东风标致人员太稳定了”这句话的时候，在他的心里恐怕已经下定了将东风标致迁回武汉的决心。

安铁成（东风集团副总经理、神龙公司董事长）

（三）生死一线

搬迁曾被认为是神龙面对困境的自救举措之一。但搬迁到底是自救，还是自残呢？

我们先来看搬迁对东风标致品牌的影响。

东风标致品牌对整个神龙公司来说举足轻重。随着2015年东风雪铁龙未能完成“龙腾计划”最后一年的目标，进而在2016、2017销量腰斩，东风标致不但销量占据了整个神龙公司的三分之二，还是整个公司利润指标完成情况最好的部门，即便是在经营困难的2017年，仍然实现了17个亿的经营利润。从2017年9月起东风标致渐有起色，月销量一度达到近3万台的水平。如果因搬迁导致东风标致品牌重陷动荡，对神龙公司来说将是不可承受之伤。

东风标致的干部职工质疑，此次搬迁不但不能解决品牌发展过程中面临的问题，反而会使品牌陷入死亡边缘。

质疑一：东风标致目前面临的问题的根源，不在于东风标致品牌部自身，而是在于武汉的神龙管理层，在于公司的发展方向失误，一系列战略失误及市场决策失误。在1月10日的员工沟通会上，神龙公司行政副总闫励就坦率地承认：很多责任确实是我们管理层造成的。

东风标致员工沟通会（2018年1月10日）

质疑二：搬迁计划仓促决定，公司在人力资源方面没有任何准备，原有的营销团队就地解散后，由于神龙公司经营困难对人才市场吸引力下降，组建新的营销团队将极为困难，营销工作将在相当长的一段时间内陷于瘫痪。神龙公司出于节省人力成本的考虑，从现有各部门抽调人员组成一个“草台班子”勉强维持局面。事实证明，神龙公司随后进行了大规模内部招聘，涉及营销部门37个岗位，招聘人数多达54人。

质疑三：东风标致品牌部搬迁后，销售、售后服务及市场部部分职能在武汉办公，部分市场部职能在上海办公，与营销紧密相关的金融部门仍留在北京办公，将会导致原有的武汉北京两地决策流程，变为武汉、北京、上海三地决策，导致决策流程更加复杂化，搬迁公告中所宣称的提高沟通和决策效率将成为一厢情愿的目标。

搬迁决定还在经销商网络中带来极大的震动，业界及经销商普遍将迁回武汉解读为神龙公司战略收缩的开始，认为神龙不行了，信心普遍受挫。

让我们用一根折线，看一下搬迁决定发布8个月以来给东风标致品牌带来的影响。

东风标致18个月销量折线图

解读：除了搬迁决定发布后的前三个月，在原看守团队的苦苦支撑下，同时出于管理层“搬迁后业绩不能跌”的面子需要，东风标致销量还能象征性地稍做抵抗，与2017年同期基本保持平以外，从2018年四月即东风标致品牌部搬迁完成起，东风标致销量开始了连续跳水表演。

（四）神龙衰退原因待解

神龙管理层在2017年面向媒体沟通时，自我总结称是外因和内因两方面导致神龙的困境。从外因看，这两年中国市场出现了三大变化：神龙对中国SUV市场的爆发式增长发展、自主品牌的快速增长，以及日系品牌的回升三大外部环境的变化，反应比较滞后。而从内因看，神龙公司原董事长刘卫东认为神龙“营销力没有进步，忽视经销商，库存很大，导致整个价格体系混乱”，另外神龙的管理体系建设也没有跟上。

神龙公司媒体沟通会（2017年4月）

汽车行业媒体分析认为，神龙陷入困境的原因主要集中在以下几点：

一，产品力。作为神龙主要技术及车型源头的法国人不尊重中国市场，车型与技术更新慢。这方面媒体多有涉及，不作赘述。

二，定价。近几年来神龙在中国强行对标大众等竞品，定价未被中国消费者接受，客户选择用脚投票。以下是几个典型的例子。

曾经被视为东风标致战略车型的308S，将大众高尔夫作为主要竞品，却无视两个品牌在中国影响力的巨大差距，将价格强行对标。一家经销商的总经理曾亲口对笔者说：接近18万的价格，都可以买宝马1系了，客户为什么要买一台标致车呢。上市后308S大部分时间销量一直在一千台以下，在其生命周期的后期月销量只有几十台，被迫在2018年初停产。

