传统健身房经营的一大痛点——被数字报表烦死。

要运营好健身房，需要准确的知道健身房的信息：

每天有多少人到场？有多少人办理会员？获得多少潜客？

每个月有多少新增注册？流失了多少会员？

当月的会员收入是多少？私教课程的收入是多少？

会籍或教练的销售业绩怎么样？谁是销售冠军？

传统的业务报表各自分散，操作复杂，查看起来费时费力，且数据容易丢失泄露。

与市面其他管理系统不同，易健SaaS健身管理系统通过各板块大数据、云计算，并在一个系统平台里，全方位、系统化完成整个门店的运营工作，大大减少健身房运营成本，提高工作效率。

打开易健SaaS健身管理系统后台，在首页的仪表盘即可立即看到健身房30天内的“客流、新增潜在、到访、新增会员、团课、私课”变化态势。

可视化分析呈现健身房运营情况。通过每个月跟踪这些指标，可以预测健身房未来的趋势，增长机会和可能需要采取行动的方向。

易健SaaS健身管理系统支持在线登陆， 极简数据分析，轻松实现掌上经营，实时接收场馆动态。

报表管理模块设有“门店现金流构成”（各种卡品、团课、私课、租赁柜或其它）、“门店卡销量构成”（各种卡品的开卡数量、开卡金额）；

“门店流量构成”（进出场人数、私教上课人数、自来访人数、邀约人数···）、“会籍业绩报表”（新开卡、会员转介绍、会员续卡、会员复购、会员卡升级等信息）；

“教练业绩报表”（新购学员人数、新购课时、新购金额，以及续课、耗课、总金额等相关信息）、“新增潜在会员统计表”（APP添加、自来访、转介绍、合计总数）、“新增客户流量统计”（自来访、邀约、转介绍，各种渠道的成单人数以及转化率统计）等7大指标。

使用统计分析报表功能，深入挖掘业务绩效。俱乐部每日、每月……每个会籍或者教练的销售业绩一目了然。

易健SaaS健身管理系统还支持老板查看多家健身房的营业报表，实现多门店同步管理。

另外，每个员工的业务操作记录都会在易健SaaS健身管理系统的后台“系统日志”模块显示，例如会籍帮助会员办卡、退卡、卡品转换等，一旦出现失误，可以有效归属责任，避免利益纠纷。

掌握基本的客流信息后，再借助拼团功能等营销插件，推送俱乐部的活动优惠，拉动会员进店消费，帮助门店提升业绩。

房地产行业是进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，也是为经济发展做出重要贡献的行业之一。报表作为房地产企业呈现数据的重要方式之一，对房地产企业的发展决策具有重要的参考意义。那么，对于房地产行业，常见的销售报表又有哪些呢？

客户特征分析

利用表格、饼图进行客户分析的大屏展示。

管理驾驶舱

利用柱形图、漏斗图、表格来进行月度销售金额的展示。

项目存量统计表

利用矩表功能，进行复杂报表的设计。

项目现金流量表

利用矩表、进行类似Excel报表的设计。

销售及收款日结表

使用矩表的子分组和单元行合并等属性进行报表的设计。

项目成交周（月）报表

利用表格进行类似Excel表格的设计。

以上报表均包含在葡萄城报表模板库中。

了解报表模板库：http://grapecity/enterprise-solutions/activereports_server/library/

转载请注明出自：葡萄城报表

关于报表模板库

报表模板库是葡萄城面向广大报表用户推出的免费报表制作、学习及参考工具。通过该工具，降低用户制作报表难度，人人都可成为报表专家，业务数据分析不再遥不可及！

仅需一步！无需配置环境及参数，即可快速浏览百余套来自真实行业的案例及典型应用模板，在了解专业报表的布局及功能的同时，掌握报表从设计到呈现的全部技术细节，还可通过自带的设计器，所见即所得的修改报表模板，并查看效果。

炎炎夏日，足不出户就可以在蓬莱阁景区“智游蓬莱”微信公众号上订购景区门票及其他旅游产品；

来到景区，不需要带着笨重的充电宝，蓬莱阁将提供免费充电服务；

游览过程中，再也不用担心手机流量了，蓬莱阁已经实现无线WiFi全覆盖；

旅游旺季请不到导游？不怕！咱蓬莱阁有语音导览系统和微信蓝牙讲解，走到哪讲到哪；

游客游览中遇到什么困难和需要，服务人员和广播监控系统第一时间为您服务；

当您离开景区的时候，您可以再次点击“智游蓬莱”，看看周边的吃住行游购娱信息……

这就是现在游客游览蓬莱阁的体验。

看似很平常的景区各种服务，体现的却是智慧景区的建设和完善。目前，蓬莱阁景区已基本建成以监控视频系统、公共广播系统、安防报警系统、语音导览系统、无线网络系统等为主体的智慧景区系统。通过“智游宝”云平台景区将线上旅游产品销售、线下游客体验反馈、消费喜好等大数据实现整合。

智慧票务提供优质旅游资源

去景区排队购票即将成为历史。如今景区使用“智游宝”云平台，不仅仅实现了网络票务销售和各大OTA渠道的整合，更重要的是带给游客的方便快捷以及更好的购票体验。同时，“智游蓬莱”还整合了周边的优质旅游资源，推出多个组合产品，为游客提供更深入的旅游服务。正在建设的检票闸机系统可以让线上购票者实现无票入园，在不久的将来，一个二维码或者身份证即可检票入园。

智慧景区提升游客感受

景区在网络方面增加了无线AP的密度，实现了免费无线WiFi全覆盖。同时，安装了蓝牙讲解服务设备，该设备采用蓝牙发射，只需要一部手机，走到哪里听到哪里，想听哪就点哪。目前，该信号已经覆盖古建区，并和“智游蓬莱”实现线上对接，可以网络在线直接销售。它和景区正在使用的语言导览系统一起解决了旅游旺季导游数量严重不足的难题。另外，景区还在各售票处和游客中心安装了手机充电设备，方便了游客使用。

旅游大数据分析助力景区营销

在景区出入口安装的智能识别设备，能够对出入景区的车辆进行智能识别并对游客客源地等进行科学分析；“智游宝”云平台可以对线上消费者进行大数据分析，分类统计年龄段、各省销售比例、票型销售比例、客户性别比例、订单统计表等，为景区营销提供有力数据支持。

游客每一次的网络点击，每一条意见反馈，景区都能捕捉到。细节服务折射出景区大智慧，智慧旅游让蓬莱阁这个老景区在“互联网+”的时代焕发出新的光彩和活力。

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文：高峰 图：张润麟 编辑：梦扬

本文为人人都是产品经理专栏《老付说运营》作者老付（）14年来对运营的思考和感悟，全文如下：

1、运营是什么？

运营应该是按照市场策略，结合销售目标，调查和反馈用户需求给产品，通过运营手段配合产品迭代来做纳新、促活、留存、转化的过程。

最近有朋友加老付说他现在正从事内容运营，想争取换到更高大上的用户运营或活动运营来，老付给他的建议是放平心态，不管哪种运营，都不是啥高大上不得了的工作。

运营是一件需要目标导向和超强执行力的活儿，和产品经理的区别就是后者更强调对内部资源的协调和整合，比如做平衡研发和运营的中间人，而运营则是外部和内部都需要解决矛盾、满足需求，如下图，各自的交集关系以及交集比例不同代表角色分工和业务方向：

