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单纯与B2B平台合作,传统零售商就可以完成转型了吗? 零售视频课程

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相奈儿

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首先声明:我是极力主张传统企业的全面互联网转型,也在竭力推动厂家、渠道商、零售商的全面互联网转型。

由此也可以说是大力推动企业与平台企业的合作,包括2B、2C平台,也包括外卖平台等。但是,品牌、商家与平台合作,合作什么?怎么合作?是企业必须要首先想清楚,想明白的事情。

仅仅是给平台企业供货就是合作了吗?开个旗舰店就是合作了吗?可能不是那么简单。

目前对传统企业来讲,面对当前的互联网环境,如何看清互联网带来的新的市场发展机遇,新的市场机会是关键点。

但是这个新的发展机遇、新的市场机会点可能不只是给平台企业的供货合作这么简单,首先进行系统化的互联网转型是当前企业的最紧迫的课题。千万不能把与平台的供货合作当成了企业的互联网转型,也千万不能认为有平台企业提供了相关的线上数据,借助了平台企业的一些基础设施就是企业转型了互联网。

其实目前对平台企业也需要看清的是推进全行业的互联网改造,特别是推进生产一端的互联网转型,是真正能够改变行业效率,最终推进平台企业健康发展的关键。而不仅仅是寻求与企业在供货层面上合作。

对这一问题,目前从2C平台的情况来看,一些迹象已经在表明这些问题。这几年在2C电商如此快速发展的情况下,但是整体快消行业还是呈现低迷的行业状况。当然造成低迷问题的原因是多方面的。但是一个关键的问题是仅仅是电商一端的效率改变所能带来的整体行业效率变化肯定是有限的。

更需要看清的是,未来的互联网环境下,企业与企业之间的关系,一定是平台与平台的关系。只有整个行业完成互联网化改造,特别在行业当中处于关键地位的厂家一端的互联网改造,才能从根本上改变整个行业的效率。只是电商一端、渠道一端、终端一端的效率改变对行业效率的改变是不完整的。

所以在当前的环境下推动全行业的互联网转型是行业变革的关键。

特别是在当前的B2B领域,我认为这一问题表现的更加突出。B2B的春天必将是厂家实现了平台化转型,才会带来B2B领域更好的发展。

只有厂家实现了平台化转型,B2B平台的效率才会得到真正的发挥,只有这样厂家才会把B2B平台合作作为首要的选择,只有这样厂家才会把主要的营销资源投放到B2B领域,也才会通过B2B平台模式,释放出最大的营销效果。

如果厂家不转型,只是把商品放到你的平台上,或者只是把货放到你的仓里,并没有真正的研究如何挖掘平台化市场覆盖、分销的重要作用,并没有搞明白平台化分享模式的重要价值,这样对厂家、平台最终都会存在一些问题。

当然,目前一些企业与平台在积极探讨合作,也了解到一些企业只是与平台之间签订一个协议,实际的合作还在探讨之中。

如何看清平台化分销模式的价值?

我的观点:平台化是未来渠道分销体系当中的主要模式。也就是说,整体快消品的分销体系需要由目前的经销商模式、线下手段模式转型为平台化模式。

如何看平台化的价值?要从以下三个方面观察。

改变渠道效率:平台化模式对比目前的线下模式在效率方面的价值实在是非常突出的。简单地说就是“一键”的效率与你的两条腿、四个汽车轮子的效率差异。你的两条腿、四个汽车轮子跑的再快,也不可能快过“一键”的效率。并且如果从厂家、到渠道、到终端各个环节都实现平台转型,这种整体行业的效率体现将会是非常巨大的。并且平台承载的信息量,对比你现在的业务员模式都是无法比拟的。

适应终端变化:从目前的发展趋势看,渠道、终端的平台化转型已经开始。从渠道来看,阿里、京东在全力投入B2B领域,各种的B2B平台也在积极创新实践,特别是目前很多的经销商已经看清平台化转型的机遇,在积极转型平台化,我看过的一些转型平台的经销商,转型后业务效率显著提升。

并且终端的平台化也在快速发展,零售企业的数字化转型进展很快,外卖平台也在快速发展。面对新的环境变化,厂家特别需要看清当前环境的变化,不能只是从供货上去考虑,需要赶快以自己的平台化转型去适应渠道、终端的平台化转型。其实一些先知先觉的厂家已经开始布局平台化转型。

提升营销效率:更重要的一个价值体现在营销方面。平台化转型之后,整体营销投放的精准、效率、可控性都将会显著改善。平台化营销管理与投放完全可以实现总部控制,完全可以去中间环节,可以非常精准的投放到相关的用户及消费者身上。

企业的数字化运营是未来的大趋势:张瑞敏说,互联网环境下,所有企业都需要加互联网,加上互联网你可以得到无限资源,但脱离互联网你可能什么都不是。所以包括厂家在内的任何企业都需要尽快完成企业全面的互联网改造。不想自己互联网改造,与平台合作只是简单地卖货思维,肯定是错误的。

厂家与平台企业合作什么?如何合作?

合作的基础是要首先厂家的平台化转型:基于未来企业互联网转型的趋势,企业与平台的合作的基础是企业首先完成自己的互联网化改造。这是最重要、最核心、最关键的前提。

不能只是想着简单的卖货。也或者讲,你未来想更有效率的卖货,必须是转型的平台化模式。而不再是目前的卖货方式。如果不从转型一端去做思考,可能是很危险的。

当然目前也有一个观点,认为厂家不能做B2B(对小店的覆盖模式的B2B)。要明确,厂家不是做B2B,厂家是要做的是平台化转型。

目前看厂家的平台化转型需要按照B2B2B2C的模式构建。也就是厂家需要建立起直接连接C端,打通大B、小b的平台化模式,并且平台一定可以对接各种2B、2C平台,具有较强开放性。

一是从营销上使整体的营销效率得到根本的改变,由以往的不可控、低效率、不精准,改变为可控、高效、精准。二是通过平台化的模式打通整个交易、交付链条。使整个全链路的订单效率、交付效率、存货效率得到显著改善。三是通过平台模式,特别是能够更好的对接各个有价值的平台,实现更好的市场覆盖。

只有厂家的平台化转型实现了,模式跑通了,未来的2B、2C才可能实现更大的效率提升。所以厂家的平台化转型一定是与平台合作的前提基础。

合作的核心是要一起探讨挖掘借助互联网平台化新渠道模式的新价值:与平台合作合作什么?一起合作探讨如何创新新的平台化营销模式应该是合作的核心。

平台化的分销、终端模式是一项全新的事业。目前看这种新模式的潜力很大,很多新的内容需要双方共同探讨。

在目前时期,厂家与平台之间要抛弃以往传统的商业思维,一家独大,店大欺客的传统意识,也不要以互联网的思维,只是从数据化、智能化上讲故事。需要双方真诚合作,都需要放下架子,探讨如何挖掘平台化新模式的新市场价值。

对厂家来讲可能更懂产品,更具备市场思维。对平台来讲可能更擅长线上运营,但是只有把这两个方面高度紧密的结合起来才能走出一条新型的平台化新模式。

总之,线下企业的全面互联网转型是当前的当务之急。千万不能把与平台的合作当成转型。真正与平台企业的合作,是你也需要首先成为一家平台模式的企业。

平台模式是一项全新的商业模式,需要厂家、商家、平台之间共同紧密探讨。

规范地方政府融资举债背景下,平台公司如何转型? 企业视频课程

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Josie

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43号文的出台和新《预算法》实施,从法律政策上切断了各级政府通过平台公司融资举债的老路。然而两年过去了,许多地区的地方政府仍通过过去习惯方式违规融资担保,部分地区违规举债数额已远超财政承受能力。而导致这一局面的重要原因之一是地方政府与国有企业政企不分的管理运行模式。