东风标致308S官图

命运相似的还有2015年投放的新一代508，其售价被提高到17.37-26.97万，相比老款车型官方定价大幅提价3万，相比老款车当时的实际售价则高出七八万（老款车型有近5万元的优惠）。新508成为一年内东风标致投放失败的第二款战略车型，直接导致2015年冲击45万目标失败，升蓝计划未能完美收官。

东风标致508官图

2016年投放的4008，定价过程更是狗血。4008在上市前的媒体试驾中得到了媒体的一致好评，被认为很有可能成为一款“网红”车，付订金的订单客户就有一万多人。但中法双方在定价上直到发布当天仍在激烈博弈。价格发布后，被认为严重超出市场预期，第二天就有五千多名用户退订，一款本可拯救东风标致的好车变得半死不活，直到5008上市时4008搭车降价三万左右，才重新觅得一线生机。

东风标致4008官图

三，人事更迭过于频繁。2014年底中央巡视组对神龙的上级单位东风集团开展巡视过程中查出众多贪腐问题，东风被严厉问责，随后神龙大批中高层干部被撤职或轮岗，之后的几年中每年都进行一到两次干部调整，导致干部队伍人心惶惶，人浮于事现象严重，这也是刘卫东批评“神龙目前这几年，当‘运动员’的人越来越少，‘裁判员’越来越多，特别是‘评论员’越来越多”的原因。

《二十一世纪经济报导》在2017年2月的一篇文章曾这样总结神龙问题的症结所在：“神龙现在最大的问题是缺少长期战略、合资公司管理效率较低、中法双方的诉求出现分歧，战术上同样存在问题，综合作用导致销量的萎靡不振，并由此形成了恶性循环，而根本问题是顶层设计。”

神龙的衰败，相信一定还有其他方面的原因，如为何成本一直居高不下等。随着国家审计署、股东双方的审计结果的逐步披露，更多黑幕将会浮出水面。

（五）升蓝计划与百店翻番

2013-2015年可以说是属于东风标致的高光时刻，在创造这一辉煌的团队中有一个关键人物，他就是东风标致原总经理吕海涛。

吕海涛（东风标致原总经理）

2012年5月接替雷新出任东风标致品牌部总经理的吕海涛本科毕业于武汉大学数学系，他虽自称在营销方面是门外汉半路出家不懂，却仅仅经过短短几个月的调研，就为东风标致制定出了一个极具攻击性的“升蓝计划”，目标直指三年销量倍增，即从2012年的21万提高到2015年的45万，并藉此使东风标致一举进入主流汽车品牌行列。

吕海涛制定升蓝计划有两个背景，一是中日关系遇冷导致日系汽车品牌大幅滑落，神龙趁机分得部分日系撤出留下的份额，二是神龙法方股东PSA集团正陷入衰退泥淖，重新重视中国市场，愿意在车型、技术等方面加大对神龙的投入，借以缓解其自身困难。这个计划包括升级新的动力总成的E动战略，以解决被长期诟病的动力差、油耗高等问题，在三年内投放六款全新车型，投入巨资打造品牌，可谓野心勃勃，一时震动中国汽车行业。

升蓝计划内容

为了激发经销商的积极性，实现高速增长，吕海涛还借鉴东风日产的“百城翻番”的营销方式，推出“百店翻番”与经销商对赌，即如果销量达到双方约定的目标则给予经销商超额奖励，如果达不到目标则要罚款。重赏之下有勇夫，升蓝计划的实施在前面两年颇为顺利。由于目标实现良好，2014年吕海涛还主动将当年的销量目标从34.5万加码到37.2万，最后则实际完成38.4万辆。