运营不是啥高尖端的技能，和正如之前没有产品经理一样，人类社会的本质就是分工协作，无非就是经济发展到这个阶段需要分工的更细了，所以才产生了运营。老付觉得运营应该是按照市场策略，结合销售目标，调查和反馈用户需求给产品，通过运营手段配合产品迭代来做纳新、促活、留存、转化的过程。（可参考：用户运营：从零到二十万用户产品的AARRR模型）所以说，运营人更多的是要求有行业理解（学习能力）、数据分析以及执行能力。

拿老付曾经的个人站长经历来说，市场策略就是根据所在行业宏观发展情况以及目标客户需求情况，结合竞品分析，制定的打法，简单来说，就是要搞懂你所在行业今年蛋糕有多大、大家都流行吃什么蛋糕以及你能吃多大；

而销售目标就是具体到你怎么吃了，是通过线上提升流量来让用户主动找你还是线下陌拜、圈层以及展会来主动找用户；而运营则是在这个过程中把用户的需求转变为满足需求的迭代产品，最终把用户转化变现完成销售目标，提高市场份额。

2、运营的本质？

运营的本质？在BAT和创业团队做运营有什么不同？

那么弄清楚了运营是什么，那么运营的本质是什么呢？首先我们要对运营进行一个分类，说到分类我相信很多同学都会娓娓道来，运营分为“内容运营”、“活动运营”、“用户运营”、“产品运营”、“社群运营”……

你说的都没错！

但是这些只能是在面试对付你的面试官或者吹牛皮的时候有用，在老付看来，运营就分为“有资本运营”和“零资本运营”。这里的资本不是狭义的指经济学上的资本，而是指有无品牌、平台、人脉、行业积累、种子用户以及产品抓手等。例如，在BAT或是TMD和在一个创业型公司做运营以及从零到壹和已有种子用户中途接手的运营是有很大的本质区别的。在有资本运营例如BAT中，对运营人的要求是内部资源调用以及最大化利用能力，考验的是协调、沟通、组织以及数据分析能力。所以，这就是为什么大公司对人才的综合素质要求很高。而零资本运营例如一穷二白的初创企业则是要求能充分了解和整合行业需求，带领产品快速试错、小步快跑，更多需要的是引入外部资源能力，考验的是策划、演讲、商务拓展能力。当你做运营越久，越会觉得运营的本质其实就是通过调动内部或外部的所有资源来进行某个聚焦目标的整合后，达成一个目标的过程。

数据分析很多人会做、ppt很多人会讲、运营工具很多人会用，但是资源整合却不是人人都行，也许，这就能解释为什么拥有行业背景，自带未来业务相关资源的运营人才都很抢手以及为什么很多公司都只把运营部门设置在北上广深而非二三线城市了。

3、怎么做好运营？

当你领悟了运营是什么和运营的本质后，我相信跟老付一样，在努力成为一名好的运营人路上还是会磕磕绊绊，遇到很多困惑和问题。在这里，老付分享一点自己有限的经验：

第一、必须跟你的用户做朋友

干哪一行就爱哪一行，俗话说“混圈子”，如果是正在做一款幼教类产品运营，那么你该做的，就是跟家长、老师以及孩子们成为朋友；如果你正在做一款家具类产品运营，那么你该做的，就是跟设计师、装修公司、业主成为朋友，正如第1点所说，没有深入理解把握用户需求，（产品运营中必知的三个用户心理及行业应用案例）并且反馈到产品，那么你的产品就是闭门造车。（很多传统行业转型互联网都会有这个通病，喜欢自嗨）

第二、人脉整合和梳理

把你商业闭环中每个环节的相关或者同类的人脉画上去。正如第2点所说，运营的本质是做资源整合。那么，对于一个非小白已有运营经验的人来说，最重要的，就是对每个可能未来做整合的资源做梳理和分类。不过前提是一定要有某个聚焦目标，这个可以是一个吸粉活动、一个换量、也可以是一次线下联展，最重要的，是大家共赢，互不冲突。不然，人脉这东西，看得见摸得着但是用不上，或者用上了，也是用一次死一次。

第三、目标聚焦，任务分解

作为运营领导级别，必须做到目标聚焦，因为运营既对内又对外，需要承担的目标太多，特别是小公司，基本上都是把运营当市场、销售来做，出现又要对销售额负责，又要对数据负责，往往会迷失，不能形成合力。在制定kpi的时候，针对一个大目标，例如年底达到5w注册用户,3w日活来进行阶段性分解（一般按季度和月即可）比又是制定注册用户数又要考虑日活还要考核自媒体粉丝数或是签约数甚至是不是精准用户等等要好得多。特别对于产品尚未成熟，盈利模式不清晰的创业型团队来说，围绕一个目标干，先不考虑那么多才是最可能达到的。

把你的运营团队每月把当月的运营目标和具体工作项列出来并拟定项目进度表张贴到小黑板上，对应节点进行负责人签字，这种传统而有效的公布栏管理方式实战中非常有效：

第四、善用运营工具，提高演讲能力

运营的事情很杂，事无巨细，常说运营的成败取决于执行的细节，那么善用运营及管理工具能大幅提高工作效率。常用的工具我会在后面系列中详细来说，这里大概说一下，线框图及流程工具：MindManager xmind，不过我个人画流程图喜欢用ppt或axure；数据统计：百度统计（pc及竞价）、友盟（移动端及pc端原cnzz）；趋势分析：易观、百度指数、数据魔方等；团队协作：tower、钉钉、石墨文档等；aso相关的：aso100、酷传；产品运营类社区：人人都是产品经理、鸟哥笔记、馒头商学院、创业邦等；TMT资讯类：虎嗅、钛媒体、36KR、知乎、chinaz、a5等；SEO：seowhy、百度站长平台。

另外想说一句，如果你想做一名真正合格的运营者，一定要提高演讲能力。（学好新年提加薪｜产品人不知道的五大PPT演讲技巧及案例实操）最起码，你不会想出现有一天当你作为coo上台向公众介绍你产品的时候会怂。

第五、定期数据分析，用数据说话

这块不想细展开，千万不要认为数据分析是产品应该做的事。要知道不管你是在运营一款千万级产品还是几十人的自媒体，数据分析都是性价比最高、真实度最好的衡量运营结果及针对性调整运营政策的手段。如果你在一家人事关系复杂的企业，那么这块工作就尤为重要了，老付喜欢的是能用数据说话的就别BB~。

第六、参加行业交流、多学习多积累人脉

这点的重要性就不赘述，原因参考第二点，老付就说这么一个案例：老付09年创业的时候，认识一个创业伙伴，当时有风投有团队有资源还是失败了，不过这哥们特能混，圈内人脉很广，在短暂沉寂之后，再次出山，现在做游戏代运营及游戏流量分发，公司已经几百号人、月流水几千万。

