1，求出含有某个字符所对应的数值之和。

示例中求出区域中含有“SZ"对应的数量的和。

2，求出除0以外的最小值。

3，计算固定资产已经使用的月份。

4，统计各类费中最大支出额。

5，统计各类费中最小支出额。

6，统计各类费用的支出笔数。

7，统计费用支出大于指定数值的笔数。

示例中统计出费用支出额>=500共有几笔？

8，求出交易最多的客户的交易额和交易次数。

示例中分别求出：

最多交易次数时多少？

交易次数最多的客户是谁？

交易次数最多对应的交易额是多少？

9，计算每日库存结余数。

这两年，大数据把“数据分析”炒火了。现在很多公司/业务都开始重视并着手数据分析，并视为信息化建设的下一个大目标。以前收集、处理、分析数据可能是IT部门和数据库员的专属，现在很多业务都急切的开始用数据分析的思维来分析业务问题，催着IT、DBA要数据，求分析。

如果企业要做数据分析，那么在诸多业务当中，财务数据分析无可厚非是最为基本的模块了，有的公司可能也会有专门的财务人员来负责这部分的日常财务报表以及数据统计分析的工作。

在过去，相信大多数财务人员的一个工作模式都是通过IT部门导给自己的相关明细数据，然后再自己使用exce/l透视表来进行相关的财务数据报表制作和数据分析工作。日复一日，企业的财务人员便逐渐沉浸在密密麻麻的exce财务报表制作的“苦海”中。

下面我们来细细回顾这样一个过程，从提需求——取数——制作财务报表，不可避免会有以下一些问题：

1、需求响应不够及时和灵活，一般企业信息部人员工作都是比较繁忙的，对于财务部门提出的数据分析需求可能需要排期等待好几天时间才能有所响应。

2、需求沟通存在误差，财务人员最终拿到的数据结果可能并不是最初想要的那些数据，可能由于沟通表达上的传递导致存在一定偏差。

3、Excel看似是万能的，但一旦数据量庞大，要写的函数多，真是挺影响效率的，而且在某些数据分析统计场景下，表现的不够丰富灵活，需要很多冗余操作。

那么有没有一种可能能够让业务部门直接通过完全可视化的方式对接到企业的财务数据库，然后以更加快捷高效的数据统计方式来完成相关的财务报表制作以及数据分析统计，甚至是让相关的财务领导也能够在数据智能平台中来做一些财务即席分析统计，真正做到想看数据“不求人”呢？

解决这个问题有几个方向：

一个是把分析数据的技术门槛降低，起码有个更简单的工具；其次是把取数处理数据的效率提高；最后要让分析结果以可视化图表的方式呈现，比表格更醒目直接。

综上，其实用BI搭建一个分析展示的平台，完成取数、数据清洗、分析和可视化dasnboard制作就可以了。以下将完整介绍一个财务分析平台从搭建到分析以及最终展示的方案，用到的平台是FineBI。

方案内容：

本方案将给大家着重分享以下企业财务智能数据分析方面的内容干货：

1.企业如何快速搭建财务智能数据分析平台？

2.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成基础数据报表？

3.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成统计数据分析？

4.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成企业财务多维能力分析？

5.如何让财务领导直接对接财务数据库快速完成即席数据分析？

6.如何让企业财务智能数据分析成果实现团队协作共享？

方案效果及实现说明：

1.企业如何快速搭建财务智能数据分析平台？

这部分工作属于企业IT部门的前期数据准备工作，需要IT部门在FineBI的数据配置-数据连接管理中新建好数据连接，保证数据连接测试成功。然后添加财务管理业务包，将相关数据表加入并且建好立表间关联关系即可（如果是FineIndex类型的业务包需要更新好FineIndex数据）。

以本方案为例，如上图所示，我们在财务管理业务包中添加好公司维度表、时间维度表、现金流项目维度表以及利润表、现金流量表、资产负债表、现金流入流出表，并且建立好维度表和事实表之间的数据关联关系。

最后在数据配置-权限配置管理界面中将建立好的财务管理业务包的权限分配给财务部门相关人员，并且在管理系统-用户管理中将财务部门人员加入到BI编辑用户的已授权列表中。

2.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成基础数据报表？

财务人员在使用分配好数据权限的账号登录平台之后，就可以新建仪表盘开始做基础的数据分析了。

我们以制作如上图所示的财务基础数据-资产负债表为查询页面例，因为这边是做一个基础的资产负债表明细数据的查询，所以我们选择仪表板左侧的明细表直接进行展示即可。明细表组件中选择资产负债表的资产类别、行次、期初金额，选择控件方面使用文本控件和年月控件作为仪表板的筛选器来进行不同公司在不同时间的资产负债数据查询。

资产负债表的仪表板做好之后，财务人员可以申请给IT部门的超级管理员将该模板挂出到财务管理-财务基础数据分析目录下面，并且将仪表板开放给其他人员进行查看。另外利润表、现金流量表的财务基础数据分析也是同理，用同样的方法做好之后申请给超级管理员挂出即可。