不过，鲁迅先生说过：步子迈的太大，容易扯着蛋。东风标致一路高歌猛进的同时也暗藏隐患。参加百店翻番的大经销商为了做大销量多拿奖励，不惜将所有利润全部让给消费者，有的甚至以低于成本的价格销售，使东风标致的价格管控体系失效。小经销商无力参加百店翻番，市场售价又被大经销商砸低，导致小经销商利益受损。价格体系紊乱还导致品牌形象受损，单车利润降低，新车在上市时价格难产，定高了客户不买帐，定低了品牌定位受损，而品牌定位的下降对一个力争进入主流车企行列的神龙来说，是绝对不可以接受的，也是标致品牌持有方法国PSA所无法容忍的。

所谓成也萧何败也萧何，百店翻番帮助东风标致在三年中基本完成销量倍增，但又因被认为导致价格混乱而在2016年被叫停，百店翻番政策的主导人吕海涛被股东问责，调去东风集团任职。而失去高额奖励刺激的大经销商不再有动力做大销量，再加上连续几款主力车型因定价过高投放失败，2016年东风标致销量在行业高速增长的背景下逆市下滑14%，也就在情理之中了。

而随着来自制造口的周永春取代吕海涛接管神龙的商务营销部门，业内人士认为，吕海涛主导的神龙“激进增长�...

最近和很多客户都在聊天，大家对于品牌策划有不同的看法及观点，同样我也不例外，今天有幸和大家分享我所接触及所策划的品牌，他们大部分是从没有到有，而这个过程是北斗设计的团队通过设计策略分析，定位，创意，执行，到最后落地，后续还在不断的持续改善中········

北斗设计对于品牌策划一直遵从三位一体服务：

策略设计分析创意设计设计持续改造

为什么说品牌从没有到有中间需要一个品牌策划设计呢？我们举个例子：在两年前也就是2016年，我们接触到了上海儿童营养中心，这家公司的产品才开始研发出来，产品包装设计没有，品牌形象没有，但是上儿的老总（邓总）的资源非常丰富，有自己的制药工厂，销售团队，营销团队等资源，所以他们只需要一个品牌策划公司来帮忙把这些产品落地。那么这个品牌很快就可以上市。

就在这个时候，邓总的团队许经理找到了北斗设计，第一次的见面，我们有了一个很好的碰面，接着我们进行第二次的深入沟通变落实下合作。第一期的合作是品牌规划设计：风格定位，品牌的形象设计，包装设计。

风格定位：这个对于一个新品牌来说是极其重要的，品牌的风格大部分是紧跟老板的性格有直接的关系。最明显的例子如果你了解苹果公司乔布斯的话，你读完他的自传后，你知道苹果的风格为什么是那么的简约，这个是大部分是乔布斯对于未来时尚的预测。同时他对于设计体验如果觉得不合理或者是用着不舒服，在他的观点里面是零容忍的，大家可能不知道两苹果的包装设计都要经过乔布斯来定夺，而且是要在他的一个认知里面，用乔布斯的话来说，我描述的就是未来将要流行的时尚。

北斗设计团队与邓总沟通后，给我们印象最深刻的是邓总对于设计的直观感觉描述的非常到位，在未启动项目之前，他就不断的收集国外不同的产品包装风格。他给我们分享了很多关于同类产品做得非常不错的案例。我们也针对于企业的文化，产品的定位，消费群体，消费渠道做了全面的分析。

品牌设计必须要在策略的指导下完成创意设计

上海儿童营养中心在与北斗设计合作之前没有任何的品牌形象可言，北斗设计用了1年的时间为其规划了品牌的vi视觉体系，产品包装体系，互联网传播体系，还有终端展示体系。一步步的完善最终搭建起来上海儿童营养中心自有形象。vi视觉形象包括：品牌标志设计，品牌色彩制定，标准字体制定，各种常规及必备的运用，比如手提袋，文化衫，形象墙等。