许多平台公司为地方政府融资需要而设立,并未开展任何实体业务,也无独立的收入来源,甚至公司自身的经营运转成本、员工工资皆由地方财政承担。今年以来,财政部等六部委《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》(财预〔2017〕50号)等一系列文件的出台,足见中央到地方清查处置地方政府违规举债担保债务的决心。但要真正断绝地方政府通过平台公司举债的途径,就必须理顺地方政府及其所属部门对平台公司的管理模式。

平台公司转型是实现国有企业改革目标的必然要求。

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[2015]22号)、《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》(国办发〔2017〕36号)、《四川省人民政府关于改革和完善国有资产管理体制的实施意见》(川府发〔2017〕19号)等文件明确要求,发挥市场配置资源的决定性作用,理顺政府与国有企业的出资关系,建立健全现代企业制度,完善公司法人治理结构,依法确立国有企业市场主体地位。许多基于融资目的而设立的平台公司,本身根本无法独立生存,长期以来政企不分的模式,资金往来不规范,导致了平台公司不能单纯按照一般国有企业改制的方式来进行转型。要使平台公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体,就必须采取剥离融资职能、理清债权债务关系、夯实资产、完善法人治理结构等一系列举措。

平台公司转型是政府规范自身行为、平台公司寻求生存的必然途径。

50号文要求全面改正地方政府不规范的融资担保行为,同时,进一步严厉了责任追究,“要建立跨部门联合监测和防控机制,对地方政府及其所属部门违法违规举债或担保的,依法依规追究负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员的责任;对融资平台公司从事或参与违法违规融资活动的,依法依规追究企业及其相关负责人责任”。地方政府再无可能通过平台公司违规举债,而平台公司亦不能作为地方政府的融资平台而存在。平台公司若要避免注销的命运,必须寻求突破,转型成为独立的运营主体。

为落实相关要求,不少地方政府及平台公司已积极行动,并在实践中积累了一定的经验。近日,财政部网站正面报道了江苏省盐都区构建财政防火墙和平台公司转型经验。

如何助力平台公司转型?

平台公司转型是全国各地面临的新难题。近日,财政部有关负责人在金融机构内训时,就地方债热点问题进行的回应中对平台公司转型要达到的目标进行了阐明:融资平台只是大众认识上的概念,不是一个严谨法律界定概念。平台公司的市场化可从三个方面把握,一看资产,是否盈利性资产;二看偿债来源,若以财政资金为主肯定不行(证监会:还款来源超50%不允许发公司债),属变相举债;三看公司治理结构。

在全国上下都尚未清晰平台公司到底应该如何转型的情况下,作为专业咨询机构,应在每一项法规政策出台的第一时间组织专家团队进行研究,才能对症施治,进一步展开地方债务化解和平台公司转型的实践摸索。智库在实践中形成了合法、合规、接地气的平台公司转型方案。该转型方案能够实现上述三个方面的目标,具有较强可操作性,目前已在多地顺利落地实施。

我们认为,在债务化解和平台公司转型过程中,专家团队应在调研梳理平台公司法人治理结构、组织架构、资产债务状况、投融资业务、实体经营业务及人力资源管理等的基础上,设计转型方案,从剥离公司的政府融资职能、厘清债权债务关系、夯实资产、做实业务、完善法人治理结构等多个角度提出可行的建议,并全程协助地方政府和平台公司,推进方案落地,助力平台公司顺利转型。

势在必行的平台公司转型是一项十分庞杂的“工程”,所以各平台公司更应提前着手准备,并借助于专业团队的智力支持和相关经验,以顺利展开转型工作。

平台转型后,何必非要划分为“公益性企业”还是“商业类企业” 企业视频课程

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未知

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平台转型后,何必非要划分为“公益性企业”还是“商业类企业”

【引言】

前几天,2018年7月6日,陕西省财政厅颁布了《关于推进我省融资平台公司转型发展的意见》,这是继重庆市、湖南省之后的第三个对外公布的省级平台转型的地方性政策规定(尽管湖南省从性质上还是征求意见稿阶段,但毕竟也是对外公布了)。从三个省级政策文件来看,比较明显的可以看出在某些内容上是一脉相承的,尤其是对转型后的平台公司进行了分类,即分为“空壳类”、“公益类”、“商业类”。这种分法的始作俑者显然是重庆(《重庆市人民政府办公厅关于加强融资平台公司管理有关工作的通知》,2017年6月6日颁布)。

【本文的目的】

我的核心观点是,平台公司转型后根本不需要进行这种分类。我国自古以来就是天下文章一大抄(各地的规则制定也大致有类似规律),其实这也是正常的,好东西、好规则本来就应该各地相互借鉴和效仿,没有必要非得标新立异。但是,如果某些原创并不一定是科学的、合理的,而后来者盲目、一味的效仿,那可就是可悲的了,甚至会形成倒退。就本文的平台公司分类来说,已经是由第一个地方规定发展成了第二个地方规定,现在又发展到了第三个地方规定。按照这种形势,其他省份也很有可能效仿之,最终很可能成了行业惯例。那可不一定是好的事情,有可能让辛辛苦苦转型的平台,本来充满希望的平台,或是浪费了青春,或是白白的葬送大好前程。因此,我觉得应该在这个时候,给政府和市场一个提醒。内容和观点不一定对,只是希望引发大家的客观的、理性的,而不是盲目趋同、盲目借鉴的思考。

【观点论述】

一、先对平台分类简单阐述一下

(先设定一个表达,其实平台公司转型后,就不应在称为“平台公司”了,但是,为了便于大家理解,转型后的这个国有企业,我们在需要时还是叫“平台公司”,只是为了文章通顺好理解)

三个省份关于平台的分类除个别词语表述有细微差异外,内容几乎相同。本文用最新颁布的陕西省的规定来做例子:

1、“空壳类”:只承担公益性项目融资任务,且主要依靠财政性资金偿还债务的“空壳类”融资平台公司,要按照法定程序予以清理撤销。

2、“公益类”:对兼有政府融资和公益性项目建设、运营职能的“实体类”融资平台公司,要剥离其政府融资职能,通过兼并重组、整合归并同类业务等方式,转型为公益类国有企业,承接政府委托实施的基础设施、公用事业、土地开发等公益性项目建设。

3、“商业类”:对按市场化方式承担一定政府融资职能的“商业类”国有企业,鼓励其继续为地方经济发挥积极主动作用,但不得再替政府或受政府委托融资。

二、我的观点再次申明是,没有必要对转型后的平台做出分类。

虽然几个地方政府的转型政策并没有限定公益性企业不能开展一般的市场经营活动,但是文件的字里行间明显是将一般性的市场经营业务和具有浓厚地方建设特性的业务区别开来,这种导向的偏差必然让两类企业的行走路线越走越偏离。而这种状态实际上更是与科学性与合理性越来越偏离。

1、从国家政策层面角度,并没有这种授意或者倾向

政府平台公司的转型完成目前我国尚未统一,但归结起来,大致还是来自于两个规定:(1)对于银监会平台名单内的平台公司,银监发[2013]10号规定,“已具备商业化贷款条件,自身具有充足稳定的经营性现金流,能够全额偿还贷款本息,整体转化为一般公司类客户管理的融资平台。”(2)对于没有在银监会平台名单内的平台公司,国办发〔2015〕42号规定,“大力推动融资平台公司与政府脱钩,进行市场化改制,健全完善公司治理结构,对已经建立现代企业制度、实现市场化运营的……”。