3.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成统计数据分析？

上面给大家介绍了最基础的财务数据分析方法，下面我们再来看看FineBI是如何实现让财务人员直接对接财务数据库快速完成统计的数据分析的。

我们以上图的财务统计数据分析-资产负债分析为例，首先通过饼图统计出当月资产负债表的主要项目对比图，可以看到在固定资产净额、货币资金、存货、应收账款、预付账款这几类资产中，固定资产净额为7231.81万，占比37.05%，是最高的，说明该企业有比较大可能是传统行业的制造企业。之后我们通过堆积柱状图，轻松统计出当年每个月份的资产负债表的主要项目结构对比图。在分析当年货币资金比增长趋势方面，我们选择使用折线图来进行分析即可，其中货币资金比=货币资金/总资产。

最后再使用分组表展示当年资产负债的主要项目结构明细数据，选择控件方面使用文本控件和年月控件作为仪表板的筛选器来进行不同公司在不同时间的资产负债数据查询，最后添加仪表板的文本组件，输入“资产负债分析”作为大标题，即可完成资产负债的相关数据分析。

资产负债分析的仪表板做好之后，财务人员可以申请给IT部门的超级管理员将该模板挂出到财务管理-财务统计数据分析目录下面，并且将仪表板开放给其他人员进行查看。另外利润分析、现金流量分析的财务数据分析也是同理，用同样的方法做好之后申请给超级管理员挂出即可。

4.如何让财务人员直接对接财务数据库快速完成企业财务多维能力分析？

在做过企业的财务基础数据分析和统计数据分析之后，我们就可以开始分析企业的综合财务指标了。如上图所示，一般来说我们可以从企业的盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力这四个角度来进行核心指标拆分，分析企业的总体经营状况。

下面我们通过企业盈利能力的角度，让财务人员通过FineBI来分析企业资本运营的综合效益。

企业盈利能力分析

净资产收益率=净利润 / 平均净资产 =净利润 /（(期初净资产 + 期末净资产 )/2）

净资产收益率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标，反映企业资本营运的综合效益。该指标通用性强，适用范围广，不受行业局限。在我国上市公司业绩综合排序中，该指标居于首位。通过对该指标的综合对比分析，可以看出企业获利能力在同行业中所处的地位，以及与同类企业的差异水平。一般认为，企业净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人的保障程度越高。

总资产利润率=总利润 / 平均总资产 =总利润 /（（期初总资产 + 期末总资产 ）/2）

总资产利润率是企业利润总额与企业资产平均总额的比率，即过去所说的资金利润率。它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。

总资产净利润率=净利润 / 平均总资产 =净利润 / （（期初总资产 + 期末总资产 ）/2）

总资产净利润率是企业净利润与平均资产总额的比率，它是反映企业资产综合利用效果的指标。资产净利率越高，表明企业资产利用的效率越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。

所有者权益报酬率=净利润 / 平均所有者权益 =净利润 /（所有者权益期初数 + 所有者权益期末数 ）/2

所有者权益报酬率是指利润额与平均股东权益的比值，该指标越高，说明投资带来的收益越高；所有者权益报酬率越低，说明企业所有者权益的获利能力越弱。该指标体现了自有资本获得净收益的能力。

主营业务毛利率=（营业收入 -营业成本 ） / 营业成本

主营业务毛利率指标反映了产品或商品销售的初始获利能力。该指标越高，表示取得同样销售收入的销售成本越低，销售利润越高。

每股收益率=净利润 / 股本

每股收益率是指公司净利润与流通在外普通股的比值，反映普通股的盈利水平。

我们以上图的企业盈利能力分析为例，通过组合图分别添加计算指标求出企业财务的净资产收益率、总资产利润率/总资产净利润率、所有者权益报酬率、营业毛利率、每股收益率当年每个月份的走势，分别从对应不同的角度来反映企业的盈利状况。

企业盈利能力分析的仪表板做好之后，财务人员可以申请给IT部门的超级管理员将该模板挂出到财务管理-财务企业能力分析目录下面，并且将仪表板开放给其他人员进行查看。另外营运能力、偿债能力、发展能力的财务数据分析也是同理，用同样的方法做好之后申请给超级管理员挂出即可。

企业营运能力分析

总资产周转率=产品销售收入 /平均资产总额 =产品销售收入/（（期初资产总额 + 期末资产总额 ）/2）

总资产周转率反映了企业全部资产的使用效率。该周转率高，说明全部资产的经营效率高，取得的收入多；该周转率低，说明全部资产的经营效率低，取得的收入少，最终会影响企业的盈利能力。企业应采取各项措施来提高企业的资产利用程度，如提高销售收入或处理多余的资产。