产品包装体系：

寻找产品的共同记忆点，做产品记忆传播分析，环境展示分析，渠道分析，最终北斗设计通过创意出一个属于上海儿童营养中的记忆符号“盾牌”，通过这个记忆符号来完成上儿的产品包装规划体系，我们力求无论您到达哪个城市或者是哪一个店面，您只要看到这个记忆符号，那就是上儿的产品。别无第二家，这就是包装设计的记忆符号的作用——聚焦识别传播。无论是益生菌系列，钙系列，dha系列，孕妇系列等产品，我们传达的是上儿的品牌效应，对于产品的传播识别我们放在了第二位置，这也是和这个产品的渠道有特别的关系，我们团队你在深入了解上儿这个品牌的dna以后，发现目前上儿的核心渠道是医院院线渠道。所以其产品大部分是医师推荐。所以我们的产品必须要与众不同，脱颖而出，不能从传统的识别体验来设计规划上儿的品牌产品体系。如果没有深入的调查分析到企业品牌的这些要素，那您是没有这个策略设计的结果。

北斗设计在创办以来，我们一直都是围绕着策略+设计。

互联网识别传播体系

在完成上儿的所有vi设计，包装规划设计，接下来自然是产品如何展示，建立各种展示渠道，首先互联网时代，大家都在说，都在做，上儿首开是上儿微商城，上儿苏宁易购，上儿天猫，上儿京东。这些逐步慢慢完成。北斗设计通过一系列的产品传播规划，从卖点提炼，消费者的心里需求等全面分析，从策略到创意整体品牌包装设计。