4、运营团队怎么建？如何考核

团队组建还是看你是有资本运营还是零资本运营，有资本运营架构已经很完善，就算是新开项目，那么有钱有名气可以任性的来。

老付现在项目的运营团队架构图

如果是零资本运营，那么在组建团队方面，你至少需要一个有行业从业背景和一个懂新媒体传播的内容运营，此外一个好的策划将会是你的第二个大脑，你还需要做活动运营，你的产品需要大量的活动。这就是运营的三个板块。如果你是一个全功能的团队，就是在运营这边都是自己做，一般是BD(business development)，商业渠道拓展。最好条件允许的话，配备一个产品运营，一个又懂产品又懂运营的小伙伴，会让你在跟产品博弈的时候省去很多麻烦）。

这样就组成了你的运营团队，你可以按照这些角色针对性的去找。老付自创的BD统计表如下，让你的BD队友定期进行BD情况汇总以及状态描述，对于你非常有用：

老付用了不同颜色代表不同的状态：

下面这个内容也可供参考：“运营统筹分两块内容，第一个是自动化运营，就是全部用流程、机制或者自动化工具配置出来，比如说常规的春节、五一、十一等，都是自动做好。

另一个是突发的，比如说刷屏事件(热点新闻等)，需要临时战斗小组，需要一个人来统筹，你要找到在这个策划里头的一个leader，除了日常的自动化运营以外，这种抓热点的工作往往是非常重要的。我们大家往往刷刷屏就过去了，但是对于推广来说，这都是特别好的商机，不容错过。

策划在执行方面也分为两档人，一档人就是经典的团队，在活动策划、品质、风控上面自由的人，另一档在后面执行的时候你可以签字或外包的形式，让他去执行，只要做过活动策划一般都能胜任。这是运营团队的一个配置情况，可以按照这个角色去定向配置。”

关于运营团队考核，老付认为一定要有一个明确清晰可达成的团队整体目标和拆分后分阶段需要达成的各岗位的岗位目标，这也是参考了目前大公司比较流行的OKR模式，例如老付自创的一个考核方法就是：

运营考核以个人部分[工作业务KPI（80%）+工作态度（20%）]+公共指标库两方面作为考核依据，个人部分占80%，公共指标库占20%。考核办法为：1、 个人部分按月根据工作内容从运营组绩效考核指标总库 中选取项目对运营进行考核；至少选择三项（加分项目除外）。加分选项需达到一定条件后计入考核表；2、 针对目前运营所需，个人工作包括三个部分，分别为本岗位日常工作，本岗位临时工作，及其他（非本岗位）工作。本岗位临时工作和其他工作根据当月工作计划作为考核项灵活调整或增减。3、 表中引入权重，但是只是作为参考值，可根据阶段工作重点进行权重的调整，但考核方法、规则等不能变动；4、 考核结果按照完成程度分为三个档次，例如：分别为80分、90分、100分；5、 个人部分（工作业务KPI（80%）+工作态度（20%））+公共指标库总和为总得分，>90分可享额外奖励，90分到100分为优秀，80分到90分为良好，60分以下不合格。每月工作业务考核得分作为年终考核的依据。6、 本月工作绩效成绩总分，总分低于60本月考核不合格，按总分与100的差值百分比系数扣除本月绩效工资或岗位工资，如总分超过100即为本月考核优秀按超过的分值乘以百分比系数记作额外绩效奖励。7、 如果连续三月总分不到60，考虑转岗或劝退。8、 年终奖考核办法以每月考核总分为重要依据， 分为优秀、合格、基本合格、不合格四种。 系数为1.4、1、0.6、0

每月对团队成员逐个自评和打分，然后折算成总分进行最终绩效评定：

5、运营方案怎么写？

这是老付最新的一个运营方案，运营方案简单的来说，就是目标是什么？怎么完成？需要多少钱？需要多少人？需要多少时间？老付这里用了5W1H来做的分析。

STEP1：目标是什么？那么在制定目标和抛出你的运营目标之前，你可能需要引用整体项目的宏观背景以及项目现状、竞品分析来从政策、数据和同行案例层面为你的目标可行性做佐证。

STEP2：怎么完成？提出了你的运营目标并做了可行性论证后，那么就要提出具体如何去完成的运营思路和方法，一般必须包含几个要素：

（1）具体运营要做的事，即你现有的产品通过运营能满足哪些用户需求以及未来你期望通过运营产品来满足用户的哪些需求？

（2）做这些运营工作的时间和顺序，即你运营的周期阶段工作分解：

（3）运营所需费用预算：费用预算建议做细，也是按照类别、时间、事项、预期效果来分别罗列，再汇总。实际应用中，预算一定要只多不少的原则来做；

（4）运营人员安排及结构图：你达到运营目标所需要的人员职能、数量及结构图；

（5）运营预估阶段性成果及收益模式：

综上所述，这就是老付自己关于运营的5点心得建议，运营人，一定要放低姿态，目标导向和狠抓细节是必备素质；行业深耕和资源整合是核心竞争力。引用扎克伯格的一句话：“你的想法并不是一开始就成熟，需要不断付出实践去验证，你要做的就是从现在开始。

需要上述文档的朋友可以加老付个人微信，免费索取。

一、中国物流界最大的误区

1、物流成本占GDP比例是结构性指标，不代表物流成本高低！

从我进入物流界，就被一个错误的论调困扰，中国物流界到处充斥的“中国物流成本居高不下，物流成本占GDP比例是美国的2倍，因此中国物流成本就是美国两倍”的言论。针对这一错误论调，我在2001年前后专门用通俗易懂的和比较有趣的语言，写了一篇“王继祥：趣谈物流成本”，此后我也写了【物流】王继祥：中国物流成本是高和低的问题吗？等文章，强调了物流成本占GDP的比例不反应物流成本的高低，它只是一个结构性指标，与经济结构相关联，即使用这个指标进行国际间比较，也要遵循“同比”（同口径比较）的原则，折算成单位GDP同等物流量条件下，比较物流成本所占比例才有意义。同时说明，物流成本与服务水平是相关的，物流成本最求的目标是：在既定的服务水平下物流系统总成本最优，脱离物流服务水平谈成本那是耍流氓。

2、美国物流成本占GDP比例低是因为制造业空心化

美国是一个制造业空心化的国家，单位GDP的货运量远远低于中国，大约相当于中国的1/6左右，因此单位GDP的物流成本所占低实在太正常不过了，脱离了物流作业量去比较物流成本是耍流氓，我在“王继祥：趣谈物流成本”一文中调侃道：在自给自足的没有交换的古代，由于没有交换，就没有物流作业量，当然也就不怎么发生物流成本了，这样的时代物流成本占GDP比例几乎为0，有什么意义吗？