固定资产周转率=产品销售收入 /平均固定资产总额 =产品销售收入 /（期初固定资产总额 + 期末固定资产总额 ）/2

固定资产周转率是指企业年销售收入净额与固定资产平均净值的比率。它是反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。固定资产周转率高，不仅表明了企业充分利用了固定资产，同时也表明企业固定资产投资得当，固定资产结构合理，能够充分发挥其效率。反之，固定资产周转率低，表明固定资产使用效率不高，提供的生产成果不多，企业的营运能力欠佳。

应收账款周转率=产品销售收入 /平均应收账款总额 =产品销售收入 /（期初应收账款总额 + 期末应收账款总额 ）/2

应收帐款周转率反映了企业应收帐款变现速度的快慢及管理效率的高低，周转率越高表明：a.收帐迅速，账龄较短；b.资产流动性强，短期偿债能力强；c.可以减少收帐费用和坏帐损失，从而相对增加企业流动资产的投资收益。同时借助应收帐款周转期与企业信用期限的比较，还可以评价购买单位的信用程度，以及企业原订的信用条件是否适当。

存货周转率=主营业务成本 /平均存货总额 =主营业务成本 /（期初存货总额 + 期末存货总额 ）/2

存货周转率是企业一定时期内的主营业务成本与存货平均余额的比率，它是反映企业的存货周转速度和销货能力的一项指标，也是衡量企业生产经营中存货营运效率的一项综合性指标。一般来说，存货周转率越高越好，存货周转率越高，表明其变现的速度越快，周转额越大，资金占用水平越低。存货占用水平低，存货积压的风险就越小，企业的变现能力以及资金使用效率就越好。但是存货周转率分析中，应注意剔除存货计价方法不同所产生的影响。

企业偿债能力分析

资产负债率=（负债总额/资产总额）*100%

资产负债率又称负债比率，是企业的负债总额与资产总额的比率。它表示企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，企业负债经营规模应控制在一个合理的水平，负债比重应掌握在一定的标准内。债权人希望负债比率越低越好，其债权的保障程度就越高。所有者希望负债比率越大，投资收益越大。

a.产权比率=（负债总额/所有者权益总额）×100%

产权比率是指负债总额与所有者权益总额的比率，是企业财务结构稳健与否的重要标志，也称资本负债率。该比率反映了所有者权益对债权人权益的保障程度，即在企业清算时债权人权益的保障程度。该指标越低，表明企业的长期偿债能力越强，债权人权益的保障程度越高，承担的风险越小，但企业不能充分地发挥负债的财务杠杆效应。

b.经营活动净现金比率=（经营活动净现金流量/负债总额）×100%

经营活动净现金比率，是一个以本期经营活动净现金流量偿还债务能力的比率，既可以衡量企业偿还短期债务的能力，也可衡量企业偿还全部债务的能力，数值越大表示企业的偿还债务能力越强。

负债与有形净资产比率=（负债总额/有形净资产）×100%=（负债总额/（所有者权益-无形资产-递延资产））×100%

负债与有形净资产比率是负债总额与有形净资产的比例关系，表示企业有形净资产对债权人权益的...

田玲 | 广联达BIM建造资深业务研究员

建筑企业要想盈利，核心在于做好“开源”和“节流”，那么如何做到“源头算的准、过程控得住”，真正做到“向管理要效益”，就必须实现精细化管理，今天我们就探讨一下BIM是如何辅助企业实现成本的精细化管理：

l.将成本管理的各项工作目标细化分解到每一个职能部门、每一个业务工作人员，通过BIM模型实现工作协同，确保成本管理制度高效执行；

l.将成本管理的防线前移，准确预测项目经营效益、管理效益，通过BIM模型，结合进度规划，模拟预测不同时间段的资金和资源需求情况；

l.抓好过程成本管理，通过BIM模型支撑管理下沉，实现成本要素管理（人机料）；

l.通过“BIM+数据”为项目二次经营提供有说服力的谈判依据，提升项目盈利水平；

还原业务场景，看成本管理的“难关痛”

在工程建设过程中，我们经常感觉，成本好像是无处不在的，太难管了，事实是怎样的呢？我们试图以项目建设各阶段为切入点，列出与成本相关的业务内容、执行主体，从宏观的角度去探究根本，如下图：

（绿色线条：项目收入 红色线条：成本支出 黄色框线：关键节点）

从时间维度上看，成本管理涵盖了工程投标测算、合同签订、过程管理、到最终竣工结算的项目全工程。

从组织维度上，我们将业务分为集团、公司（指分公司）、项目部三个层级，他们在成本管理上的侧重点是不同的。

集团层级：如何订立企业的成本管控标准，完成企业成本造价指标、工艺工法、企业定额库的建立，指导下属单位合规合理完成合同的签订及执行；

公司层级：一方面，如何拿到靠谱的合同，需要依据集团提供的成本指标数据准确测算投标成本；另一方面，如何编制准确的目标成本，指导项目部在目标成本框定的“项、量、价”范围内完成工程建设；

