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文/靳伟 来源：知乎 由微博：是琅嬛啊整理 版权归原作者所有 若发现侵权行为请与我联系我会立即删除谢谢！小编只是知识的搬运工 所以请大家多多关注原作者谢谢各位啦 当然如果喜欢小编的分享，也欢迎关注我的头条号，小编每天都会发掘更多有用的东西给大家！

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绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。

一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培养等。

因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。

另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。

负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；

高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？

中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。

员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？

所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。

在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。

其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。

概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。

所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考核表就这样被人力资源部炮制出来。

所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。

所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。

编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。

所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶紧忙自己的业务了。”

这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。

因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？

那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？

恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管理把这种互赖关系发展到了极致。

所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都将不再重要。

绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把绩效考核表设计得更完美一些。

这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？

“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”，紧紧围绕组织战略目标的落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免；为了推动绩效管理体系有效开展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。

一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。

在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。

要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。

绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。

绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。

在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只会变成一句口号。

随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。

虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。

因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。

企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。

因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。

这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。

其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；

第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；

第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

01

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

1.战略规划与执行

通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。

首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。

其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。

最后，制定行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够的资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。（HRM1688）战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标的偏差和策略调整，确保战略目标的成功达成。

2.组织规划与运营

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。

一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等。

另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

图一所示

02

第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

绩效管理体系在企业中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。

体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。

其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。

1.绩效管理定位

绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。

因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增加值（EVA）的方法体系、基于目标管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观察量表等方法。

需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应企业的发展和需求。

2.组织保障体系

绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是企业全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增加。

所以，首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。

绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。

组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；

第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作；

第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

3.目标指标体系

目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。

绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。

通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。

通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。

4.绩效运营体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。

如图2所示。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在，通过建立有效的绩效管理沟通机制，可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动地参与绩效管理工作。

图二所示

5.基础保障体系

绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。

主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。

绩效管理的前提条件和管理基础工作，（HRM 1688）首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。

绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果，如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。

因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，从数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映出绩效考核的真实结果。

6.监督约束机制

绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。

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第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识

1.以绩效为导向的企业文化

任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励创新的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。

因此，要成功的实施绩效管理系统，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

高绩效的企业文化一般有以下特点：

1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3）创造一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5�...

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文/吴志伟一位专注企业激励机制、创新薪酬绩效模式、股权、合伙人模式落地的薪酬绩效咨询师。欢迎关注，微信交流：13750045263，赠送学习视频及资料。

很多时候大家会把绩效考核等同于绩效管理，其实这是一个错误的概念。绩效管理是一个系统、是一个企业管理的核心体系。可以做的很大，也可以做的让员工充满战斗力。为了让大家知道绩效管理系统如何做，我们来聊一下绩效管理系统设计里的一些主要的步骤：

明确关键角色

想要设计绩效，首先就要确认好参与的人选，成立好企业的绩效项目组人员。人定下来了，事才有机会成。

一般来说，企业老板、高管、HR、财务、核心岗位的人员都是有资格成为项目组的一员。每个人在组里面分别担任着不同的角色，一起来设计、维护整个系统的运行。

分析企业的状况

在进行设计之前，首先就要做企业的调研、分析、整理，知己知彼才能设计出符合企业的最佳方案。从企业的文化、目标、未来战略发展、人员问题、制度问题、数据报表等因素来进行考虑。

开始设计岗位方案

岗位的绩效方案一定是要与企业的总目标战略想吻合的，不然就背道而驰，形同虚设。对于一些工作上的岗位交集，在设计绩效指标的时候，也应该要有联动性的相关联指标在里面，如：销售额、毛利这些。这样大家才能相互支持、目标趋同、形成合力。