线下终端，展会设计，对外传播必须做到统一识别，我们要不断的重复相同的信息内容，让消费者记住我们，我们的品牌能够占据消费者的心智，最终才能形成品牌的记忆效应。

线下各种吊旗，画册，单页，墙体海报，各种展会，营销会议ppt海报等等。

ICON：近两年，情怀产品和情怀营销的案例越来越多，“PPT+情怀演讲”似乎已经成了产品发布会的标配主流观点认为，如今的商业氛围情怀泛滥，你怎么看？

李光斗：互联网时代很多新崛起的品牌，都可以归为情怀品牌。怎么去衡量呢？就是假如这个品牌消失了，你会不会感到惋惜。就比方说，如果苹果手机哪天突然没有了，一大批果粉会感到非常失落。谷歌也算一个情怀品牌，即使我们很少能方便地去使用它，但是它还是有那么多中国粉丝；而且谷歌每年都会发布：中国网友翻墙上谷歌最喜欢搜什么。诺基亚这个品牌也是，消失那么久了至今还有那么多人在惋惜它。这说明在网络时代，情感已经渗透到商业的各个方面。我觉得，现在市场上不是情怀泛滥了，而是真情怀太少了。市场占有率和口碑是两回事，比如我们说人人都离不开度娘，“有问题、找百度”，但大家对度娘却热爱不起来。现在的品牌是综合的魅力人格体：扮高大上没有用了，一定要触动人心。ICON：这几个月来大家都在讨论，王石的万科危机，锤子手机和小米手机的衰落，陈年复出失败，大部分是指责情怀的，说“王石因为情怀误事”“罗永浩留下的只有情怀”。从品牌的角度来看，这些情怀营销为什么会失败？李光斗：我们也在研究，企业家的某一个由盛而衰的关键时刻。王石也是个非常有情怀的人，他在中国企业家中是偶像级的人物，包括登珠峰啊，游学啊，他达到了中国企业家所能达到的高度。你看他做的每一件事都备受关注，包括谈恋爱也能成为标志事件。但万宝之争，王石的转折点出现了，这个核心转折点就因为王石说了一句话“不欢迎民营企成为万科的大股东” 。在这之后，王石的情怀泡沫瞬间破灭。大家恍然大悟：我们都把你当成民营企业家偶像，你却不把民营企业当回事儿。王石伤害了大家的感情，所以王石的情怀品牌就破灭了。相反，罗永浩大家也是追逐他的这种精神，不是因为他是英语老师，而是他敢跟西门子叫板，砸劣质冰箱。他身上的经历，体现了一种美国电影中《阿甘正传》中的那种永不放弃的精神。但是他的品牌为什么一下就贬值了？在于他的自大陈述。消费者追捧他的手机也是因为认可他的情怀，但当罗永浩说“锤子手机是东半球最好用的智能手机”时，他的情怀泡沫也破灭了。你说你的好，但不要伤害别人；然而你伤害了果粉。本身情怀有个基础，你号称精益求精，但你做出来的东西却相差甚远。这就是虚情假义。 小米我觉得现在进入了一个误区，它如果要坚持它的情怀品牌是没有问题的。从前它一直宣称的是“为发烧而生”：你拿这个东西不丢人。我有缺陷，但是为情怀而生。那么它的情怀泡沫里如何破灭的呢，就是后来开始宣称自己是国民手机。国民手机兜售的是民族主义，让大家爱国去买国货。当你把爱国情怀当成一种生意来做的时候，就陷入了机会主义。当你试图用国民手机来定位时，实际上在做街机的梦想都实现不了。连“国民老公”都变来变去：昨天王思聪、今天宋仲基、明天宁泽涛………你们让消费者怎么忠诚于你？互联网时代大家都开讲情怀，但情怀越多真情却越少。这些情怀品牌做错了什么？企业家们为什么满满都是情怀，关键时刻你的恋人却抛弃了你。所以情怀并不是你自己认为有情怀，情怀首先你要真诚，情怀是建立在真实的基础上。其次，你要保护自己的情怀。ICON：如果将来大家都去追逐情怀了，会不会给商业竞争环境带来负面影响？比如说，大家都去谈情怀，反而在产品质量上下的功夫少了。李光斗：通常我们讲，情怀品牌或者情怀产品，首先一定要是质量过硬的产品，情怀背后一定是信任。以前我们所有的产品，都是工业化的，不知道产品的生产流程是怎样的。就像我们讲，工人的流水线生产，没有完成一件作品的喜悦。情怀一定是高品质的，是注入了品牌所有者的情感和个人魅力因素的产品，我们叫人格化的产品。如果你的产品的品质都有问题，那就说明你的人格是有问题的。就像传统商业时代，你是虚假宣传的，虚构出来的故事，所以那叫伪情怀的产品或品牌。你说得天花乱坠，但实际上你的质量又达不到。那就叫情怀泡沫。你看华为为什么崛起，大家认为它是一个有情怀的品牌，虽然它也食言，以前华为说从不做终端产品，但后来却是终端产品手机救了它。华为手机和任正非这个情怀品牌分不开，它的品质和性价比为中国制造争了光。ICON：未来的消费时代，90后和00后会成为消费主体，那么未来的商业情怀会怎样变化？李光斗：90后、00后和80、70后有着明显的喜好区别，他们更喜欢社交和娱乐化的精神。就如我们说的他们更会卖萌啊，逗比啊，他们还有口头禅“秀不秀，酷不酷”。他们更追求个性，张扬与可爱。所以，要谈品牌情怀，还是要考虑年轻化，你看现在的产品做的情怀宣传，那些广告词，都是互联网化和年轻化的，很多是直接套用网络段子，都是为了拉拢这批年轻的消费大军。

总结：情怀不一定是高品质的，是注入了品牌所有的情感和个人魅力因素的产品，我们叫人格化的产品。

新势力造车是大众的焦点，他们被寄予了厚望，普遍认为他们有机会和传统车企造车冲击，颠覆中国汽车市场的格局。随着时间的推移，新势力造车队伍里头，品牌之间的差距也越来越明显，发展参差不齐。有些已经获得融资上市，步入正轨；有些靠着补贴，苦苦求生；更有少一部分已经被拍在沙滩上，摇摇欲坠。

开头一张图，背后全靠吹，靠着“PPT”来忽悠的做法，已经让大家感到厌恶。新势力造车者们也意识到这个问题，拿出实打实的车子，用产品来获得消费者的青睐，比起用PPT要实际得多。