3、大咖们说要把物流成本占GDP比例降到5%，实在太扯？

我呼吁了快20年了，期间也有同道如中国交通科学研究院的专家、安能董事长王拥军等对所谓中国物流成本占GDP比例高的问题也都进行过深入研究，发表过很多正本清源的文章，但是很无奈，目前物流成本占GDP的比例高，中国物流成本就高的错误论调仍然大有市场，而且愈演愈烈。最近具有巨大的话语权的马云、刘强东又推波助澜，不约而同的提出了要在不久的将来把物流成本占GDP的比例降低到5%，达到世界先进水平，实在让我哭笑不得，这到底是怎么了？

4、其实，大咖们不用把物流总成本占GDP比例降到5%，先把你们网上零售的仅仅最末端配送一小部分的物流成本占销售额比例降到5%吧！

我想我们必须承认失败。一方面，中国物流成本居高不下，是美国等先进国家两倍的言论仍然到处传播，一方面物流行业老板普遍赚不到钱在各种重负之下艰难前行，一方面是中国物流包裹创造了3元多发全国的奇迹，一方面是学院派的研究者宣称“物流是企业的第三利润源泉”，一方面是现实中的物流企业生存越来越难。

现在最具话语权的大咖宣称物流成本占GDP的比例还要从目前的14.6%下降到5%，竟然有那么多专家附和，难道就不会简单地算一笔账吗？即使把生产物流成本全砍掉，把批发环节物流成本砍掉，仅仅是最末端的快递包裹物流成本占销售额比例，按照2017年快递包裹业务收入（扣掉非电商部分）也有6000多亿收入，根据商务部最新发布的《2017年中国电子商务发展报告》网上零售额71800亿元，仅仅末端配送的物流成本占销售额比例粗粗概算就远远超过了8%了吧？不要说把物流总成本占GDP比例降到5%，先把末端配送的物流成本占销售额的比例降到5%再吹牛吧！

要知道：现在中国快递物流成本与世界发达国家比已经低的不像话了！我真不知道还有多大下降空间。

5、物流成本占GDP比例5%，这么荒唐的数字是怎么来的？

我知道，大咖们也不会乱说，那么他们所讲的：关于物流成本占GDP的比例5%这一数字数字是怎么来的呢？我查了一下，原来是来自于多年前日本物流系统协会的一个调查统计，说的是日本从1995年到2003年全行业的企业物流成本占产品销售额的比重达到了5%。（如下图）

根据日本物流系统协会调查统计数据，从2003年以来日本物流全行业的企业物流成本占产品销售额的比重维持在5%左右的稳定水平。但是，请注意：这是指的全行业企业物流成本占产品销售额比重。这里面有两重含义：一是物流成本占销售额比重，国内的同口径统计数据的名称我们称之为企业物流费用率。二是所谓“全行业”，它包括了物流成本费用率高的制造业，也包括物流成本费用率低的金融等现代服务业，是一个全行业的综合水平。所以日本全行业物流成本费用率达到5%很正常，分行业看，日本制造业与批发零售业物流成本费用率也是比较高的。

6、告诉你，从企业物流费用率看，中国比日本高不了多少！

根据同比的原则，我们比较一下中日数据。从日本数据看，2013年日本制造业物流成本占销售额比例，陶瓷、土石、玻璃、水泥这类行业的物流成本占产品销售额比重最高，为8.69%；排在第二位的是需要通过冷链运输的食品行业，比重为8.57%；而可以常温运输的食品行业，比重为6.01%。综合水平也是接近8%左右的。中国与日本进行同口径比较，根据中国物流与采购联合会调查，2014年前后中国制造业物流成本费用率为8.9%，考虑到中国企业物流费用率的下降趋势，目前中国制造业物流成本费用率可能已经与日本差不多了。

中国企业物流成本占销售额比例

来源：《2015年全国重点企业物流统计调查报告》

8、比较物流成本不能“关公战秦琼”，最基本的常识是同口径比较！

关于物流成本，中国物流界很多的的专家、企业家、领导、大咖实在是不负责任，随便就拿日本和美国的一个数字与中国的数字乱比，连起码的数据含义都不了解，连基本的同比（同口径比较）原则都不考虑，比如上面的把企业物流成本费用率混淆成物流成本占GDP比例；比如把中国上海港口到美国纽约港口的海洋集装箱运输平均每一公斤成本与上海到北京的门到门配送的平均1公斤货物物流成本相比较；比如把美国商业物流成本占GDP比例混淆成物流总成本占GDP比例；比如在美国单位GDP货运量是中国6倍的情况下，就根据物流成本站GDP比例比较来证明中国物流成本高。等等，总之，中国物流成本就必须高，然后就可以乱说了，让谬论流传，流传了20多年仍愈演愈烈，现在随便搜索一下“中国物流成本高”关键词，竟然有接近900万个网页搜索结果，我们呼吁了20年想正本清源，嗨，也只能承认：很失败！！

二、中外物流成本的同口径比较分析的真实情况

1、比较中外物流成本需要考虑哪些因素？

物流成本高不高只能用物流成本来衡量，不能用一个结构性比例的数据来衡量，这应该是具有科学素养的人一个基本常识，遗憾的是中国人就是缺乏这样的基本常识。

中国物流成本占GDP的比例是美国的两倍，是否能说中国物流成本比美国高2倍？如果看不出这一计算的逻辑混乱，可以举个例子：一家医药企业和食品企业同样从上海到北京运输一票100公斤货物，运费同样是200元，可是100公斤药品的零售价格是2万元，100公斤食品的零售价格是5000元。从这两家企业角度来看，这票货的运费占收入的比例是：医药企业1%，食品企业4%。从运输单公斤的物流成本来说，这两类企业是一样的，可是按运费占收入比例来说，差距就是4倍。

物流服务是个非常复杂多样的行业，除了运输之外，还包含仓储，管理，打包，分拣，保价，代收货款等各种增值业务。理论上来说，需要对每一项服务费用的收费进行比较逐项比较才能得出一个全景的结论。仅仅比较物流成本占GDP的比例是不能说明问题的。

如果想从物流成本占GDP比例角度比较中美物流成本的差距，至少也要考虑在单位GDP同等物流量条件下比较。更进一步的科学的算法，还要考虑同等物流量的运距，和同样的仓储作业量、储存时间等因素，综合比较。

根据王拥军先生的分析，物流成本占GDP比例取决于三个因素：单位GDP的货运量，平均运距，物流费率。产生同样一美元的GDP，在不同的经济结构里产生的货运量是不一样的，不同国家的地理结构和人口分布会对平均运输距离产生非常大的差异；同样一吨货物运输一公里的物流费率也不相同。在这三个指标里，只有物流费率是衡量物流成本高低的合理指标，其他两个指标则取决于经济结构，地理结构和人口分布等因素。

2、中国物流成本同口径比较远远低于美国物流成本！

根据王拥军先生测算，2015年美国的GDP比中国高近1倍，但是货运量只有中国的三分之一不到。每万美元GDP美国只需要7.7吨货运量，而中国需要48.7吨，美国大约相当于中国的六分之一。中美经济的巨大差异相信从这个数据中已经显露无疑。从平均运输距离看，中美之间没有特别大的差异，中国425公里，美国552公里，美国比中国多30%。