项目部层级：以目标成本为管控基准，做好成本过程管理及实际成本统计，确保按时保质不超目标完成任务。

一个项目，从投标到竣工结算，哪些业务算收入、支出或效益呢？我们在上图中有所显示，绿色线条代表项目收入，红色线条代表成本支出，而合同额与目标责任成本之间的差额是企业层级的“经营效益”，目标责任成本与实际成本之间的差额是项目部层级的“管理效益”，结算额与合同额之间的差额是项目的“结算效益”。

通过还原业务场景，不难发现，成本管理包括以下五大关键节点：

传统信息化成效之上的隐痛

目前，我们大多数建企已经经过多轮的信息化建设，每一个企业都希望借此提升管理水平，传统成本管理系统建设是这样的：

多轮的信息化建设并非无用功，我们可以看到以下成效：

l.标准化管理体系建设加速，一些管理活动已经被信息化系统替代，管理效率得到了不同层次的提升；

l.企业主要业务活动流转及结果数据、成本过程及成本分析的在线化，虽然数据展示的颗粒度较粗，但可以为成本改进措施提供一定的数据支撑；

l.初步实现领导层数据的在线查看，可以根据不同的图表、图形、横纵方位查看项目经营情况；

以往的努力在一定程度上带来了管理上的提升，但是在实际工作中并未减轻工作量，所谓的无纸化办公还是一个理想状态，还有一些地方在隐隐作痛，是传统信息化模式治不了的：

综上，现阶段，看到成本管理的“难关痛”和过去的建设成效是远远不够的，想向前推进成本管理变革，要学会“借力打力”，借以往的经验和不足，借最新的技术，甚至借国家政策导向，搭建一套满足建企各层级管理需求的成本管理系统。

BIM+成本管理，怎么解决问题

成本管理是一个体系，如何满足不同岗位的管理诉求？对企业管理层而言，需要准确地查看分析数据，对执行层而言，需要快速编制和统计成本数据，所以“BIM+成本管理”系统的搭建形态可以采用“工具+平台”的方式（如下图的企业端、项目端），既满足岗位级复杂业务的便捷处理，又满足管理层业务流程在线流转及控制的要求。

成本管控的核心就是“源头算得准，过程控得住”，成本目标算的是否合理？过程是否能落实预计收益呢？系统采用“虚实结合”的设计思路，在BIM虚拟平台上，结合目标成本、进度规划预测不同阶段的资源及资金投入情况，测算项目的盈利情况，同时，根据实际进度情况，自动把资源耗量、成本实际发生情况反应到BIM模型上查询节超情况。

此外，如何保证系统快速落地，满足不同层级，不同阶段的独立应用？系统功能设计分为1个数据展现与存储系统（企业端），3大业务处理子系统“收入/产值统计”、“目标成本”、“过程管理/实际成本”，其中3大业务子系统可以独立部署应用。（本篇做概括性介绍，在后续的连载文章中会介绍各子系统的详细方案）

一、 收入、产值统计

l.合同预算，一键导入造价文件，可按专业合并快速挂接成本科目，统一收入和成本口径；

l.产值统计，现场进度自动反馈，进度工程量按流水自动拆解并罗列，便于产值精准统计，真正实现“产值进度一体化“，实现生产和预算部门的在线协同；

二、目标成本

以“目标成本”为基准，规范编审过程，确保编制质量，积累结果数据，提升编制效率，初步估算较线下excel编制效率提升5倍左右，系统编制流程如下：

关键步骤如下：

l.第一步，统一企业基础资源库及费用计算模板，规范成本编制规则，统一数据归集口径，便于企业横向对比各项目成本数据：

l.第二步，精确、快速编制目标成本，同时可复用历史工程的组价信息：

l.第三步，按科目维度自动生成收入和成本对比分析，预测企业“经营效益”：

l.第四步，提交审批，数据存储入云，实现多项目间横向查询分析：

三、 过程管理/实际成本

以“成本过程控制”为核心，打通生产、质量等环节，落实“成本要素管理”，结合成本的精细化、动态化管控，实现项目“管理效益”的最大化，系统处理流程如下：

核心价值点如下：

l.分包预算，建立与目标成本的关联关系，分包项直接选自“目标成本”，工程量直接来自于流水段工程量，实现分包预算编制的可视、可控、高效、准确！

l.分包成本，以模型为媒介，打通进度、质量验收信息，分包成本统计及结算时，生产数据即时呈现，有据可依。

l.物资提量，部位、时间、材料类型多角度一键统计， BIM模型上可以统计出部位、构件的人材机消耗量，根据资源应耗量，控制现场“人材机”的使用，同时让现场物资盘点更有参照依据：