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电咖汽车就是这样想的

时间追溯到2015年，多位眼光独到的联合创始人联手创立了电咖汽车，他们敏锐的察觉到汽车行业即将迎来大变革，中国车市也将引来新一轮的洗礼。既然要干，就要干最彻底的，电咖汽车涵盖车型的研发、制造、销售、服务，致力于为消费者提供全方位最佳的出行方式。

3年后的今天，电咖汽车带来旗下高端品牌ENOVATE天际，品牌进一步上升，是为了探索高端移动出行方式。ENOVATE的品牌logo为三条天际线，代表广阔的地平线和深邃的天空，蕴含无限的可能。

外观

ME7，天际的首款豪华智能电动SUV，是智能科技的体现，也是移动互联时代直接、简洁的精神标志。其设计出自原保时捷设计师Hakan Saracoglu之手。70%的外表面积型面造型，30%保持了线条勾勒设计，诠释着ME7的型面设计理念。

内饰

ME7的内饰绝对是当下最具科技感的内饰之一。舒适且豪华的车内，放置了3块大尺寸屏幕与正副驾座椅背后的2块屏幕，足以让车内人员沉浸式的视觉空间。高通处理器的加持，让系统在娱乐、图形和多媒体领域均有着出色的硬件水平，当连接上苹果、安卓等移动设备时，即可形成5+X多屏互动。

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科技

除此之外，L2.5级别无人驾驶的Pilot Assist智能驾驶辅助系统，能够实现16项智能驾驶辅助和全自动泊车等功能。Face ID的智能人脸识别技术、智能AI助手以及iMA数字化架构等黑科技的加持，让新车的科技感爆棚，仿佛外界声明：豪车不就应该这样的吗？

动力

动力方面，ME7采用博世的永磁同步电机，最大功率170kW,峰值扭矩330Nm，当四驱模式开启，0-100km/h加速最高可达4.9s的惊人成绩。此外，该电机效率高达98%，能量损耗极小，可保障车辆在行驶过程中拥有充足澎湃的动力。

天际汽车不屑于PPT造车，亮相的当晚就开启了预售，提供终身免流量、免费赠送充电桩、免费道路救援等8大超豪华权益。至于ME7的正式上市时间，起码要等到明年了。当然，你也可以在11月16日的广州车展11.3展馆提前目睹它的庐山真容。

主打高端路线的天际品牌，一出生就注定要和奔驰、奥迪、宝马等一种豪华品牌展开对话，对于一个新生的电动车品牌压力空前巨大，大家都替其感到忧虑。但是，天际汽车并不打算做历史的跟随者，他打算用自己独有的方式，为我们诠释全新且不一样的豪华！

如何“极速”写出一份高质量的PPT？

实际上，有一些PPT技巧能够大幅缩短我们的写作时间，提高效率。现在一份二三十页的方案，我基本上3小时左右就能写完。

我曾经一个通宵的时间写出一份50页的传播方案，最后让客户买单；

我曾经在晚餐时间内弄好一份汇报方案，然后提报给即将到来的客户领导。

这些看似不可能的任务背后，都有着相似的通用技巧。通过长期不断的实践，我认为，极速PPT是可行的。今天这里就简单分享一下这方面的心得。

1无提纲，不写作

想要极速写好一份PPT，先要从写Word 文档开始，什么意思？

在打开PPT 之前，先打开Word 拟好一份提纲。

PPT提纲，提供的是方向性的写作指引。它并不是一个落实到细节内容上的写作方法。但是有了这份指引，接下来写PPT就会像工厂的生产流水线一样，一切按部就班，有条不紊。