最后从吨公里物流费用率指标看，中国吨公里的物流总成本0.09美元，而美国为0.21美元，约为中国的一倍。这个数据是把所有的物流总成本（包含运输，仓储，管理和其他增值服务）分摊到周转量的结果，并非简单的运输吨公里成本，从这个指标来看，美国的物流成本远远高于中国。

总之，不管从哪个角度分析，都不能得出中国物流成本比美国高两倍的结果，实际上同口径比较，中国物流成本远远低于发达国家，这才是中国物流成本的真实情况。

三、物流成本占GDP的比例越低越好吗？

1、物流成本占GDP比例越低越好吗？

虽然我们比较了中外物流成本的真实情况，说明同口径比较中国物流成本远远低于国外发达国家，但还是有专家说：不管如何分析，不管是不是中国物流成本低，就从结构性指标看，物流成本占GDP比例比国外高2倍，就说明中国增长同样的GDP，就需要比国外发达国家多付出两倍的物流成本，从这个角度，中国物流成本就是高，如果是经济结构的原因，就说明经济结构不合理，即使调整经济结构，也要把物流成本占GDP的比例降下来！

哈哈，这样讲也貌似十分的有理呦，逻辑上没错！事实上中国近年来物流成本占GDP比例从18%下降到14.6%，主要不是中国物流成本下降了，是因为中国近几年产业结构调整，经济转型升级带来的影响。中国目前物流成本占GDP的比例还是比发达的日本、美国高很多，中国继续调整经济结构，争取物流成本占GDP的比例尽快下降到发达国家的水平行不行？或者说，物流成本占GDP的比例是不是越低越好？如果不是，中国物流成本占GDP最佳的比例是多少？

2、研究点正事吧，中国物流成本占GDP最佳比例很重要！

关于中国物流成本占GDP的最佳比例，这是一个很好的研究问题！也是中国物流专家们从不研究的一个好问题！老王在此呼吁，中国各个大学的物流教授们、物流研究机构的专家们、物流企业家们以及关心物流的大咖马云、刘强东们，大家聚焦一下这一问题，研究一下中国未来物流成本占GDP的最优比例吧，这远比呼喊把物流成本占GDP的比例降低到5%的荒唐口号强得多。

老王关注这个问题是个人兴趣，由于缺乏相关的研究团队，没有精力查阅大量国内外文献，去比较国内外数据，因此无法做出统计分析与建模分析，但是还是想根据自己看到的资料和相关规律，想抛砖引玉，谈谈中国未来物流成本占GDP的最优比例。

3、关于物流成本占GDP比例，老王的几个观点

首先强调老王第一个观点，绝不是如专家所说，物流成本占GDP比例越低越好，如果按照所谓“物流总费用占GDP比率”每降低一个百分点就会创造6000多亿元经济效益的说法计算，关闭所有物流相关企业，终止所有公路、铁路、民航的货物运输，让“物流总费用占GDP比率”从目前水平降至0，就能获得9万多亿的经济效益，这未免太他妈的扯蛋了。

再强调第二个观点，老王认为，虽然中国物流成本远远低于发达国家，但是中国的经济结构调整还未完成，随着中国现代服务业等物流成本很低的行业比例增加，中国物流成本占GDP的比例还有较大的下降空间，这也是事实。

老王第三个观点就是根据全世界发达国家和发展中国家的物流成本占GDP的比例的变动规律，物流成本占GDP的比例随着经济结构调整和社会经济的发展，会有一个最优的比例结构，如果经济社会的物流成本占GDP的比例低于这个最优解，经济社会就会发生很多问题，会影响整个经济的持续健康发展。

所以，物流成本绝不是占GDP的比例越低越好，应该有一个最优解，那么中国物流成本占GDP的最佳比例应该是多少呢？

4、中国要不要学习美国和日本的制造业空心化？

依据老王以上三个观点，我们看看历史上美国和日本随着经济结构调整物流成本占GDP比例下降带来的问题。

根据相关经济结构的数据分析，近年来我国经济结构不断调整优化，2017年我国服务业占GDP比重已上升为51.6%，第二产业占比40.5%，农业占比7.9%，这一比例结构大体与1960年代美国经济结构相似，但是中国物流成本占GDP比例远远低于1960年代美国水平，大体相当于美国80年代的水平，这也从另一个侧面说明中国物流成本同比远远低于美国。中日对比分析也有同样结论。

图： 2013年-2017年中国经济产业结构变化趋势

图：1870年-1970年美国经济产业结构变化趋势

美国从上个世纪80年代以来，制造业开始出现严重空心化，金融和�...

尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做一个全面深入的审核，通常需要花费3-6个月时间。

前言：尽职调查基本概述

一、尽职调查的概念

尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做一个全面深入的审核，通常需要花费3-6个月时间。

二、尽职调查的目的

简单讲，尽职调查的根本原因在于信息不对称。融资方的情况只有通过详尽的、专业的调查才能摸清楚。

1、发现项目或企业内在价值

投资者和融资方站在不同的角度分析企业的内在价值，往往会出现偏差，融资方可能高估也可能低估了企业的内在价值。因为企业内在价值不仅取决于当前的财务账面价值，同时也取决于未来的收益。对企业内在价值进行评估和考量必须建立在尽职调查基础上。

2、判明潜在的致命缺陷及对预期投资的可能影响

从投资者角度讲，尽职调查是风险管理的第一步。因为任何项目都存在着各种各样的风险，比如，融资方过往财务账册的准确性；投资之后，公司的主要员工、供应商和顾客是否会继续留下来；相关资产是否具有融资方赋予的相应价值；是否存在任何可能导致融资方运营或财务运作出现问题的因素。

3、为投资方案设计做准备

融资方通常会对企业各项风险因素有很清楚的了解，而投资者则没有。因而，投资者有必要通过实施尽职调查来补救双方在信息获知上的不平衡。一旦通过尽职调查明确了存在哪些风险和法律问题，买卖双方便可以就相关风险和义务应由哪方承担进行谈判，同时投资者可以决定在何种条件下继续进行投资活动。

三、尽职调查的流程

尽职调查的范围很广，调查对象的规模亦千差万别，每一个尽职调查项目均是独一无二的。对于一个重大投资项目，尽职调查通常需经历以下程序：立项—成立工作小组—拟定调查计划—整理/汇总资料—撰写调查报告—内部复核—递交汇报—归档管理—参与投资方案设计。