l.物资成本，以模型为媒介，参考生产进度，自动统计物资应耗量，根据现场物资盘点及材料使用信息登记材料实耗量，在线核对物资节超情况；

四、项目/企业BI分析

l.在项目应用过程中，可根据项目的管理周期，及时完成项目目标成本、实际成本的偏差分析，偏差超限项，自动预警。对于重点问题，可追溯到细部与模型

l.自动生成项目BI及核算分析表

未来的成本管理之路，我们同舟共济

现阶段，建筑业的信息化仍旧阻力重重，如何跨越艰难实现理想中的蓝图，需要整个行业和技术平台形成合力，以长期的、微小且聚集的量变，促成建筑业信息化裂变。

接下来，我们该怎么做呢？

1.做好顶层设计和整体规划

企业一定要充分考虑自身业务现状和未来发展战略，深刻剖析亟待解决的问题，既不能好高骛远，又不能抱残守缺，固步不前；

2. 解决组织和流程障碍

基于BIM的成本管理，要达到预期的精细化，必须多个部门进行同步协作，让工程信息在技术部、机电部、工程部、商务部、物资部等多个部门间动态流通，在这个信息化的时代，信息即价值。目前，项目上的存在一些认知性障碍，BIM负责人往往职权有限，短期内难以快速推进。对此，可以在企业层面设置BIM中心和成控中心，调整BIM应用流程，在施工策划阶段，集中解决BIM前期的建模、组织方案设计、成本测算及合约规划等操作密集的信息准备工作，由项目部基于前期成果，进行项目进度跟踪、质量安全跟踪等岗位级应用。

3.普及BIM岗位级应用

BIM应用离不开三维建模、碰撞检测、施工模拟、物资提量等技术应用，但是BIM人才稀少，过多的依赖专业BIM人才是不行的，企业一定要将对技术本身的关心转移到BIM应用普及化上。把BIM技术普及到项目建设中的每个岗位上，是BIM技术应用的最终目标。。北京住总集团工程总承包部BIM中心负责人张宝龙先生曾明确表示，一定要向全员BIM的目标发展，如果项目各部门的每个管理人员都能精通BIM基础工作，将BIM应用于其日常工作中，BIM人才短缺和BIM应用落地的问题将迎刃而解。

4. 整体规划，分步实施

这里是指BIM实施节奏，建议采用“整体规划，分步实施”的原则。成本管理建设是一个庞大的企业体系建设，涉及面较广，基于BIM的成本管理，无疑是一个非常大的挑战。建议按照成本管理的范畴进行划分，分为目标成本，成本过程管理两个阶段来实施，由点及线、由线及面实现全覆盖。

总体来说，“BIM+成本”优化管理层查看经营数据的展现方式，可以通过BIM模型查看整体、重点部位的收入成本对比情况及工料机的节超情况；辅助精细化管理执行落地，基于模型实现现场的要素（工料机）管理；解决执行层数据的采集问题，可以通过BIM模型实现生产、商务、技术、质量等各岗位间的协同，实现数据的自动采集。

曾经遇到过很多职场人，无论是新人还是老人，都认为自己不需要学习Excel,觉得自己的工作和这个也没太多关系，真要去计算什么，记什么东西，记在本上就可以了，没有必要学Excel，浪费百万脑细胞和时间。说不定没等Excel函数公式语法学明白，手工早就完成表格处理了。

在这个社会中

有人月薪1千

有人月薪1万

有人月薪10万

也有人月薪百万

为什么会有这么大的差距？

?如果你的工作一天之内就可以交接给新人，那么你的薪水永远都不会超过1万，因为老板替换你的成本很低，所以老板不会给你加薪，给你加薪不如换个新人，或许成本更低。

?反之如果别人接手你的工作需要花半年甚至一年才能熟悉，那么你的薪水不可能只拿1千。因为老板知道替换你的成本太高，一定会想方设法满足你的诉求留下你。

蚂蚁效应，不知道大家听说过没有，是指一些人平时看上去好像不怎么工作，但他们会花很多时间去思考和提炼，所以往往平时不显山不露水，但关键时刻往往能挑大梁。

当工作内容少时，觉得大家都差不多，但是工作量加大后，就能看出工作能力的差异了。其实学Excel，和练天下武功一样，不但要自己努力，还要找个名师指点，这样可以事半功倍，并且将一招一式运用得风生水起。

那么问题来了，

名师在哪里呢？

他是谁？

用多久可以让我们快速掌握？

不要着急，马上给你答案！

1、在做简易账本前，先拿张白纸，把家庭的收入和支出写在上面，我先举个简单的例子吧，给大家演示一下。2、其实道理很简单，我只想用最简单的道理说明看似复杂的事情举例：假设我是一个大学毕业不久的，处于原始积累的单身小房奴，我月收入5000（到手），做个兼职1000，房贷500，租房500，我有2张银行卡，分别是工行卡（工资卡），建行卡（贷款卡），1张信用卡(交通银行卡）第一步，我把身上所有的现金清点好，再考虑下自己有没有应收帐款和应付账款。下面是我做的第一张表