以上面的(1)和(2)可以看出,从国家政策层面看,对于平台转型就是一个核心原则,就是自己有“造血功能”,充分参与市场,能做到自给自足。

2、不利于国家将平台公司做强做大的内在意图和要求

国家大力促进政府平台转型,目的是做强做大项目公司,然后让平台公司能够继续有能量为地方政府的经济发展做出更大的贡献(这一点陕西省的政策规定也是共识的)。但是,如果将转型后的平台公司一分为二,让所谓的商业类企业自己发展,不再为地方政府做事情,仅将所谓的公益性企业来继续承接政府的经济发展和建设重任,那么就无疑是让平台公司失去了真正做大做强的机会。其实,对于地方政府来说,尤其是广大区县级地方政府(比如我目前操作的几个地方政府的平台转型项目),各种特许经营项目(比如污水处理、供热供气、土地开发)等的总量是很少的,就是把全区域所有的上述资源和资产都划拨给转型后的平台,也不足以让平台公司真正的做强做大。而真正能够让企业壮大的,往往就是一般经营类项目。例如,很多地方的特色产品如果让平台公司来努力操作,反而有可能产生可观的收益。

3、从经济逻辑来说,只有最大限度的装入各种经营项目才是能够真正实现为地方政府持续的承担重任

众所周知,开展各种政府有关的特许经营项目的收益是相对有限的,难以实现平台公司的收入的快速增长。只有充分的将各种市场化经营性项目纳入,才能提高企业利润率,最终形成“肥瘦搭配”。这样,才能让平台公司的总体利润率得以提高,实现企业的良性增长。当然,为了更好的发展,通常采用集团化的经营方式,各自独立经营、风险隔离,同时又可以集中收益。同时,也只有企业利润率真正提高上去,才能有更多的收入给予经营管理团队更高的回报,从而实现真正的吸引和留住高水平、有能力的人才,形成企业的良性循环。

4、从未来发展角度,市场化业务的经营理念和经验更有助于平台公司继续承接政府开展公益性项目

长久以来,平台公司正是由于一直走着单一的承接政府融资和建设的业务,从而极大的局限住了经营管理者的业务拓展视野、商业机会的获取和市场化能力的掌握。未来的平台公司经营发展,完全是应该充分融入市场经济的大潮中,通过市场竞争逐步掌握更多的本领,从而更好的在承接公益性项目时,创新商业模式和盈利增长点,从而不局限于公益性项目的狭隘方向,拓展出新的经营方向和经营思路。

除以上几个原因外,仍然还有其他理由足以将市场化的经营业务留在平台公司,甚至说,应该是重点发展这样的市场化业务。意义理解即可,多举似乎也没有必要了。

总而言之,笔者强烈呼吁,今后的其他地方政府再出台相关平台转型的政策时,避免人为的将公益类企业和商业类企业割裂开来,让两者业务相互融合、相互补充,最终促进平台公司真正的规模扩大、竞争力增强、赢利点丰富,这样才是平台公司转型的真正目的和目标。

企业知识中心平台——企业的伯乐 企业视频课程

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项芙蓉

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企业知识中心——企业转型知多少

我们经常说在互联网时代,传统企业已经被迫转型。那么对于企业转型你了解吗?

企业转型就是指对企业长期的经营方向、运营模式及其相应的管理方式的整体性转变,可以帮助企业重新塑造竞争优势、提升价值。

为了增强企业活力、盈利方式多样、应变市场价格,好多企业选择转型,归根结底企业都是为了生存。

但是并不是所有的企业都适合平台化转型,具体可以通过和君原创提出的“ECIRM”来鉴别。“ECIRM”分别代表企业家、资本、产业、资源和管理。

实际上很多企业的转型思路方法不明确,甚至是错误的。强硬的复制是成本最低的转型方式,但是会很死板,没有灵活性。

企业知识中心中产业图谱是立足于某个领域单个企业,全观整个产业相关的企业链,通过分析产业链的各个环节涉及到的机构,以及各个关节排名靠前的企业名单、各自企业的产品及技术情况。

产业图谱通过对行业现况进行汇总与分析,贯穿全行业,直指本质,勾勒多维度立体化行业图谱,包含了全行业最有代表性的企业和趋势,实现行业的全景展示。

将产业图谱和大数据相结合的形式,更加系统而全面的呈现产业图谱各个细节信息,包括各个企业联系方式、网站网址、法人代表、注册地址、所属行业、企业经营范围、公司规模、产品信息等企业核心内容。同时还能提供该领域企业的排名情况。

企业转型一定要找准时机,找准方法,切勿盲目跟风。

叶一剑:园区经济与平台公司转型的逻辑与路径 企业视频课程

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小性子

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文丨叶一剑(方塘智库创始人)

1、园区经济和平台公司进入双转型时期

截止到今天,关于园区经济(主要包括高新区、开发区、保税区等,还有在这些园区内出现大量的园中园)的发展,有几个共识是比较明确的:

一是产业园区需要尽快推进再城市化,在园区内更多的导入医疗、教育、文化、体育等更综合的公共服务设施,甚至要对整个园区的空间结构进行较大程度的改造,这一过程虽然成本高昂且利益牵涉复杂,但考虑到如果不转型将很难持续发展,更别说转型发展了,各地都已经大力在做,越是产业基础雄厚经济实力较强的园区再城市化的动力越足,推进力度越大。

在这些园区的决策者看来,这不仅是为了改善存量人口的人居环境,也是面向新一轮园区和城市竞争的必然选择,如果不能在宜居方面做出改变,这些园区不但无法获得持续推动产业转型升级的更高层级人才的吸纳,甚至存量产业的就业人口也会失去,从而使这些园区加速衰落。

二是越来越多的园区都开始提二次创业的概念,这不但是主动迎合国家创新创业战略和政策导向使然,在更大程度上也是应对在新一轮全球产业变革背景下园区内不可避免已经开始遭遇产业迭代和转移所带来的产业空心化的风险。如果不早做准备,重塑园区和所在城市与地区的产业结构,更大的冲击还在后面。而考虑到这一轮产业重塑的力度和深度,虽然依靠传统的所谓精准招商、大招商和招大商能够暂时和部分对冲冲击,终究还是要回到创新驱动上来,积极寻找园区和城市发展的新动能和原动力。

三是为了推动这一轮园区经济的深刻转型发展,在既有园区发展模式中一直扮演重要角色的平台公司的转型同样非常关键,这些平台公司和平常所说的城投公司类似,前期主要担负片区开发过程中的土地整理和投融资功能(有些还承担为园区进行招商引资的职能),在管理架构上大多政企不分,很多园区的管委会主任同时兼任平台公司的董事长,在公司架构上也与管委会的一些职能部分多有重合,也就是大家常说的“两块牌子一套人马”。

在新的形势下,地方债的管控越来越严格,对这些平台公司所运作的隐性地方债务也开始进行存量清理和增量的限制,政企分开也成为新一轮地方营商环境提升和积极推进市场化改革的重要举措,比如,越来越多的地方明确规定,管委会主任不得兼任平台公司的董事长。