1、专业人员项目立项后加入工作小组实施尽职调查

2、拟订计划需建立在充分了解投资目的和目标企业组织架构基础上

3、尽职调查报告必须通过复核程序后方能提交

四、尽职调查的方法

1、审阅文件资料

通过公司工商注册、财务报告、业务文件、法律合同等各项资料审阅，发现异常及重大问题。

2、参考外部信息

通过网络、行业杂志、业内人士等信息渠道，了解公司及其所处行业的情况。

3、相关人员访谈

与企业内部各层级、各职能人员，以及中介机构的充分沟通。

4、企业实地调查

查看企业厂房、土地、设备、产品和存货等实物资产。

5、小组内部沟通

调查小组成员来自不同背景及专业，其相互沟通也是达成调查目的的方法。

五、尽职调查遵循的原则

1、证伪原则

站在“中立偏疑”的立场，循着“问题-怀疑-取证”的思路展开尽职调查，用经验和事实来发觉目标企业的投资价值。

2、实事求是原则

要求投资经理依据私募股权投资机构的投资理念和标准，在客观公正的立场上对目标进行调查，如实反映目标企业的真实情况。

3、事必躬亲原则

要求投资经理一定要亲临目标企业现场，进行实地考察、访谈，亲身体验和感受，而不是根据道听途说下判断。

4、突出重点原则

需要投资经理发现并重点调查目标企业的技术或产品特点，避免陷入眉毛胡子一把抓的境地。

5、以人为本原则

要求投资经理在对目标企业从技术、产品、市场等方面进行全面考察的同时，重点注意对管理团队的创新能力、管理能力、诚信程度的评判。

6、横向比较原则

需要投资经理对同行业的国内外企业发展情况，尤其是结合该行业已上市公司在证券市场上的表现进行比较分析，以期发展目标企业的投资价值。

第一部分：公司背景情况

一、公司历史演变调查

1、调查目标

（1）了解公司历史上的重大事件，检查其对公司的发展演变和企业文化形成的重大影响；

（2）对公司成立时间较长的企业，历史演变较为复杂，着重考察企业历史演变发展逻辑合理性。

2、调查程序

（1）获取公司所在行业管理体制历次改革的有关资料，调查行业管理体制的变化对公司的影响；

（2）获取公司历次产品、技术改造、管理能力等方面的变动及获奖情况的有关资料，判断公司核心竞争力在行业内地位的变化；

（3）调查公司历史上有重大影响的人事变动，判断核心管理者的去留已经和可能对公司产生的重大影响；

（4）审查公司历史上是否存在重大的违反法规行为以及受到重大处罚的情况，判断其影响是否已经消除。

3、调查结论

（1）公司历史演变定性判断（复杂与否）

（2）历史演变对公司未来发展有无实质性影响（体制、人员、技术演变）

二、股东变更情况调查

1、调查目标

（1）股东是否符合有关法律法规的规范；

（2）公司股东变更的行为和程序是否合法、规范。

2、调查程序

（1）编制公司股本结构变化表，检查公司历次股份总额及其结构变化的原因及对公司业务、管理和经营业绩的影响；

（2）取得公司的股东名册，查看发起人或股东人数、住所、出资比例是否符合法律、法规和有关规定；

（3）追溯调查公司的实质控制人，查看其业务、资产情况是否对公司的产供销以及市场竞争力产生直接或间接的影响；

（4）检查公司自然人持股的有关情况，关注其在公司的任职及其亲属的投资情况；如果单个自然人持股比例较大，还应检查是否存在其他人通过此人间接持股的情况，而可能引起潜在的股权纠纷；

（5）检查公司是否发行过内部职工股，是否有工会持股或职工持股会持股；

（6）调查公司的股份是否由于质押或其他争议而被冻结或被拍卖而发生转移，并导致股权结构发生变化；

（7）获取公司与股本结构变化有关的验资、评估和审计报告，审查公司注册资本的增减变化以及股本结构的变化的程序是否合乎法律规范，涉及国有企业，股权变革是否有国资批复文件；

（8）相关股东变更资料取得当地工商资料为准。

3、调查结论

（1）股东及实际控制人是否有较大变化；

（2）自然人持股在公司任职及外部任职情况；

（3）股本变动的验资、评估及审计是否齐全，涉及国有企业，股权变革是否有国资批复文件。

三、公司治理结构调查

1、调查目标

（1）公司章程及草案是否合法合规；

（2）股东大会、董事会、监事会的设立、运作的实质性判断；

（3）董事、监事、高级管理人员任职及变动是否合法合规。

2、调查程序

（1）查阅股东大会的会议记录、董事会的会议记录，确定公司章程及草案的制定和修改过程是否履行了法定程序，其内容是否与《公司法》等相抵触；

（2）确认公司是否具有健全的股东会、董事会、监事会的议事规则及其合规性；

（3）查阅公司历次的股东会、董事会、监事会的会议记录，确认其决议内容、尤其是确认董事会的对外担保、重大投资、融资及经营决策符合公司章程的规定；通过会议记录了解公司重要管理人员的变化；

（4）确认董事、经理是否挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人；是否以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保；是否自营或者为他人经营与公司同类的营业或者从事损害公司利益的其他活动；

（5）考察公司高级管理人员的激励与约束机制，如设置股票期权，判断这些机制是否有利于吸引人才，保持高级管理人员的稳定。

四、组织结构调查

1、调查目标

（1）全面了解公司主要股东（追溯到实质控制人）及整个集团的所有相关企业的业务和财务情况，查找可能产生同业竞争和关联交易的关联方；

（2）了解公司内部组织结构模式的设置对公司实现经营管理目标的影响。

2、调查程序

（1）画出整个集团的组织构架图，标明各经营实体之间的具体组织联系；

（2）画出公司组织结构设置图，并以实线和虚线标明各机构之间的权力和信息沟通关系，分析其设计的合理性和运行的有效性；

（3）与管理层有关人员进行讨论，进一步获得公司组织结构设置方面、运行方面情况的资料。

五、管理团队调查

1、调查目标

（1）主要管理层（包括董事会成员、监事会成员、总裁、副总裁以及财务总监等高级管理人员）是否正直、诚信；

（2）主要管理层是否具有与发展公司需要相匹配的开拓精神和经营管理能力；

（3）了解关键管理人员的选聘、考核和离职情况，及其程序是否合法；

（4）了解公司与主要管理人员有关的激励和约束机制，及其对公司经营和长远发展的影响。

2、调查程序

（1）取得主要管理人员学历和从业经历简况，对核心人员要取得其详细资料，尤其要关注主要成员在本行业的的执业经验和记录；

（2）与公司主要管理人员就企业发展、公司文化、竞争对手、个人发展与公司发展的关系等主题进行单独的会谈；

（3）调查过去三年中公司关键管理人员离职的情况，调查其辞职的真实原因；

（4）调查公司董事是否遵守“竞业禁止”的规定；

（5）与公司职员进行交流，获取其对管理团队以及企业文化贯彻情况的直观感受；

（6）调查公司内部管理制度规定、年度经营责任书，了解公司是否制定经济责任考核体系，特别考核体系的落实情况；

（7）了解公司为高级管理者制定的薪酬方案，持有股份及其变动情况；

（8）调查主要管理者是否不适当的兼职，并说明必要的兼职是否会对其工作产生影响。

六、业务发展战略与目标

1、调查目标

（1）调查公司业务发展目标与现有业务的关系；

（2）调查公司业务发展目标实现的可行性、风险。

2、调查程序

查阅公司的发展规划、年度工作计划等资料，或与经营决策层访谈，得到以下的信息：

（1）公司发展目标的定位，包括长远发展战略、具体业务计划；

（2）公司发展目标与现有业务间的关系；

（3）公司实现业务发展目标中可能存在的潜在风险，包括法律障碍等；

（4）公司实现未来发展计划的主要经营理念或模式、假设条件、实现步骤、面临的主要问题等。

第二部分：行业和业务经营调查

一、行业及竞争者调查

1、调查目标

（1）调查公司所处行业的现状及发展前景；

（2）调查公司所处行业发展驱动因素与本质；

（3）调查公司提供的产品（服务）较之同行业可比公司的竞争地位；

（4）调查公司主要经营活动的合法性。

2、调查程序

（1）查阅权威机构的统计资料和研究报告（如国家计委、经贸委、行业协会、国务院研究发展中心或其他研究机构），调查公司所处行业国内、外的发展现状与前景，分析影响其行业发展的有利、不利因素。