设计执行流程

在方案设计好的时候，设立好人员的绩效管理流程、对绩效进行层层分解是必不可少的一环。

设立绩效管理的保障

为了确保绩效方案设计完成之后不会付之东流，后续的维护运行、沟通支持、修订、激励完成也是需要有人来完成的。

评估绩效系统

一个绩效模式好与不好，最好的评定方法就是看是否能够有效的转化为企业的生产力、让企业得到盈利的增长。否则一切都是空谈。

企业任何阶段的发展都离不开绩效管理。有了绩效管理，企业的目标才会有标准来做参照、才能衡量做的好不好，有的企业说公司没有做绩效同样也能活的很好，那只不过是没有运用“绩效”这个名词而已。关于企业里做的目标激励、帮助员工达成工作的完成等方法、步骤其实都是属于绩效系统的一部分。

如果你是公司老板或者员工，你怎么看？欢迎留言提出你的观点，相互交流，相互探讨企业管理新思维。

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今年表格化捆绑式考核指标新增深圳产业外溢库建设等考核事项

区绩效考核管理系统显示成功派发两个绩效考核任务。

“区代建局污水处理细化环节：建筑方案设计审批，要求限时完成方案设计调整，完成后报区住建部门审批；镇隆镇黄洞大龙坑地块细化环节：完成土地测量及出具数字化图时间，责任单位是镇隆镇、区国土分局，捆绑了两个单位一起完成这项任务。”在日前召开的惠阳区2017年表格化捆绑式绩效考核工作动员会上，区绩效考核管理系统正式启用。区委书记胡斯平现场通过系统派发了两个考核任务。

去年发展成就彰显绩效考核成效

惠阳从2015年下半年起实施表格化捆绑式绩效考核，取得明显成效：在2016年，衡量经济发展的20个经济指标中，惠阳有13个指标增幅高于全市平均水平，增幅排在各县（区）前三名的有11个。2016年全区列入绩效考核的项目101宗，完成66宗，占比65.35%，其中80宗重点建设项目完成年度计划的115%，18宗省、市重点项目完成年度计划127.75%，完成率全市排名第一。

胡斯平说，绩效考核推行一年半来，从考核事项谋划到考核任务落地，再到考核结果运用，均能够将镇办和区直单位、将区领导与各单位负责人、将单位负责人与具体经办人的岗位职责有效捆绑起来，形成“横向到边、纵向到底、不留死角”的责任落实体系。

今年考核方案指标设置更合理

“今年的绩效考核方案经过各镇办、各部门反复碰撞、充分酝酿后最终才确定，在编制过程中始终坚持3个原则：一是能支撑惠阳完成上级考核的各项任务；二是能支持本地的经济发展；三是‘跳起来够得着’。”胡斯平说，今年的绩效考核方案比去年内容更加丰富、涉及面更广、指标的设置也更为科学合理，扭住了关键环节。

记者留意到，土地和招商仍是今年惠阳区设计表格化捆绑式绩效考核的两大根本，与前两年的考核方案相比，今年重点优化了土地和招商考核任务的设置，考核任务的设定更加科学合理，体现了“跳起来够得着”这一原则，如在土地盘整方面，明确规定按2013年12月31日前供而未用土地面积的10%下达考核任务，全区103公顷的土地盘整任务更加具体、针对性更强。

全面对标深圳是惠阳当前及今后一段时期的主攻方向和重要任务，涉及经济社会发展的方方面面。在今年的绩效考核方案里，新增了深圳产业外溢库建设、百亿园区建设、专项规划编制等考核事项。胡斯平说，这些工作都是补短板、打基础、利长远的重点工作，各镇办、各部门必须知忧患、识大体、顾大局，敢于担当、通力合作、积极作为，确保全面对标深圳的年度任务精准落实。

文/图 本报记者黄尉宏 特约通讯员林锦成

员工绩效乃至企业绩效，不少中国企业把绩效评估从一年一度，改为一年两次，每半年做一次。缩短绩效评估的周期，能够增强员工的紧迫感，及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题，但是也会因为时间仓促而导致绩效评估没能发挥应有的效果。如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题，请在下半年的绩效评估中应用本文推荐的系统方法，改进绩效管理的“绩效”。