产业运营

再加上市场上出现了越来越多的将片区开发作为核心产品线的企业,无论是产业新城还是特色小镇以及田园综合体等,通过市场化的和全球化的资源配置,这些市场化公司都快速集聚了产业运营和空间营造的能力。无论是技术积累、资本运营、文化挖掘、规划设计,还是产业孵化,都快速领跑于市场,不仅使得这些传统的平台公司在市场上黯然失色,而且,很多地方政府也开始越来越乐于直接与这些市场企业签订合作协议,负责整个片区内的产城人文综合开发,缺乏转型能力的平台企业被边缘化的迹象已经出现。

当然,在我们看来,园区经济转型和平台企业的转型之间,看似两个问题,其实两者之间有密切联系,尤其是在转型过渡期内,两者更是需要做出战略互动、资产互动、品牌互动、人才互动、模式互动等,在这些互动过程中,还会出现一系列的动态博弈,从而使得园区经济转型和平台企业转型都可以获得较好的改革和转型目标的达成。

2、体制改革是园区经济转型发展的必然选择

以高新区和开发区为代表的中国园区经济的发展,可谓是与中国改革开放一起出现并伴随中国改革开放全过程的城市和产业发展模式,典型的特征和创新性包括:

以特殊的开放政策积极引进外资和科技型企业,积极参与全球产业链的分工和价值创造,从而为这些园区快速集聚产业提供了可能,其鲜明的产业发展定位,为这些园区的招商引资、项目落地、企业成长、技术创新和产业集聚提供了最大便利,也使得这些园区成为中国改革开放以来经济增长的主阵地、科技创新的主阵地、参与全球产业分工的主阵地。

通过区别于中国传统行政区管理模式的开发区管委会模式创新,立足于功能区的管理体制定位,以体制创新践行了中国政府与市场关系定位转型的改革理念,以管委会和平台公司,双轮驱动,再加上特殊的开放政策,使得产业园区成为中国行政效能和资源配置最为高效的发展平台,在为大多数园区带来了超常规的经济增长速度,以及快速的基础设施配套的完善的同时,也直接带动了园区所在城市和区域的产业集聚和综合竞争力的提升。

产城分离问题依然存在

当然,时至今日,传统的园区经济发展模式和管理模式的短板和弊端开始越发显现。比如:过度的强调产业集聚,使得这些园区范围内的城市化考虑不足,从规划到社会治理以及政府公共服务供给都体现出与区域产业转型升级和社会综合转型越来越多的不适应性,也就是我们经常说的产城分离的问题。

由于此前的招商引资和产业集聚缺少产业链和产业生态的系统性思考,尤其是缺少内生性创新发展的思考和配套性考虑,虽然使得这些园区内的企业大多与全球产业分工深度融合,但是,却没有形成自我转型升级的产业生态体系支撑,面对新一轮全球产业转移和转型现实,很多园区内的产业遭遇外逃或破产,虽然有些也在努力迭代求变,但大多已经危机重重。

比如,著名的天津泰达开发区里的摩托罗拉,产值不仅一度超过整个泰达开发区的半壁江山,长期以来也是中国引进外资和出口贸易的一面旗帜,但经过几十年的发展,面对行业的深度调整,不仅辉煌不再,更为的遗憾的是,并没有为区域持续创新带来太大改变。

那么,在我们看来,面对新的形势,以高新区和开发区为代表的中国园区经济的转型方向和模式创新也是非常明确的。

关于管理体制创新问题,虽然有些开发区随着区域城市化的进程,以及进一步完善区域“产、城、人、文”融合发展的需求,开始走向行政复归,演变为一级政府,但对于大多数园区经济而言,依然坚持了相对高效的管委会模式,只是从区域综合转型和可持续发展的角度而言,更加强调的区域内的公共服务配套、社会治理、文化张扬、生态保护以及景城互动等发展理念。

而且,从区域发展的现实出发,进一步深化行政管理的效能优化的改革和面向全球开放的维新之旅,更具体的改革方向和措施是对经过先行试验的自贸区政策进行园区经济全覆盖式的推广复制,这将代表着中国园区管理体制创新的重要方向之一。

此外,为了进一步发挥市场在资源配置中的主导作用,围绕园区的开发运营,通过PPP模式,大胆引进社会企业参与进来,以企业的力量推动园区的快速可持续发展。其中包括,引进社会企业整体参与到园区的开发运营中来,以及在园区内以产业和产业集群为鲜明特征,鼓励企业进行园中园的开发建设。关于此模式的创新性和可行性,已经得到国务院办公厅、国家发改委、财政部以及众多地方政府的充分认同,并对外公布了多个典型案例。著名的产业新城运营商华夏幸福,这几年之所以能够获得在全国的快速复制,就与此背景直接相关。

以企业力量推动园区的快速可持续发展

在我们看来,这种能够将园区管理突破行政区进行管理模式和发展模式创新的战略认知,为大量新生的和存量的园区发展提供了新的可能,并直接激活了这些园区内沉淀的土地、产业、文化、生态等资源,为中国的园区经济的综合转型提供了新的模式可能,也将是我国包括高新区在内的园区经济转型发展中的必然选择。

而且,在这一体制和模式创新的另一端,已经涌现出越来越多的社会企业,将市场化的产业新城运营作为企业发展的商业模式创新和产品线打造的战略选择,并快速提升企业能力,以充分发挥企业在产业运营、基础设施、公共服务、文化挖掘、地产开发等全产业链化的综合价值,比如华夏幸福、荣盛、万科、绿地等。越来越多的案例表明,对全球产业发展方向和科技创新方向最为敏感,甚至占据主导作用的是企业,尤其是具有全球创新资源配置能力的企业,而这些企业也越来越意识到,在一定区域内形成完善的产业生态并与城市发展密切结合,将是企业或许产业领先优势的必然选择,深度参与到地方政府的园区开发建设,不仅具有投资理性,更是代表了企业新的转型理性。

所以说,接下来,对更多的园区管理者和决策者而言,需要做出的改变之一就是,打开视野,面向全国乃至全球,寻求有实力、有理想、有资源的企业进行具体的合作,以企业和市场化的力量引领城市和园区的创新驱动和转型发展。

3、产业运营是平台公司转型发展的必然战略选择

客观上讲,在全国上一轮城市化发展过程中,平台公司在发挥土地整理、政府融资甚至地产开发中扮演了重要角色,有力推动了区域城市发展转型。

但是,在新的政策管控和经济转型影响下,越来越多的平台公司开始面临发展瓶颈,不仅融资创新空间不大,而且,在传统的业务模式下很难建立完整的价值闭环,不但无法继续发挥推动地区经济和城市发展的关键作用,甚至自身开始面临高债务、高风险、低效率、低收益的发展困境。

在此背景下,无论是出于既有平台公司自身转型发展的需要,还是基于所在地方政府推动区域产业、经济、城市、社会综合转型发展的战略需要,都需要做出明确的转型战略安排。

在新的产业变革下缺少市场化资源配置平

更具体来说,是要由传统的土地整理型和融资型甚至是举债型平台公司,向“投融资型平台公司+产业运营型平台公司+资源配置型平台公司”的方向转变。这一转型方向,不仅可以为平台公司基于产业运营和科技创新构建新的价值闭环,也将直接为传统的投融资业务提供新的想象空间。

比如,通过将当地独特的产业资源划拨至平台公司,通过围绕这一产业资源的产业链开发和综合价值变现,不仅可以为平台公司带来直接的现金流,而且,还直接为平台公司的直接融资和间接融资提供了新的战略资源支撑,而不是原来仅通过土地资源进行投融资安排,可以进一步打通与产业资本的链接,进行更广泛的资源嫁接,也可以获得更可持续的、面向长期受益的资本投入。当然,在我们所调研和了解的案例中,越来越多的案例显示,通过高效的资产运营,可以直接推动持有资产的高估值,进而获得更多的资产增值回报和更高的银行贷款的授信额度。