（2）调查公司所处行业内企业是否受到国家宏观控制，如果是，其产品定价是否受到限制？是否享受优惠政策？

（3）调查公司所处行业产业链情况，公司所处链条环节情况；

（4）了解公司所处行业的进入壁垒，包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或行业管理机构授予的特许经营权等方面，分析其对公司核心竞争力的影响；

（5）了解公司所处行业的整体特征，是属于资金、技术、劳动密集型产业；了解该行业对技术（或对资金、劳动力等要素）的依赖程度、技术的成熟度；了解该行业公司是否需要大量的研究开发支出、巨额的广告营销费用；是否应收账款周转慢；产品价格的变动特征；出口占总销售的比例等方面。

（6）调查公司近三年内销售产品所处的生命周期阶段，是处于导入期、成长期、成熟期、衰退期中的哪个阶段？调查公司产品的寿命。

（7）查阅国家的产业结构调整政策、公司相关财务资料和发展规划...

 什么是进销存

进销存是指企业管理过程中采购(进)入库(存)销售(销)的动态管理过程。商品流通企业进销存是从商品的采购(进)到入库(存)到销售(销)的动态管理过程。工业企业进销存是从原材料的采购(进)到入库(存)领料加工产品入库(存)销售(销)的动态管理过程。

进销存的管理

进销存管理是指从药品被指定为计划中的品种进人公司后，经由入库、仓储、出库、销售各环节而转为现金的实物流转后，增加资金的存货管理过程。

单从管理学角度，进销存管理包括计划采购、采购后入库、入库后仓储、出库及出库后的销售5个环节。

进销存管理目标

1．保证销售供应并实现利润最大化目标。

2．减少资金使用，实现资金利用率最高。

3．加快存货流动，使流动资金的使用效率提高。

4．减少药品在流转过程中的损耗，并控制住破损库的数量。

5．出入库、进销工作从未出现差错，管理效率高。

6．存货流动良性，常卖药不断，滞销药、效期药永不积压。

7．进货费用我公司降为最低，进货价最合理。

8．返货、退货均可“自由”实现。

9．财务资金管理好，在进货结款与信誉间取得最佳平衡。

进销存管理方式

1．以前台销售为中心的直接管理

这种方式从一切为销售、一切服务于销售的出发点来安排进销存工作，突出进销存业务中心链条。这在药品经销企业被普通作为管理重心。这也是药品流通管理的目的。

2．以后台电脑、统计报表为中心的的目标管理

通过电脑统计系统可以知道本月及全年累计的销售趋势、现有存货量及存货的利润比等，从而抓住销售的重点，从计划管理的角度组织销售工作。

同时，电脑统计报表又为销售的现状提供支持，及时分析研究销售的问题，并根据企划、药管、调研的分析为公司销售发展提供方向性建议。

常常是同时使用以上两个管理方式，以更好更规范地促进销售工作的开展。

进销存管理流程

进销存管理，是对企业日常经营中最基本的进货(采购)、商品销售、入库出库(库存管理)等业务流程的管理。对于企业而言进销存过程相当于企业经营运作的过程，即采购的是成品，销售后所获得的差价即是利润。其中，采购、销售与存货几个环节相互关联，合理管理产品进销存中的各个环节是非常重要的财务管理。在进销存管理中，首先需要编制业务基础表单，然后对各项表单中的数据进行单个分析，最后利用Excel自带的分析工具进行收入与成本分析。

编制业务表单，包括编制采购业务表单、销售业绩表单、库存管理表单。上述三种表单是进销存管理中最基础的表单，也是最有效的表单。其中，采购业务表单主要包括采购日期、货物编号、规格、单位、数量、价格、供货商等内容。销售业绩统计表主要包括销售日期、货物编号、规格、单位、数量、客户等内容。库存报表主要包括上期库存数量与金额、本期收入数量与金额、本期发出数量与金额、本期结存数量与金额等内容。

分析采购数据是利用Excel自带的筛选、分类汇总、数据透视表等分析工具对采购业务数据进行分析。通过上述分析，用户可轻松、快速地观察采购业务数据的变化趋势。

分析销售数据，与分析采购数据方法相同，用户可筛选不同数量段的销售数据，同时利用图表对销售数据进行更直观地分析。

收入与成本分析是利用采购、销售与库存数据，通过Excel引用功能计算产品的库存量、加权平均采购价格、销售成本、销售收入、毛利、成本率及排名。

通过上述介绍，用户已经大体了解了进销存管理的具体内容，进销存管理的具体流程如图所示。

进销存管理要解决的问题

进销存管理要解决以下5个环节的问题，它们分别为计划采购、入库、仓储、出库及销售几项工作。

(一)计划采购

这个环节要解决的问题如下。

①何时采购——提前几天，多备货。

②由谁采购——业务员采购或业务经理采购。

③采购数量——综合考虑销售量估计、仓储部管理政策、财务部周转资金。

④采购订单发出时间与到货时间的掌控。

⑤采购价格、采购渠道、送货方式等的选择。

⑥经济订货量、安全储备的确定。

(二)入库

这个环节要解决的问题如下。

①单证审验严格，并与实物相符。

②实物外包装，实物性态正常。

③电脑与手工票据、账目登记及时，核对一致。

④搬入库中分类存放。

⑤通知销售部将验收入库的计划提单上的药品出库。

⑥传递票据并通知财务部门货物已验收入库，以此作为付款的依据。

(三)仓储

这个环节要解决的问题如下。

①存货按品类存储。

②按GSP药品经营质量管理规范的要求储放药品。

③建立畅销药、滞销药、效期药定期报告及时处理档案。

④减少破损库药品量。

⑤作仓储部存货储备预计。

⑥按财务部建议作减少资金占用量的计划。

⑦根据销售部建议作常卖药品备用计划。

⑧根据公司要求作滞销药、效期药、破损库的返货等的处理计划。

(四)出库

这个环节要解决的问题如下。

①按经核准的计划单出库。

②临时出库必须附经理批准的出库申请单。

③出库的药品必须有电脑打印出库单。

④要出库的药品必须做到封装完好。

⑤药品出库时带赠品的，有特别交代内容都应交代。

⑥出库与入库分开，并保证做到先人后出。

⑦保证不存在未入库的药品出库的情况。

(五)销售

这个环节要解决的问题如下。

①完成销售计划。

②按公司要求进行不同品类的药品销售工作。

③提前提进货计划。保证不断货。

④销售中非公司原因造成的损失，及时反馈给相关部门及时解决。

⑤创造优质服务以吸引顾客，留住顾客，并扩大销售量。

⑥与业务采购部、仓储部保持良好的交流，创造顺畅的信息交流渠道。

⑦销售的资金回款情况应及时向财务部门报账；未结款的应及时对账。

一年一度的双十一临近，不管是实体店家也好，网店卖家也罢，都已经处于紧张“备战”阶段。在双十一这场狂欢中，商家该如何才能把握好商机？今天，易妹想交流的主题是，围绕新时期客户品质消费的核心诉求，企业如何依托易订货平台优势，持续、深入整合平台内优势资源，为下游客户提供高质量的购物体验，打造新时期B2B行业消费服务的“新标准”。