说明：这样能看清楚吗？这就是全部的资产，左边的借-右边的贷=全部的资产借就是实际有的，比如你有现金800，就是借800，银行账面上有40元，就是借40元。贷就是欠别人的，实际上不是你的，就记在贷那一列，比如说银行卡（交通银行的）透支1000元，就写贷1000元。3、下面是分析自己的收入和支出事项，用来做下拉菜单，这样方便选择和分类。这个是做的第二张表（也就是我简单粗糙的账本)

这个是做的第二张表，主要是在总帐，二级科目，三级科目设置下拉菜单的4、我刚才说了，主要分收入和支出，收入分工资收入和兼职收入，支出可分几类：用餐费用，衣服费用，护肤品费用，交通费用，人情费用，贷款费用，租房费用。。。。。根据自己的情况先分分类

说明：设置下拉菜单在数据有效性里设置，选序列，然后把需要设置的科目列进去，记住要打半角的逗号，不能打全角的我的总账下拉菜单内容包括现金银行存款应收账款应付账款基金收入费用（给大家参考，简易账本最大的好处就是自己可以随意设置类目）5、其实下拉菜单也可以不设置的，自己手打也可以，但是要保证都一致，这样是方便后来的筛选。6、重要的工作是后面的记账，每一笔都记好，查找的时候才方便，下面我用excel表格演示一下注意：如果想保证这个账本实用性强，那么就务必要每一笔都记录的仔细正确，这样后面的查找很方便。自动就可以出分析我把常用的，都做在表格里，给大家看看（举例）这是实际发生的1月1日 工资收入 5000元 （工行工资卡）1月2日 兼职收入 1000元（现金）1月3日 房贷支出 500元（现金存到建行卡上扣的）1月4日 交水电费170元(现金）1月5日 请朋友吃饭 （交通银行信用卡） 200元下面是根据发生情况做的账目：

这个就是根据我举例的作好的账，大家能看懂吗？运用的是会计上的有借必有贷，借贷必相等原理，可能有人觉得这样写太麻烦了，但是好处在后头呢（每一笔都做2次）实用分析：假设我一个月就这几笔账，现在我想知道我身边现金还有多少，那么我筛选现金

（很清楚吧，左边借是收入的现金，右边贷是支出的现金，用大数减小数，得出的就是你现在所有的现金余额，那么我身上还有330什么原因支出的，支出的时间都有，很方便查找）下面是筛选个人费用：

这个是个人费用的钱，类目也很清楚，很清楚的看出钱都去了哪里。这样记账的时候可能开始的时候麻烦一点，因为必须经过处理考虑哪里借，哪里贷，但是到一个阶段统计的时候就非常方便了，随便筛选就能得到你想要的东西。ps:如果你愿意，可以把家庭购买的一些实物也放进去，这样还能清楚地看到，那些东西什么时候开始用的，什么时候用完的，有助于你采购东西。这个表门类很全，你输好了数据，可以随时查阅你想要的数据，个人收入，个人支出自不必说，还有需还贷款，银行透支额都一清二楚，如果对于常购买的东西，还可以再把账目登记详细一些，把商品单价记录清楚，方便再次购买时候，对比价格。简单就说这些,如果有兴趣但是还不清楚的可以给我留言，呵呵！希望能够帮助到大家 ！

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。转自PM圈子

项目成本或投资估算

成本估算（Cost Estimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接用Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR> Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接用Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

（3）概率分析是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（Earned Value Management，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值（EV）和实际成本(AC)之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际

偏差分析图示如下：

当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<0，表明进度滞后。

特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。

本文由http://pmp.aura/光环国际项目管理转载

新年新气象

管理模式

序号工作项目类别工作内容与措施描述

1制度、流程、文档及KPI质量目标的管理和考核KPI质量目标评测和考核管理办法，查看相关文件资料，推进建立质量目标管理

2基础文件管理图纸、技术文件、工艺文件等管理情况，变更管理审核制度等情况的问题和完善 ，员工工作标准清单

3文件的输入输出工作流程控制工艺流程、FMEA、控制计划及作业指导书SOP、OPL，查看上述文件是否健全，明确，推进完善

4业务流程异常问题处理流程是否顺畅，问题出在哪里是否得到了及时的处理

5日常激励一线工人质量正负激励制度

6供方质量协议供方的质量管理工作，审核与整改、索赔等

7过程检测和纠正措施过程文件（进货、过程、成品等）确定图纸、技术规范、标准，包装、运输及测试要求等各环节质量标准规范是否健全和明确，推进完善

8监测报告，数据按日、周、月统计汇总分析，质量检测情况的查验

9跟踪验证，对问题处理的阶段性落实情况的跟踪记录及处理

10根本原因与质量改进（工具方法的使用）8D、QRPS、A3等工具导入

序号工作项目类别工作内容与措施描述

1制度、流程、文档及KPI生产管理目标，S、Q、D、C、E、P考核KPI生产部总体及各车间班组的生产管理指标的设定和跟踪管理及考核落实

2基础文件管理生产部劳动纪律管理规定、生产计划管理规定、 现场5S管理、班组管理细则等各类管理规范，员工工作标准清单

3文件的输入输出工作流程控制生产口主要是对相关生产数据的记录统计，对这些统计记录的分析和处理处理作为输出，包含问题整改报告，改善管理的各类推进计划以及对日常管理的推进和考核等等