更重要的是,对于很多地方政府而言,在新的产业变革背景下,虽然围绕区域科技创新体系构建进行了一系列的战略和政策安排,但往往缺少市场化的资源配置平台,以有效的手段配置创新资源,更大程度激活沉默的创新要素,这也成为越来越多的地区创新发展的战略短板之一。

要想打破这一局面,应该有两条路径可以选择,一种就是积极引进社会上具有产业运营和科技创新能力的企业,在当地尤其是高新区或开发区空间内进行产业新城的建设开发,推动地区和城市的产业集聚和产业生态的构建。

还有一种模式就是,积极推动既有的平台公司的转型,或者围绕地区产业发展建立新的政府主导的面向产业运营的平台公司,通过市场化的手段,面向全球进行创新资源的配置,从而,为地区的创新创业提供引导甚至是直接的孵化培育。而且,这种平台公司将很容易在区域创新服务体系建设中发挥航空母舰的角色价值,带动一系列的中小企业的科技创新行为。

这也是国际上包括德国、芬兰、中国台湾等国家和地区创新体系中的常规选择,只不过,扮演这种航母型平台的公司中也包括了一些了完全市场化的企业,比如宝马、奔驰等。而且,既有的案例显示,此类平台公司不仅可以在为一个国家和地区的科技创新提供具有公共属性的服务支撑,而且,平台公司本身具有巨大的商业价值空间。

平台公司全球化有助于园区经济发展转型

我们在研究长沙先导控股集团的产业运营和资本运营时就发现,虽然先导控股和传统的平台公司并非完全一样,但作为一家在地方上有强大影响力的地方国企,一旦对一个本地诞生的创业企业进行投资,不仅可以直接提供资金支撑和强大的品牌背书,更重要的是,可以通过独特的政府背景为这些创业型和创新性企业在本地的市场拓展提供强大支撑,从而让这些企业可以获得超常规的快速增长,迅速跨越初创的死亡陷阱,进入全国布局的发展轨道。这样的投资逻辑和经验对很多地方平台公司的转型发展都有借鉴意义。

总结来看,一方面,地方政府可以并已经开始通过积极推动园区与社会企业的合作共同引导园区的整体转型发展以及具有鲜明产业特征的园中园的品质化发展,并成为越来越多园区经济转型发展必然战略选择,另一方面,通过大胆的理念创新和现代企业管理制度的建设,积极推动既有平台公司的战略转型,甚至围绕当地的独特的资源禀赋重点布局一些产业,并充分利用平台公司进行全球化、市场化资源配置,这将有助于形成双...

华为阎力大:做企业数字化转型平台的平台 企业视频课程

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林有病

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HC2017,当华为再谈企业数字化转型时,其已拿出诸多令人信服的数字。当然,在数字背后,是华为业已演进的平台能力,以及业务模式、生态模式。

数字化转型行胜于言

其实,企业数字化转型是令人兴奋,但又相当残酷的市场。为何?传统IT系统以能否交付为考核标准,至于应用效果,则仁者见仁、智者见智。而企业数字化转型,则以业务系统优化、甚至业务流程重构为核心,由此反映业务变化的“数字”,必然为衡量标准。

以下列举几组数据,在深圳龙岗,因为华为支撑的“智慧警务”系统,重大案件侦破时间均未超过24小时;因为“智慧消防”系统的上线,2017年上半年,火灾发生数环比下降40%。而在广东农信,华为与先进数通共同打造中间业务云,用户业务开发、调试、部署、上线时间,因此由之前的3~6个月,缩短为1~2周。

由此看来,华为并不缺少足具说服力的数字。而解释数字生成的原因,阐释华为在企业数字化转型中的价值,则须回归至能力本身。对此,华为企业BG总裁阎力大认为:“数字化转型需要平台,一个联接物理世界和数字世界的ICT平台。数字化的基础是万物感知、万物互联、万物智能,没有一种技术可独自支撑数字化转型,一定是诸如云计算、物联网、大数据、人工智能、无线、光等技术的协同,而多种技术的协同就是平台。”

目前,华为可提供全栈式ICT产品与解决方案,且诸多产品正在步入领导者象限,而业内同时具备“云+联接”能力的企业,屈指一指可数。在本次HC2017期间,华为从硬件,到软件;从IT产品,到联接产品;从公有云,到混合云,发布了诸多创新解决方案。其中,重点产品包括:混合云解决方案FusionBridge、公有云解决方案FusionCloud Stack、新一代智能云硬件平台Atlas,以及“智联万物”的全新网络架构和新一代SD-WAN解决方案。

从企业到行业的数字化转型

而正是基于平台,以及华为的创新能力。截止目前,世界500强中已有197家,前100强中有45家企业选择华为作为其数字化转型的伙伴。列举此数字的价值在于,证明华为平台能力价值已经受到用户认可,而且由点及面,正在撬动企业数字化转型市场。

其实,从企业数字化转型,距离行业数字化转型仅有一步之遥,颇体现了“多米诺骨牌”效应。行业中有一家企业完成数字化转型,其他企业要么跟上,要么淘汰。

也正是基于此现象,可再抛出一组数据,目前,华为已提高了全球1000多家制造企业的生产效能,开放架构的金融方案为全球300多家金融机构业务加速创新,智能电网方案优化了全球170家电力公司输配电业务,物联网方案节省了全球100多家运输企业的运维成本等。

华为做平台的平台

如上所述,平台级能力,“云+联接”的能力是企业在数字化转型中,选择华为的原因。而从另一层面解答此问题:华为正在建设能够支撑此类客户转型的生态体系。通常所说,数字化转型是“铁三角”工程,由用户-ICT企业-行业应用方案商共同构成,而为使“铁三角”更为稳定,阎力大有非常精辟地解答:“华为要做平台的平台。”

最典型的案例如华为与GE的合作。GE则面向航空和制造行业提供Predix工业云平台,而华为则成为Predix平台底层的ICT平台,自下向上传输企业数字化转型基础能力。

类似的模式还包括华为与霍尼韦尔在智能楼宇领域的合作。基于华为边缘计算物联网平台,结合霍尼韦尔智能楼宇管理系统,实现了复杂多样的楼宇设备之间的联接和互通。通过对千万级物联终端的云化管理,降低了 60%的楼宇运营成本和50%的能耗。

当然,或许大多数IT方案商能力不如GE和霍尼韦尔,但他们在特定的细分领域,同样具有不可替代的平台化能力。数字化转型是一个只有起点,没有终点的旅程。由此特征,华为的生态模式正在改变。其实,每家合作伙伴、每家IT方案商都存有“平台梦”。在云计算环境下,华为生态模式正在发生变化,从“项目”式合作的生态模式,转向为“平台+平台”的长期合作模式。即华为输出ICT能力,并固守边界,而平台级合作伙伴则输出行业理解能力,双方共同支撑专于应用场景的方案商,共同服务客户转型。

追加生态投资

由此可见,华为做平台、建生态,帮助企业进行数字化转型,固然是自身能力和定位所决定,而为将其能力发挥至极致,华为生态架构的“顶层设计”,则完全依照“以客户为中心”、“恪守边界”、“与伙伴共同成长”三条原则。

目前,华为已经有 400 家解决方案合作伙伴、2400 家服务合作伙伴、12000家渠道伙伴、80000位注册开发者。而面向未来,华为将向合作伙伴最大限度地开放技术平台、营销平台、培训和服务平台。