一份好的PPT提纲，有两个关键因素：主题和受众。

主题，即这份PPT想要阐述的核心问题是什么；受众，即观看(或收听)这份PPT的人是谁。

比如我曾经接到一个主题是：在中国，如何做好足球营销？受众是客户方的市场总监，而且他是一个外国人。

在动笔之前，我先通过同事打听到这位市场总监来中国不到半年，可以说对本土市场一无所知。他突然接到总部的命令，要在中国开展足球营销来推广品牌和产品。

那么这份PPT实际上是对他进行一番“科普”，让他了解中国市场。想要把这个问题讲清楚，首先要考虑应该从哪几个方向去写？这里有一个原则，叫：

先宏观再微观，先趋势再细节。

宏观，就是大的背景信息。它们并不一定和陈述的主题有直接关联，但却能够潜移默化地影响受众对主题的理解。

微观，就是能够直接回应主题的内容答案。

根据之前掌握的信息，想要为这位市场总监科普在中国如何做足球营销的问题，以下至少4个方向是必须涉及到的：

1）宏观：中国足球的发展概况？

2）宏观：中国的足球文化是怎样的？

3）微观：有哪些比较成功的足球营销案例？

4）微观：对我们的品牌有什么启示？

这4个方向，基本上按照“是什么，为什么，怎样做”的逻辑顺序进行了铺陈，这叫一级提纲。

在确定了一级提纲之后，我们需要继续对一级提纲中的每一个方向进行纵深细化。比如“中国足球的发展概况”这一条，继续向下拓展可以拆分成：

a. 中国足球的发展历史；

b. 国家政策对中国足球发展的影响；

c. 中国足球经历了哪些重大的标志性事件；

这叫二级提纲。

当把一级提纲中的每个方向都细化完，就形成一份更具写作性的二级提纲，如下：

1）宏观：中国足球的发展概况？

a. 中国足球的发展历史；

b. 国家政策对中国足球发展的影响；

c. 中国足球经历了哪些重大的标志性事件；

2）宏观：中国的足球文化是怎样的？

a. 中国的球迷是怎样一群人？

b. 中国的球迷文化有怎样的特点？

c. 球迷们喜欢讨论关于足球的哪些话题？

d. 他们在哪里讨论？

3）微观：有哪些比较成功的足球营销案例？

a. 日化品牌；

b. 汽车品牌；

c. 金融品牌；

4）微观：对我们的品牌有什么启示？

a. 创意表现的启示；

b. 平台资源的启示；

c. 消费者互动的启示；

d. 媒介策略的启示。

这个时候我们再打开PPT，把列好提纲中的每一个标题都作为PPT里一页(或几页)的标题，此时你就有了一份将近20页的PPT框架。

以上就是撰写一份PPT提纲的大致流程。需要重点说明的是，撰写提纲的时候一定要理解受众的需求，尽量保证所列出的内容方向是受众真正需要知道的信息。

假如上面我面对的市场总监是一个中国人，而且他自己还是个球迷，那么我们的提纲就不用花过多的笔墨在背景介绍上，而是着重在营销方法的分析上。

记住，知己知彼，百战不殆。

2按标准化排版来填充内容

写好提纲之后，下面我们要做的是给每一页PPT填充内容。

打个比方，此时我们已经造好了PPT的生产流水线，接下来要把有价值的信息资料放在流水线上，生产出优质的PPT产品。

大家只用记住，之前PPT提纲中的每一个标题就规定了这一页所需要的信息内容。

比如“中国足球的发展历史” 这一页。想要说清楚这个标题，我们需要在网络上找出各种相关文章，将中国足球的发展历史按照纪事年表的形式罗列出来(如下图，为表述方便，这里都写成中文)。

找到了每一页标题对应的内容，我们就需要把它们按照“标准化排版”来进行填充。

所谓标准化排版，就是最简单粗暴的“标题-文字-图片(或图表)”式排版法。除此之外，所有花里胡哨的装饰，点缀，动画，字体效果等全部不要。

实际上，这是咨询公司最喜欢用的排版方式，因为它不仅能清楚地呈现信息，而且，非!常!节!约!时!间!