互动话题：员工绩效未达标，主管需要反省哪些问题？

员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。

绩效管理要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/ 她的绩效进行监管和评估。这包括记录和确认全年发生的所有事件( 不管是正面还是负面的)，处理需要进行调整或改进的情况。在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。

与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。

汤姆库恩斯(Tom Coens) 和玛丽詹金斯(Mary Jenkins) 在他们合著的Abolishing Performance Appraisals 一书中，主张废除绩效考核“并不等于舍弃原本的良好意图。恰恰相反，这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。

绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ；评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效的重要性和价值。

我们在这里要推荐一种能让绩效评估发挥出最大效果的战略，即将绩效讨论与员工发展和薪酬的讨论分离。如果是出于多个目的而做绩效评估，那么其结果就会被支持某一个决策的需求所主导。比如，如果薪酬因素重于一切，主管们也可能会因此对原有的评价进行修正，从而给薪酬调整一个理由。

将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来(职业发展)分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进和强化。

制定关键目标

未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。

妥善制定的目标会：

使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果；包含可量化、可观测或可验证的成果；包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果；确保目标既实际又有一定的挑战性；支持公司的长期目标；涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务；使用时间线或里程碑来评估进度。

妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够了，目标太多会令员工应接不暇，且打击他们的积极性。SMART式目标的数量应在三至五个之间。

启动绩效评估流程

当你设计和实施绩效评估流程时，应该考虑：

绩效评估流程是否与其他HR系统一致？其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同？

是否有重要人员参与了该流程的设计？他们是否会参与实施的过程？

你是否进行了先导测试以评估和改进该流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并进行了弥补？你能否肯定参与先导测试的主管和员工都了解且支持该流程？你是否就你所做的工作与各级主管和员工进行过沟通，确保他们了解其内容？

你是否就员工和主管的角色和职责给予他们培训？

好的沟通方案是发动员工和各级主管参与的关键。公开常见的问答是发动员工参与和减少焦虑的另一个方法。对员工和各级主管进行培训，能鼓励他们积极、有效地使用绩效管理系统。培训的主题可包括角色和职责、设定目标、提供和征求反馈以及绩效评估工具或自动化绩效管理系统的用法。课堂培训是一种较为可取的形式，因为这可以让员工和主管两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践。

将绩效评估整合到绩效管理系统中

下面这些指导原则可以帮助你进行绩效反馈沟通：

1、创造积极、易于沟通的氛围。

2、提前数天安排常规评估会议的议程。

3、让员工有机会准备发言内容。

4、确保给会议留出足够的时间。

5、安排你的日程，避免在会议中途受到打扰。

6、会议一开始必须先给出正面的反馈。

7、不要一次给予员工过多反馈。

8、展开对话。倾听员工的想法。

9、表现出同理心。承认改进不可能一蹴而就，并且会有一定难度。

开辟改进之路

一旦设计和实施了绩效评估工具，它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的，不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。绩效管理流程有三个阶段( 或步骤) ：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。

( 1 ) 绩效规划是筹备阶段，主管应当检查岗位要求和岗位说明、当前员工的上年绩效和成果( 已经定下的目标是否已完成？)、员工的绩效记录以及下一年所预期的绩效和成果。

这一检查除了能向全公司员工显示出大家在效率等级上的差异( 从而帮助主管解释为什么会给予员工某种具体的评估或评价)，还让公司得以宣传重要的绩效因素和期望。此外，这项检查工作还为员工绩效评估提供了与职位相关的基准，包括公平度和尊重。

筹备阶段还给了主管一定的时间去准备给员工提供的反馈。主管应当将绩效与企业目标和计划挂钩，总结绩效改进的需求，记录下改进和发展需求。除此之外，这一阶段能帮助主管预测员工可能出现的任何反应，并为之做好准备。主管必须准备好应对这一切，如果员工出现抵触心理，你要准备好去倾听，而不是措手不及。另外，你还应事先想好如何处理这类情况。