除2015年,华为已经宣布的面向开发者投资10 亿美元的“沃土计划”,其还进一步追加了生态投资,未来3年,华为将投资10亿元,用于建立云伙伴专项激励,将支撑100家伙伴收入超过1亿元,发展超过1200 家的解决方案伙伴。

最后说一句:生态建设不是独角戏,而是各方共同参与;生态建设也不是各自营造自家后花园,只有坚持“以客户为中心”、“恪守边界”、“与伙伴共同成长”的生态三条原则,才能共同成长,共同服务企业数字化转型的核心诉求。

● ●END

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做好这6步工作,企业的平台化转型才能成功 企业视频课程

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狄香菱

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编者按

传统科层制企业如何向平台甚至生态企业转型?还需要绘制一张完整的组织平台化路线图。

文 / 穆胜 胜宴私董会创始人,北大光华管理学院工商管理博士后

传统的科层制企业如何转型至平台甚至生态?让我们试着把各种方法都放到一个时间轴上,为大家呈现一个完整的组织平台化过程。

Step 1:先平权再平台

预备走向渠道和生态前,企业家首要应该了解,这种安排形状与传统的科层制是彻底不同的,自己不得不面临“放权”和“分钱”的问题。老板或许要眼看自己失掉对“王国”的操控。提到“做大蛋糕一同分”,没有老板会不认可,但真要落地,分多少钱,放多少权,就是个详细的问题,这个问题会像手术刀一样,血淋淋地解剖出老板心里深处的价值观。

张瑞敏先生从前说过,在推动人单合一这种渠道化鼓励方法的过程中遇到最大的问题,“要害仍是要看老板们的心里,看他们放不放得下钱和权。”正如他所言,技能的问题都好处理,办理上也有许多工具可以灵活使用,在职工的等待和老板的等待之间一直可以找到一个平衡点。例如,要职工拿出更多的薪酬来对赌,要职工招领更高的方针,老板只需给他更高的杠杆就行。

可是,老板们真的情愿和职工商议或商洽?真的情愿让这个曩昔自己耳提面命的“臣子”变成“创客”?大多情况下他们心里的答复都是否定的。我们常常着重“坐下来都可以谈”,但老板很少情愿“坐下来”,大多数人都习惯了居高临下。那么,问题来了,老板一旦用自己的强势把方针“拍”下去,这就不是公正买卖,职工就不会进入到创客的人物,实在“拍”狠了,人家拍拍屁股就走人了。

即便老板和职工商议好了一个彼此认可的方针,企业界部的财权、人权、事权又能不能如约装备下去?职工会想:“要我去歼敌,你总要给我枪支弹药吧?”但老板也有隐忧:“给了你枪支弹药,你不会造反(做大了自己干)吗?”还有一个主意更加有意思:“枪支弹药给你了,企业界部的平衡不就被打破了吗?”所以,一般情况下,三权必定无法下放,而成果就是职工“身背方针,手无寸铁”,天然灰心丧气。

其实,老板要职工变成创客,就必定需求他们做大做强,必定会相对失掉操控。此刻,应该考虑怎样树立一种协作联系,想用科层制的权术(不放权利,内部玩制衡)来“打补丁”,何其单纯?其实,职工即便作为创客,也要从企业的渠道上拿资源,把机制规划好又怎样可能失掉肯定操控?

所以,这一步老板实在要重视的是机制规划。惋惜的是,这一点并没有所谓的办法,必需求靠自己。心里没有平权认识,外力再怎样效果也是白费。

Step 2:从完结“动作”到承当“成果”

预备走向渠道前,企业也需求对职工进行“吹风”“破冰”和“松土”。职工和创客是两种不同的人,前者对企业分配给自己完结的“动作”担任,拿相对固定的薪酬;而后者对运营的成果担任,薪酬就是自己运营单元的盈亏。

提到“做大蛋糕一同分”,也没有职工会不认可,但要将职工推到创客的轨迹,要他们认方针、做对赌、承受商场压力,就是个详细问题。这个问题也会像手术刀一样,血淋淋地解剖出每个人心里深处的惊骇。想要让职工们脱离舒适区,去与商场搏杀,太难了。有职工乃至提出,能不能由企业保底,自己冲击,做“无危险创业”?但创业又怎样可能没有危险?

这个阶段,笔者主张不能单纯在理念层面说教,而是必定要让我们都了解这个游戏规矩(渠道安排的鼓励机制)。换句话说,应该在宣讲游戏规矩的过程中与职工取得理念上的共识。这些规矩来自以下两个方面:

一是经过项目思路的整理框架,让职工进入正式的赛道。一个运营体的担任人要主张自己可以完结对赌,共享超利,必须有清晰的思路,也就是说,应该能说清楚自己的事务增量从哪里来。为此,企业可以供应一个相似BP(商业计划书)的模板。

二是经过项目的查核模板,在赛道的不同阶段设置战略损益点作为对赌标的。按理说,财务数据是最能查核运营效果的,但如果仅仅重视财务数据,就有可能形成短期行为。例如为了完成营收方针,可能用折扣作为钓饵,向流互易商货甩货;再如,提早透支明年的收购需求。所以,抱负的情况是有可以衡量“归纳战略损益”的查核模板。这样一来,化身为创客的职工就知道了老板作为出资人在每个时期关于事务的要求。

这两个方面是企业必需求坚持的。如果创客对项目没有老练思路,如果渠道对项目没有战略损益的界定,就不可能在不同阶段进行投后办理,成果就是项目失利了才知道“项目里的人不顶用”,而不能提早完成人员的“动态优化”,这就必定让项目处于高危险情况。

Step 3 :巧选“突破口”

当老板和职工的认识都被纠正了,当我们都对游戏规矩有个底子的认识了,就可以把转型推入下一个阶段。这个阶段企业需求找到一个突破口,开端实践渠道化鼓励。

首要要清晰的是,渠道化鼓励机制必定不是“以罚代管”,而是要保证成功,最好可以让参加游戏的创客分到钱,让其他没有参加游戏的创客“眼红”。到那个时候,就会有更多人情愿参加。这样,鼓励机制就铺开了。在此过程中,样板的挑选至关重要,主张如下:

榜首,挑选有必定“增量空间”的事务。这儿有一个误区,大多数老练事务并非没有增量空间,而是老板认为没有增量空间。事实上,一旦施行这类鼓励,往往会有意想不到的增量被创客激起出来,职工们“藏拙”的程度可能远远超过了老板的幻想。

第二,挑选能被用户评估绩效的出售部分来打样。企业界部有太多的功能,研制、收购、出产、商场、出售、物流……是不是要把大多数功能都并联进去呢?明显不能。全流程并联的危险太大,涉及到太多的不可控因素。因而, 笔者仍是主张经过“单点打样-逐步铺开”的方法来推动。别的,主张挑选最接近用户的出售部分来打样,这类增量空间最实在可见。

要说明的是,虽然挑选了“单节点”的出售运营体作为样板,但其活动范围并不只限于自己的功能。为了最大程度取得成绩增量,出售部分可能会反向倒逼其他部分给出自己的盈利空间。为了激活这个样板,老板必定要亲自出马,面临面和运营体担任人谈好“给什么责任田(事务范围),配什么鼓励杠杆,权利下放到什么程度”这三大问题,签订好对赌协议。