4业务流程生产车间各项作业流程的规范执行和监督以及流程改善（要满足审核的需要），生产异常问题处理流程是否规范顺畅，问题处理的及时有效性管理

5日常激励一线员工的日常工作表现方面，质量、作业效率、劳动纪律、沟通协调等的考核奖励

6设备管理设备三级管理、OEM、TPM等的推进和实施

7数据统计、分析处理各作业人员、工序、工位的数据统计由员工上报和班组长记录的方式每天（周）对各作业人员、工序、工位的生产数据进行记录统计，按照周度、月度进行汇总分析

8分析处理与整改跟踪生产车间根据数据分析结果，确定责任人和实施人安排后续整改和改进工作，并有专门人员对任务项完成情况进行评估和跟踪考核，并对结果进行可视化公示

9问题处理的整改验证和下一步工作方向对一个阶段的问题处理完成后，要重新对数据进行排布分析，继续找出前几位的问题进入下一个管理改善循环

10工作量分析及人员配备和能力评估观察分析现有作业人员和班组长的工作负荷和有效性建立标准化的评估表格，阶段性的进行评估，根据评估结果确定改善点和项目，从而优化人员

11班组长的管理班组长履行职责的能力和基层管理水平的培训，大量工作需要班组长去落实执行，作为生产执行层的核心应给予重点关注，提升班组管理水平

12生产计划管理生产计划管理模式流程完整有效的生产计划管理模式，是一个闭环系统

13计划考核对未按期交付的等计划执行异常的情况进行记录统计用于考核相关部门

14沟通协调生产部与营运部建立规定的规范的沟通协调考核机制，提高协同效率

15例会模式建立班组晨会制度班组晨会，回顾昨天、安排今天、强调重点，展示数据。传达精神；生产周度例会纳入生产系统周度例会和质量工艺部们共同召开生产系统周度运营会议回顾一周的工作情况，确定下周的工作任务