( 2 ) 绩效评估是分析阶段，需要找出当前或未来的职位/ 绩效要求，以及实际绩效与预期绩效之间的差距。这一阶段是规划阶段的延续，需要收集与职位和员工在该职位上的绩效相关的信息。主管在这一阶段将对照企业的目标和预期( 例如行为预期) 对员工的绩效进行分析；就员工的表现是否符合岗位要求( 与职位相关的、可衡量的标准) 进行衡量；找出员工发展/ 改进的需求；检查员工的绩效改进计划完成情况。

对行为预期进行评估指的是主管要评估员工的表现情况。如果制定的标准与绩效评价相符，就能实现客观评估，最大限度地避免偏见，并且给员工提供有意义的反馈信息。

对成果进行评估指的是主管要评估员工取得的工作成果。需要评估的成果会随着岗位性质的变化而变化。比如说，对销售员工评估的是他是否达到了特定的销售量或金额，对客户服务代表可以评估其客户满意度是否达到一定水平，对技术顾问可以评估他是否成功开发和部署了新的系统。

( 3 ) 绩效反馈是评估流程的执行或实行阶段。在反馈阶段，主管应当提出和回答以下问题：

什么？( 什么是不适当的行为？什么是适当的行为？有什么预期未能达到？有什么预期已经达到了？)

然后呢？( 有什么影响？为什么会有问题？为什么会有好的影响？)

现在怎么样？( 员工个人能做出怎样的改变以达成所期待的成果？如果不能，会有什么样的后果？)

反馈是一个持续进行的过程。主管除了要对表现杰出者或绩效极低者提供反馈外，定期就员工每天完成的任务和作出的贡献进行反馈也是非常有价值的。要进行有效反馈，就必须开展双向的沟通流程：(1) 管理者的职责包括提供有建设性、真诚且及时的反馈；(2) 员工的职责包括征求反馈以确保他们了解自己该如何履行职责和根据所得到的回复作出反应。

在管理者和员工之间进行高效、持续的绩效对话或许是绩效管理系统是否能发挥最大效用的最重要的决定性因素。

在许多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。

绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需要完成的内容；行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果；以及完成任务的预期期限。

但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些因素包括：

培训：是否有非常优秀、经验丰富的员工果断采取措施并归纳重要信息，从而为新员工进行培训？新员工是否太害怕以致不敢问问题？培训人员是否一边开展培训，一边为了在最后期限前完成任务而赶工？换句话说，培训的任务完成了，学习的效果却没达到。

同事和团队成员：其他人是否履行了其职责，是否错过了会议或忘记完成某些任务？

客户：客户可不是完美无瑕的。他们是不是也属于让员工出错的原因之一？

生活：有没有其他因素( 家庭、疾病或宠物等) 影响员工专心完成当前任务的能力？

这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。

在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题：

工作任务的分配是否清晰？

员工需要我时，我是否到场处理了？

我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限？

员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务？

员工是否拥有完成任务的必要资源？

员工是否接受过充分的培训以完成我分配给他的任务？

员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、部门或供应商？

在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理？

是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效？

这个绩效问题的具体情况是怎样的？

我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程？

当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程？

过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的？

我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会？

改进之路并非只适用于绩效处于标准之下的员工。绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。

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在工作中几乎每个人都要编写相关工作计划，或是某个项目的计划管理表。大多数人计划表都是采用EXCEL制作，也有一些采用专业的软件Project等，我个人习惯用EXCEL。