面临试点,所有人心里都没底,创客更会质疑老板的诚心。所以,老板亲自出马谈,创客们才干实在动起来,少了任何一个要素,创客测验都会失利,由于在这样的情况下,职工不可能进入创客的人物。

Step 4:从单节点到多节点

当职工共享了作为“拟合伙人”的收益,接下来会发作什么?单节点样本测验的成功,现已必定程度上证明晰出售运营体创客的“企业家才干”,所以,他们当然会具有关于项目的操控权。但多节点并联时,会更大程度上检测这种“企业家才干”,他们不仅仅要做好自己本分的事,还要跳出自己的功能去安排其他功能进行协作。

跟着越来越多的职工期望可以进入创客并联的“内圈”。企业作为渠道应该供应决议计划模板,让出售运营体的创客根据功能的重要性、议价才干、买卖频率三个因素做出合伙、外包、对赌等管理安排,断定谁在“内圈”,谁在“外圈”。这个时候,渠道不能放手不管,而是必定要进行“赋能”。主要方法如下:

其一,供应一个两边商洽的促成。假设一个出产功能进入到渠道并联的内圈,应该分配多少收益权给他们呢?5%仍是6%?就这个方面来说,渠道应该搜集历史数据,给出近似精准的分配基线。

例如,华为消费者工作群在产品、研制、渠道(出售效劳、技能效劳等)、后台四大功能之间分配的规范就是50%、20%、20%、10%。这个根底上当然会有“灰度”的调整,但至少可以成为两边商洽的根底。

其二,供应资源动态优化的“备胎”。事实上,假使上下游只存在一个人物,即一个出价者和一个受价者,定价底子没有公正可言。所以,为防止此类“供应棍”倒逼渠道的现象呈现,渠道应该尽量为内圈的各项功能找到“备胎”。不仅是功能需求“备胎”,每个运营体内的重要成员也需求备胎,否则仍是存在谈不拢的危险。

这儿还需求着重的是,由出售运营体来掌握项目操控权并安排功能进行协作,仅仅由于他们最接近用户,近水楼台先得月。如果项目进一步开展,出售功能也会变成一个一般节点,一类专门担任交互用户、安排资源、规划项目的“中心运营体”会呈现,正如海尔的“用户小微”就是这类运营体。

Step 5:激活资源池

当中心运营体布局了内圈外圈,分配了项目利益,找好了各种“备胎”,由各个运营体组成的项目就达到了并联、用户付薪、动态优化的三大情况。此刻,每个参加者都在商场联系中,渠道就彻底激活了个别,企业变成了渠道,成绩开端呈现倍增。

进一步看,如此优异的渠道安排,为什么不能将其威力扩大呢?回过头说,一个完好的渠道安排应该有需求侧、供应侧、衔接机制三大要件。如果说前文处理了衔接机制的问题,为何不能让更多的需求和资源涌入渠道呢?明显,做到这些,就会有新的项目不断从渠道上“冒出来”,企业就跳出了传统事务的限制,正式变成了一个敞开渠道。

一方面应该翻开用户界面,开端交互用户。由于用户需求晋级,现已从简单的产品进化到了关于处理方案(solution)的需求,所以,只需进行“深度交互”,就必定可以取得很多新的用户需求。这些新的用户需求,可能来自新的用户,也可能来自老用户的新需求,但无论怎样,都将大大拓宽渠道企业的商业空间。正如小米从卖手机开端,将自己的商业空间拓宽到手机周边硬件产品一样。

这个阶段,必定要记住,用户的交互继续进行,是由于用户的需求是继续迭代的,所以关于用户需求的了解也是继续迭代的。换句话说,渠道企业设法经过具有用户财物获取用户的终身价值,但必定要让用户变得继续在线。

另一方面,应该建立资源池,开端交互资源。根据用户需求,依托渠道企业本身的优势资源,有了利益共享的机制,天然会有若干的外部创客带领资源进入。这些创客和资源的进入,又会进一步发掘用户的实在需求,乃至还能带入一部分的用户,做大渠道的用户财物规划。此刻,企业里本来一些没有才干去做的工作,现在以渠道的杠杆都可以进入了。

为了让创客和资源可以进入,渠道企业需求翻开外部资源交互的界面。这和交互用户有所不同,针对某些资源,线上可能是更有效率的整合方法,但针对另一些资源,线下或许才干完成深度整合。例如,有的研制资源需求有深度的线下沟通,才干为项目发明价值。所以,为了强化这种关于资源的黏性,有可能需求凭借金融工具(工业基金)的方法进行整合。在企业关于建立一个渠道底子没有经验时,最理性的挑选是“借船出海”。正所谓有敞开协作的情绪才可以建立渠道。

Step 6:守业者的“减法”挑选

当企业把自己变成渠道,都会进入“生态战略二维矩阵”中的守业者战略情况,即根据垂直流量引进第三方来形成项目。但根据守业者战略这个起点,接下来究竟是走向哪个详细的战略,这就是值得考虑的问题了。

事实上,只需避开“万能劳模战略”,其他的战略都具有合理性。详细的挑选仍是与渠道企业的资源情况有关:

如果资源优势在流量(需求侧),明显应该进入“流量贩卖战略”;

如果资源优势在供应链(供应侧),明显应该进入“传帮带战略”;

如果在供需两头都有优势,就可以挑选“热带雨林战略”。

虽然生态安排的方法具有WTA(Winner Take All,赢者通吃)的规则,即跟着生态安排的天然扩张,大渠道之间交战几乎是必定的事,可是,寻觅一个更好的“根据地”关于渠道企业来说仍然至关重要。由于,这种挑选决定了渠道在开展的初期面临什么样的对手,能否为自己争取到满足的时刻去累积足以抗衡未来对手的资源才干。

需求提示的是,老板的野心都是无限的,但企业的资源才干却是有限的,所以,他们在决议计划中会不知不觉地大干快上,进入矩阵上自己姑且无法生存的战略定位,乃至滑入“万能劳模战略”的圈套。如果在曾经,想想也就罢了,毕竟没有资金的注入。

但坏就坏在互联网的风口中,本钱关于项目的过度追捧形成了若干估值神话,导致一些企业可以凭借危险出资组织的注资来大干快上,在圈套里驰骋。业界有句话,“这些商业方法不是to C或to B的,而是to VC的。”但商业规则就是商业规则,风停时,猪仍是会摔下来,估值神话的泡沫也会被刺破。

因而,战略的实质不在于挑选,而在于抛弃。由于挑选人人都想,而抛弃人人不舍。

地方融资平台公司转型之路 企业视频课程

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傲蕾

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由于融资平台公司长期在体制框架内运作,如何培育和提高适应市场规则的公司治理、资本运作、战略规划、资源整合等水平和能力,是实现向“市场化”和“实体化”转型,真正成为自主经营市场主体的关键要素。

根据国务院办公厅发布的《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(以下简称《意见》),作为地方政府举债搞建设“灰色通道”的上万家地方政府融资平台公司被剥离政府融资职能后,不能再以政府的名义举债,政府也不能提供担保或隐性担保。那么,长期以来担任政府融资重任的融资平台公司将向何处去?是否就此完成历史使命而退出历史舞台?