比如下面这两张PPT，就是经典的标准化排版。

它们遵循的是下面这种排版形式：

另外一种比较常见的排版是“背景大图 标题 简略文字”，这种多使用在PPT的封面，结尾或者中间分章节的地方，作为“休息”页。

它起到承上启下，暂停舒缓的效果。比如下面这两张：

它们遵循的是下面这种排版形式：

如果时间紧张，我所有的PPT都会按照上面两种标准化排版的方式来写作。它们基本上能满足90%的PPT制作需求。

如果时间充裕，后期可以根据需要，在这两种排版的基础上做一点变化。比如调整文字区域或缩小图片等等，让PPT看起来整齐划一，而不是绚丽缤纷。

想要极速做出一份PPT，就要把时间精力花在最重要的呈现信息上。PPT的美化只能是锦上添花，绝不是雪中送炭。

3反复检查，逻辑自洽

到了这个阶段，我们按照前面搭好的PPT生产流水线，已经将所有信息填充在了PPT框架里。

如果按3小时为一个制作周期的话，这个时候我们应该只剩下半个小时时间检查。此时检查的重点有两个：

a) 每一部分的内容配比是否合适

还记得前面PPT提纲里提到的关键因素吗？PPT的主题和受众。

最后的检查，就是围绕这两点进行。受众的不同，决定了PPT呈现信息的比例侧重不同。

如果对方是一个“初级选手”，那么就要把主题内容放在科普教育上(内容占比60%以上)，不要铺陈太多深刻的内容；如果对方是一个“老司机”，那么宏观背景介绍的信息(最多10%)就一笔带过。

写好PPT初稿之后，从第一页到最后一页进行反复阅读。这时每一页PPT的标题就起到了很好的指引作用。通过快速阅览标题来知晓内容信息的大致比例，根据受众的接受程度来调整信息的配比。

b) PPT 是否讲述了一个完整的故事

很多时候，我们做PPT容易做出虎头蛇尾的感觉。

有时，开头很宏大，提出了很多问题，但后面却没有一一对应的答案;甚至有时，主题拔地太高，一下子不知道该怎么收尾，承上启下出现问题。

这些都是没有从讲故事的角度去设计PPT。任何一份PPT，无论是调研报告，还是商业计划书，抑或是市场营销方案，它们都在讲述一个故事。

既然是讲故事，那么就得按讲故事的逻辑。它就要有：

起因：发现了什么现象？产生了什么问题？

过程：你如何克服困难？你有什么办法解决问题？

结果：最后产生了怎样的后果？你如何去评判这样的结果？

拿一份商业计划书举例，按照讲故事的逻辑线，它是这样的：

起因：你在市场上发现了一个没有解决的需求；

过程：为什么这个需求得不到解决？你有什么独到的解决方案？为什么你的解决方案能够成功？为什么你的产品能够吸引用户？为什么你的服务可以赚到钱？

结果：为了做成这件事，你需要什么资源？为什么偏偏是你能做这个事情？

拿一份市场营销方案举例，它可以是这样的：

起因：你的产品遇到了什么问题？(产品不好卖？品牌形象太差？...)

过程：你想通过哪些方法来推广你的产品？(传播策略？媒介策略？...)

结果：你用什么标准来评判成功？(市场声量？销量？...)

写好一份PPT后，按照基本的故事逻辑线去检查评估，这就叫逻辑自洽。

最后，还是那句话，无他，唯手熟尔。

[XCAR 行业资讯 原创]

早在2018年4月，大众品牌首席营销官Jochen Sengpiehl就在柏林媒体发布会上宣布：大众将于2019年发布新logo，用来更新品牌形象以及适应行业发展新趋势。

看了以下要点，本文算读完一半

大众更换全新品牌logo；

目前只在数字媒体环境中使用；

新logo或将在年底的第一款电动汽车上使用。

”左为升级前，右为升级后“

从图片中可以看出，新logo使用了扁平化设计，显得十分简洁，与经典立体的标志形成了对比，这一改变与大众摆脱“柴油门”及投入电气化的发展有关。

虽然大众发布了新logo，但只是在数字媒体环境中使用，原有的经典立体logo仍未更换。有消息称，新logo将在今年年底的第一款电动汽车上使用，更换全新扁平化logo也许是大众在新能源战略方面上做出的首要举措。

编辑点评：新能源汽车是未来发展的大方向，大众发布的新logo摒弃了“过于德国化”的标签，增加了情感魅力，同时为了适应电动车时代的需求。

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