如何规划管理表，简化相应工作，更有利管理，根据个人习惯都会有所不同。

1，公司LOGO

2，项目名称

3，题头

4，项目

5，计划与实际

6，自动进度跟进

7，自动周项目提示及，上周项目回顾

8，项目状态报告

9，自动绘制甘特图。

10，折叠和展开子项目，

现在的我们确实比以往幸福了很多，因为工具越来越发达。

目前最强大的工具是——互联网。

就我们办公工具来说，按照用途来分，可以分为下面一些类别。

1.用于统计分析

2.用于效果和结果呈现

3.用于整理和加工运算

4.用于监督和跟踪服务

5.用于档案资料的分类保管

……

今天就重点谈一下EXCEL在绩效管理过程中的运用。

以之前供职过的一家企业为例，说一说，如何用EXCEL表格做出绩效管理软件的效果来。

总的来说一共三大特点：

特点一：自动匹配计算

（一）自动匹配筛选人员考核资格

1.根据公司的绩效游戏规则，只有“入职超过1个月”的才能资格参加考核，还有就是职等为“一等一级”的人不能参加考核，那么此处就设定了两个条件：

A.入职时间＞30天

B.非“一等一级：

凡是符合其中一种的，都会出现基本信息为红色带下划线字样，视为排除考核资格。系统自动判定不进行数据匹配和计算。

分值显示为“1”。实际就是代表不参与计算。

划红线——是通过设置条件格式实现的。

显示为“1”是通过简单的IF函数实现的。公式如下：

=IF(OR($G13="/",$H13="/",$I13="/",$F13="/"),"",IF(OR($G13="",$H13="",$I13="",$F13=""),1,IF($O13="",SUMIF('1.员工级'!$AA$5:$AA$1110,$G13,'1.员工级'!AB$5:AB$1110),1)))

通过这三项的判断，用公式得出了下图的判定结果中数据为“1”。

2.除了时间和职等限制以外，还有部门岗位等的匹配和计算规则。

表一（基础资料表）

表二（积分表）此表一般是隐藏起来的

表二的公式为：

=IFERROR(IF($AA5="/","",U6+U39+U72+U105+U138),"")

表三（绩效考核表）

这三个表里的名单，必须确保绝对一致，连字体，格式都要设置一致。才能保证可以互相匹配，数据互通。

数据关联的规则是：表三的计算数值——表二——表一。

当然还有一些关于人员资格的匹配计算，这里就不一一罗列的。（有兴趣的伙伴，可以与我联系，领取文章中整套的绩效考核表，公式都在里面。）

（二）自动匹配人员考核时间

整个表单，分为四种：

第一种是：基础资料汇总表

第二种是：绩效考核表

第三种是：绩效奖金结果汇总表

第四种是：奖金标准表

如下图。

在这三种表单中，都需要设置好对应的考核时间。设置好公式以后，EXCEL可以自动防呆。出错了，就显示不出来数据，提醒操作人员，哪里有问题，便于修改。

（三）自动匹配计算人员考核分值

此处才是重头戏，这里就牵涉到绩效考核的积分规则了。话不多说，上图上公式。

一般来说有四类公式：

第一类是根据百分比递增递减的函数计算，并且是正比关系的递增递减。比如效率的百分比，达成的越高，分值就越高；还可以设置上下限。

计算公式如下：

=IF(INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1))="","",IF($G39="/","",IF(INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1))<$AB$63,0,IF(((INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1)))-$U$38)*$AB$62*100>$AB$60,($AB$60+$F$38),IF(INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1))>($U$38-0.1%),($F$38+(INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1))-$U$38)*$AB$59*100),($F$38+$AB$61+(INDEX($I$39:$T$70,(ROW()-38),($X$4-$AA$1))-$U$38)*$AB$62*100))))))

第二类是根据百分比递增递减的函数计算，但是反比关系的递增递减。比如报废率的数值，数字越小，分值就越高；也可以设置上下限。（公式和上面很像）

第三类是根据数字递增递减的函数计算，成正比。比如存货周转次数。

=IF(INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1))="","",IF($G52="/","",IF(INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1))<$AB$57,0,IF(((INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1)))-$U$51)*$AB$56*100>$AB$54,($AB$54+$F$51),IF(INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1))>($U$51-0.1%),($F$51+(INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1))-$U$51)*$AB$56*100),($F$51+$AB$55+(INDEX($I$52:$T$55,(ROW()-51),($X$4-$AA$1))-$U$51)*$AB$56*100))))))