16确定例会内容昨天的问题整改情况、质量问题、客户反馈、问题工序、责任人、今天的任务安排的问题、应该注意的事项及整改等，具体到个人

17例会要提及数据让数据说话，让员工有量化意识，和员工利益相关，减少说教行动训斥

18正负激励该罚的罚该奖的奖，发现了奖，流过了罚不含糊，不找理由。讲执行力

19成本管理成本核算成立成本核算小组或职能兼任，负责执行产品成本核算工作，成本核算报表标准化

20损失分析对成本损失进行责任落实和整改处理，改进工作流程

21生产管理看板建立车间和班组质量看板以可视化的形式为员工展示车间班组各工序日、周、月度质量表现

22看板更新看板由各责任部门责任人负责定期更新

23持续改善持续改善制度及机制建立接受公司改善指令或从生产部职能职责出发，在人、机、料、法、环、管理等各方面按照月度季度制定改善措施方案并执行，接受公司监督检查

序号工作项目类别工作内容与措施描述

1制度、流程、文档及KPI技术管理和KPI考核技术工艺资料的完整性，文件发放及时率，技术资料准备性等的管理，以及员工KPI考核

2基础文件管理图纸、技术文件、工艺文件等编制和管理情况，技术开发流程和工艺流程中涉及的各个环节的文件输出标准化，ECN的管理，员工工作标准清单

3文件的输入输出工作流程控制工艺流程、FMEA、控制计划及作业指导书SOP、OPL，查看上述文件是否健全，明确，推进完善

4业务流程新品开发流程、日常工艺流程管理、工时定额（成本核算）、与质量及生产文件发放回收和协调管理

5日常激励图纸、工艺错误导致材料浪费或损失等对责任人和管理人员进行考核激励

6技术协议与供方的签订质量协议，以便对供方开展审核与整改、落实索赔等

7日常检查及验证根据工艺文件、作业指导书等对车间工序开展定期的工艺纪律检查及整改验证，以监督验证车间工序对工艺的执行率情况，督促车间整改以符合质量要求

8技术工艺工艺文件编制确定工艺部门需要编制的文件清单，对工艺文件进行完善补缺以及改进

9基础数据维护主要对产品BOM，工时定额，价格等进行更新，对ERP系统数据进行及时更新维护

10对车间和客户提出问题的工艺改善对车间和客户反馈的问题定期分析，从技术工艺的角度提出改善措施下发相关文件进行落实执行，解决问题

11工作量分析及人员配备和能力评估观察分析现有工艺人员的工作负荷和有效性确定基本的人员需求情况

12评估工艺人员的技术能力和工艺水平确定现有人员的能力满足工作需要的程度，确定是否加强培训和考核

13产品审核和过程审核参与质量部组织的产品审核和过程审核按照体系要求每月或季度进行产品和过程审核

14例会模式参加生产系统例会工艺周度例会纳入生产系统周度例会和质量及生产部共同召开生产系统周度运营会议回顾一周的工作情况，确定下周的工作任务

15成本核算成本核算标准化工艺文件标准化，推进产品成本核算的标准化

16成本降低定期不定期对总结车间反馈情况或者按照公司要求对产品降本提出工艺角度的改进建议，实现降成本的目的

17持续改善按照技术开发和成本管理要求开展工艺改善工作落实工艺优化，降低材料和工时成本，关注改善实施考核落实实施部门

人生没有彩排，每一天都是现场直播

文末有模板赠送，谢谢转发和关注~~~

Excel表格通用模板：公司财务资金费用管理系统目录

1.资金需要量预测

2.日常费用线性预测

3.主营业务收入趋势分析

4.生产成本指数预测

5.根据计划产量预测存货量

6.主营业务利润分析

一.资金需要量预测

1.产销量与资金变化情况

2.高低点法预测资金需要量

3.回归分析法预测资金需要量

二.日常费用线性预测

1.2018年上半年日常费用统计

2.日常费用线性预测模型

3.2018年下半年日常费用预测

三.主营业务收入趋势分析

1.2018年上半年主营业务收入

2.2018年下半年主营业务收入预测

3.主营业务收入趋势分析与预测趋势图

四.生产成本指数预测

1.生产成本指数预测分析

2.产量与生产成本趋势预测趋势图

五.根据计划产量预测存货量

1.根据计划产量预测存货量数据表

2.存货量预测趋势图

六.主营业务利润分析

1.主营业务利润

2.平均法预测

3.标准误差

4.主营业务利润趋势分析

如需源文件

1.转发和评论

2.关注并私信小编：1016

文/老夏

我是老夏分析师

一个写过几本电商运营书籍的怪蜀黍，一个混迹在运营圈子的大叔

如果我写过的一篇文章，讲过的每一话，做过的一个举动，

曾在你的心里荡起涟漪，那至少说明在逝去的岁月里，我们在某一刻，共同经历着一样的情愫。

有时候，虽然素未谋面。

却已相识很久，很微妙也很知足。

如果你喜欢鄙文，那就在下面点个赞呀，也可以转发或赐几颗糖果，你的鼓励是我最大的动力和支持，在此老夏深表感恩.

岁月静好，愿你幸福，一起都好！

阿里巴巴、绿城集团以会计报表为抓手，用管理指标（会计科目）去管理公司的合同、预算、成本，确保项目在不同的阶段的进度、成本的控制。

项目背景：

继阿里巴巴、浙江开太、浙江科佳、浙江浙天运、成套招标、杭州康佳、杭州博润后，绿城集团（杭州分公司、浙江分公司、山东分公司），全部运用EXCEL协同平台设计全面的成本预算管理系统

一、功能介绍

管理信息系统（ManagementInformation System）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。MIS系统分为CS（Client/Server—客户端/服务器）架构和基于Internet的BS（Browser/Server—浏览器/服务器）架构。

二、结合业务场景和痛点，帮助客户快速发现问题，定位问题，解决问题.

三、系统可视化建模，自助式的分析，数据分析效率提高80%。

四、业态成本-目标成本-合约规划；预算管理-结算管理。

数据管理中，EXCEL公式与表格运用的恰当，会对工作起到很大的帮助。所以说EXCEL表格是个非常好的管理工具。中小企业管理，因为没有健合的成本管控系统，所以对EXCEL的依赖性会更高,如何用EXCEL表格快速制作日常行政管理费用管控系统。只要你参照笔者提炼与整理的几个步骤就可以达到上面截图效果。

第一步：在一个EXCEL文档中，共建立13张表格

分别依序顺排列在一起，分别命名为：费用汇总、工资福利、通信费用、汽车费用、服务外包费、业务招待费、保险、教育培训、租赁、企业文化、其它等，如下截图。

费用汇总表如下截图：

第二步:建立每张表对应的费用会计科目表

第三步：制订费用表格标准模版与趋势图模型

每张费用表格与趋势图格式建立， 共10张表，分别为工资福利、通信费用、汽车费用、服务外包费、业务招待费、保险、教育培训、租赁、企业文化、其它费用等，如下截图：

第四步：主页与费用页面超链接

总表与每张表用超链接串接管控。

第五步：公式键接输入

总表与每张表用超链接串接管控。

综以上，一个行政费用管控系统就完成了，整个管控工具的制定关键在于费用数据科目的建立、费用表格的统一规范、主页表与费用表的超链接。

但愿以上讲解对你有所帮助，谢谢您的查阅。