数据报表助力分析顾客消费喜好

众所周知，双十一期间，很多客户都会购买自己喜爱的商品，而商家也会提前准备，采用分发优惠券、设置满赠满减等方式来吸引客户的目光。随着技术的进步，大数据已经逐步被用于帮助商家了解顾客消费喜好、精准分析某款商品的销售状况等。

易订货提供订单/地区/商品/客户订货/销售毛利/损耗统计表等各种报表，多维数据穿透明细。借助数据报表，商家可以抽象出一个标签化的客户模型。商家通过分析客户的消费频次、消费金额、优惠券使用等状况，可以将客户的相应数据转化为对应的标签。借助这些标签，商家可以从不同层面对客户信息进行全面分析，从而为客户提供有针对性的服务和产品。

同时，借助易订货数据报表，商家还可精准分析区域客流强度、产品关注度以及不同人群关注的产品热度，分析对比后，有利于商家部署最佳的运营模式，同时，在易订货平台上有针对性地推送新款商品广告，做到精准营销。

延长促销时间，累计交易额

过去，不少商家采取让客户“憋单消费”的促销策略，这无疑是减少了客户进行合理消费购物的时间，对提升销售业绩并没有多少利好。相反，假如延长双十一的大促周期，比如提前半个月，甚至一个月。超长的促销时长，除了能让客户有充分的时间来消费之外，也可以大幅度提高商家自身“双11”期间的累计交易额。显而易见，此举对商家、对客户都有好处。

同时，商家通过在易订货系统设定允许客户下单时间，也能更加有效地管理订单，即便在活动期间订单量猛增，工作人员也不会因此发生手忙脚乱的状况。

不玩套路，直接让利客户

双十一本质上是商家的营销大联欢，所以促销策略必不可少。

在活动期间，商家可以在易订货平台上推出相应的专项活动，推出秒杀、优惠券、幸运大转盘、满赠满减等多样玩法，以及针对特点人群的专享权益等多种福利。比如，在促销预热期限时发放多少元无门槛的优惠券，客户领取后可在下单时直接抵扣。

除了简单、直接的放量优惠外，商家也可以联合客户，打造更全方位的消费盛宴，比如设定“阶梯消费”规则，决定为客户提供多元化的延伸增值服务：当消费金额到达级别一，可为客户在平台上打广告，当消费金额达到级别二，可为客户提供一份数据资料（好比生鲜配送企业能为下游餐饮客户提供半年度消费者口味变化调研报告）等等。

设立客户体验部，让品质服务“无死角”

品质服务是一家企业运营的重要一环，在双十一期间，商家可设立客户体验部，致力于活动期间将高质量的客户服务放在首位，推出覆盖各个维度、贯穿客户购物全流程的消费服务产品，借助易订货，第一时间传递企业最新的促销政策动态，同时及时接收客户购物各类咨询，并立马解决。

随着互联网技术不断发展成熟，商家传统的营销模式悄然改变。在消费升级的大背景下，商家借助易订货为客户提供多元化、定制化服务，与此同时还能及时收到客户的反馈，形成良好营销互动。

今年双十一马上就要到了，预祝各位商家通过易订货，制定好自己的营销策略，把握住难得商机，取得最终胜利。

传统健身房经营的一大痛点——被数字报表烦死。

要运营好健身房，需要准确的知道健身房的信息：

每天有多少人到场？有多少人办理会员？获得多少潜客？

每个月有多少新增注册？流失了多少会员？

当月的会员收入是多少？私教课程的收入是多少？

会籍或教练的销售业绩怎么样？谁是销售冠军？

传统的业务报表各自分散，操作复杂，查看起来费时费力，且数据容易丢失泄露。

与市面其他管理系统不同，易健SaaS健身管理系统通过各板块大数据、云计算，并在一个系统平台里，全方位、系统化完成整个门店的运营工作，大大减少健身房运营成本，提高工作效率。

打开易健SaaS健身管理系统后台，在首页的仪表盘即可立即看到健身房30天内的“客流、新增潜在、到访、新增会员、团课、私课”变化态势。

可视化分析呈现健身房运营情况。通过每个月跟踪这些指标，可以预测健身房未来的趋势，增长机会和可能需要采取行动的方向。

易健SaaS健身管理系统支持在线登陆， 极简数据分析，轻松实现掌上经营，实时接收场馆动态。

报表管理模块设有“门店现金流构成”（各种卡品、团课、私课、租赁柜或其它）、“门店卡销量构成”（各种卡品的开卡数量、开卡金额）；

“门店流量构成”（进出场人数、私教上课人数、自来访人数、邀约人数···）、“会籍业绩报表”（新开卡、会员转介绍、会员续卡、会员复购、会员卡升级等信息）；

“教练业绩报表”（新购学员人数、新购课时、新购金额，以及续课、耗课、总金额等相关信息）、“新增潜在会员统计表”（APP添加、自来访、转介绍、合计总数）、“新增客户流量统计”（自来访、邀约、转介绍，各种渠道的成单人数以及转化率统计）等7大指标。

使用统计分析报表功能，深入挖掘业务绩效。俱乐部每日、每月……每个会籍或者教练的销售业绩一目了然。

易健SaaS健身管理系统还支持老板查看多家健身房的营业报表，实现多门店同步管理。

另外，每个员工的业务操作记录都会在易健SaaS健身管理系统的后台“系统日志”模块显示，例如会籍帮助会员办卡、退卡、卡品转换等，一旦出现失误，可以有效归属责任，避免利益纠纷。

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房地产行业是进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，也是为经济发展做出重要贡献的行业之一。报表作为房地产企业呈现数据的重要方式之一，对房地产企业的发展决策具有重要的参考意义。那么，对于房地产行业，常见的销售报表又有哪些呢？

客户特征分析

利用表格、饼图进行客户分析的大屏展示。

管理驾驶舱

利用柱形图、漏斗图、表格来进行月度销售金额的展示。

项目存量统计表

利用矩表功能，进行复杂报表的设计。

项目现金流量表

利用矩表、进行类似Excel报表的设计。

销售及收款日结表

使用矩表的子分组和单元行合并等属性进行报表的设计。

项目成交周（月）报表

利用表格进行类似Excel表格的设计。

以上报表均包含在葡萄城报表模板库中。

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