第四类是根据数字递增递减的函数计算，成反比。比如报废的PPM值。

=IF(INDEX($I$72:$T$103,(ROW()-71),($X$4-$AA$1))="","",IF($G72="/","",IF(INDEX($I$72:$T$103,(ROW()-71),($X$4-$AA$1))>$AB$110,0,IF(INDEX($I$72:$T$103,(ROW()-71),($X$4-$AA$1))<($U$71+1),($F$71+($U$71-INDEX($I$72:$T$103,(ROW()-71),($X$4-$AA$1)))/1000*$AB$106),($F$71+$AB$108+($U$71-INDEX($I$72:$T$103,(ROW()-71),($X$4-$AA$1)))/1000*$AB$109)))))

第五类是根据整数个数来递增递减，此处仅举一个成反比关系的。比如缺勤天数。

=IF(INDEX($I$6:$T$37,(ROW()-5),($X$4-$AA$1))="","",IF($G6="/","",IF(INDEX($I$6:$T$37,(ROW()-5),($X$4-$AA$1))=0,$F$5,IF(($AB$47-INDEX($I$6:$T$37,(ROW()-5),($X$4-$AA$1))*($AB$48))<-$F$5,0,($F$5+$AB$47-INDEX($I$6:$T$37,(ROW()-5),($X$4-$AA$1))*$AB$48)))))

第六类是一个最粗暴的判定性函数。一般用于否决性指标，用于简单的判定0和1的。

=IF($G138="/","",IF(INDEX($I$138:$T$169,(ROW()-137),($X$4-$AA$1))=0,0,-100))

总之，此处充分运用IF函数的强大之处！

（四）自动匹配计算人员奖金

设置一个 IF函数即可，在基础资料里，将奖金标准关联过去。

=IF(OR(I8="/",I8=""),"",SUMIF(奖金标准!$A$4:$A$41,I8,奖金标准!$F$4:$F$41))

特点二：自动整理汇总输出结果

（一）自动整理出奖励人员名单

此处7月积分里的红色的“97”，“96”等数字就是根据绩效规则，只选取小单位的前30%来自动筛选出，用红色标注的。

这里主要是用到了条件格式。

（二）自动整理出奖金明细和汇总

这里是根据EXCEL的最基本的筛选功能，选择出上图中红色字体的即为奖励人员明细。自动排列好，复制到《绩效报告汇总表》里即可。

此处复制，需要使用，仅“粘贴数值”功能，否则会出现乱码。

特点三：自动罗列分析

此处主要是用到了透视表，便于数据的各种排列组合，用以分析不同情况下的不同状况。

需要了解的伙伴可以百度下，本文就不一一讲解了。

特点四：防呆放错

比如，为了防止绩效的原始考核数据输入错误，我们做了一些数据有效性防呆设置。

具体设置如下：

总之，EXCEL的功能真的是强大无匹。希望各位HR伙伴可以继续使用出更多的功能，用于优化日常的工作。（有兴趣的伙伴，可以与我联系，领取文章中整套的绩效考核表，公式都在里面。）

既然微软都已经把这么强大的工具送给我们了，当我们需要的时候，就要把它用到极致哦哦。

最后说下SAAS平台的人事管理软件。由于本人之前也是从事HR管理软件开发的，不过公司的产品定位是一款针对绩效的，因此更多强调的是企业管理和各个部门之间的联动的功能。

当时，我们站在一个潜在竞争对手的角度去重点研究过2号人事部的功能和定位，发现它的用户体验对于处理人事日常事务来说，非常便捷，非常高效。仅一个员工花名册的导入动作，就很人性化，充分站在广大HR用户角度实际操作中的痛点去考虑，可以省去很多重复和繁杂的动作，也便于资料的管理，存档，归类，分析。当然还有需要优点，具体怎么个方便法，说的再多，不如自己去体验一下，即可感受。

文/瓮春春

来源：三茅人力资源网

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