转型吹响“集结号”

《意见》明确了建立“借、用、还”相统一的地方政府性债务管理机制,明确政府债务的融资主体仅为政府及其部门,剥离融资平台公司为政府融资的职能,切实做到谁借谁还。这对破解地方政府融资乱象,防止潜在的金融风险,是一个主要的制度性防范措施。

所谓融资平台公司,是在中央和地方实行了“分税制”改革后,地方政府为了在分税制改革中重新平衡事权关系的产物。为推进本地发展规划,地方政府需要筹集大量的建设资金,而国家有关预算法律不允许地方政府直接举债,所以各地政府无一例外地成立了举债搞建设的国有独资公司,作为以政府信用为背景的主要从银行融资的企业。

国家审计署报告显示,截至2013年6月,全国共有7170个融资平台公司。经历了一年多发展之后,目前有媒体报道,地方融资平台公司已突破万家。地方政府通过各种或明或暗的渠道,已经累计举债至少达到12万亿元以上,接近一年全国政府财政收入总和,如果加上未能统计的隐形债务,实际举债总量已逼近60%的警戒线水平,不仅导致国家预算法对地方政府私自举债行为的约束软化,而且地方债务中蕴含相当财政风险。

为了解除地方债极易引发的系统性风险,《意见》给地方政府举债限定了方向和渠道。首先,只能是政府举债,不得通过企事业单位等举债。其次,政府举债只能是两种形式,公益性项目的资金筹措以一般债券(类似一般市政债)完成,以预算收入作为还款来源。准公益项目(不以盈利为目的,但有一定现金流)的资金筹措以发行专项债券(类似收入市政债)完成,以对应的政府性基金或专项收入偿还。第三,特别明确政府融资平台公司的新增债务都不是政府性债务,并剥离融资平台公司的政府融资功能,融资平台公司不能新增政府债务。

新规之下,地方融资平台公司如何转型发展与规范治理,成为国有企业深化改革中的又一实践亮点。地方融资平台公司是通过转型变身真正回归市场主体还是退出历史舞台?地方融资平台公司深化改革与转型治理的“集结号”被吹响了。

从政府融资工具转向真正市场主体

我国的地方政府在经济发展中是掌握重要的经济机会和资源的强势主体,融资平台公司作为地方政府举债搞建设的历史产物,对地方经济社会发展也发挥过十分重要的作用,并大致形成以下几种类型:

第一类融资平台公司是政府建设项目的责任主体,名义上是公司法人,实际为事业体制,隶属于政府某一职能部门,较多采用“一套班子、两块牌子”的组织结构。

第二类融资平台公司,通过土地运作、储备、开发及国有资产划拨,整合了一定的社会资源,主营业务集中于各类园区土地一级开发、基础设施项目建设以及其他衍生资源。

第三类融资平台公司,随着开发业务发展及管理成熟,路桥等市政建设、环境保护和水电气公交等民生产品供应等更多的资源被划入成为子公司,多元业务板块逐渐形成母子架构,主营业务重心也逐渐由总部下移至子公司。同时,公司在资本市场上积累一定的融资渠道和投资管理能力,但主营业务发展仍呈现自发性与被动性,缺乏战略层面的业务整合和市场化运作的能力。

第四类融资平台公司,对公益性项目、经营性项目和准经营性项目开始建立区分机制,形成几大核心业务板块,总部管控能力有所加强,主要负责战略投资、产业监控、资源整合、人才培育与服务支持。这类公司各业务板块分别由不同的子集团进行专业化经营管理,已经积累了一定的融投资运作经验,但对政府信用资源和银行系统性融资的依赖度仍然较高。

各类融资平台公司作为地方政府的“融资工具”,面临《意见》规定与政府融资职能切割的变革,向“市场化”和“实体化”转型,首先面临着“二高二低”的财务瓶颈制约。

一是资产负债率高。以全国开放改革的高地上海浦东新区为例,浦东新区国有直属承担着开发建设主力的功能型公司,剔除沉淀的非经营性资产,实际资产负债率达到72.22%,国有资本杠杆率高达1比5.2,远高于市级国企1比3.7的资本杠杆率。70%以上的高负债率,不仅仅是缺乏长期偿债的能力,一旦与政府信用担保切割,就会因缺乏资产信用失去进行继续融资的能力。

二是到期偿付债务的比例高。政府融资平台公司的长期债务比例高,长期债务偿付就有明显的周期性。据国家审计署于2013年12月30日发布的《2013年度全国政府性债务审计结果》,从地方性政府债务不少地方融资平台具有较高的对外担保比重,在当前宏观经济下行,信用风险积聚的环境下,融资平台公司有可能引发债务代偿。截至2013年6月底,地方性政府或有负债举借主体中,融资平台公司债务占比达到41.3%,高于其在负有偿还责任的债务中的比重。从偿付期来看,地方性政府或有负债中,政府负有担保责任的债务和可能承担一定救助责任的债务均将在2014年达到偿付高峰。

三是资产的流动性低。因公司组建是政府出资不到位,或者以存量土地资产作价、非经营性市政资产抵充,导致融资平台公司资产流动性普遍不足。资产流动比率衡量的是企业变现流动资产以偿付流动负债的能力,所以短期融资能力也比较缺乏,较多依靠政府信用背书、以“借新还旧”方式艰难度日。

四是经营性现金流量满足率低。经营活动产生的现金流量的高低,说明企业自身经营活动创造现金的能力强弱,该比率较低说明企业用其经营活动产生的现金净流量难以满足投资活动的资金需求,企业再投资能力不强。

另外,由于融资平台公司长期在体制框架内运作,如何培育和提高适应市场规则的公司治理、资本运作、战略规划、资源整合、集团管控和经营管理等水平和能力,也是实现向“市场化”和“实体化”转型,真正成为自主经营市场主体的关键要素。

转型治理需要各方合力推进

《意见》依据“谁举债谁负责”的原则,把整治地方债乱局的方向确定为政府行为和商业行为分开。突出强调地方政府偿债的“责”,明确“地方政府对其债务负有偿还责任,中央政府实行不救助原则”。

地方政府作为创设融资平台公司的始作俑者,应以承担历史责任的态度,“分清政府债务和企业债务的边界,切实做到谁借谁还,风险自担”。地方政府要通过财政预算之手来加强债务管理,完善覆盖发债、用债、还债、管债全链条风控网的地方债管理体系,缓解经济增速减缓、结构转型升级的阵痛。

对融资平台公司的债务存量应按照《意见》所指,主要通过三个渠道:一是对商业房地产开发等经营性项目,与政府脱钩,完全推向市场,债务转化为一般企业债务;二是对供水供气、垃圾处理等可以吸引社会资本参与的公益性项目,要积极推广PPP模式,其债务由项目公司按照市场化原则举借和偿还,政府按照事先约定,承担特许经营权给予、财政补贴、合理定价等责任,不承担偿债责任;三是对难以吸引社会资本参与、确实需要政府举债的公益性项目,由政府发行债券融资。另外,对于因出资不实导致资产“空心化”,转型有困难的,可以通过注入一部分的优质资产,增强公司的偿债能力。

地方国资委作为国资监管机构,是融资平台公司国有资本的出资人。应以“管资本”为主,根据所监管公司营运国有资本的功能定位,准确界定不同国有企业的分类,通过分类改革和有效监管,以市场化的手段促进融资平台公司的转型治理,培育国资新的增长点,拓展国企发展的新空间。

分类是融资平台公司转型治理的前提条件,按照市场竞争的程度可以有竞争性和非竞争性之分,按照公司的经营目标可以有提供社会公共产品的公益类和完成政府特定目标的功能类之分,按照主营业务特点又可以有投融资类和产业类之分。在准确界定转型企业的功能定位基础上,通过资本运作进行国有资产的整合,发挥国有资产的固有优势,提高企业的融投资能力,除获得银行贷款之外,可以通过积极发展混合所有制经济、发行债券、实行债转股、引入私募基金等多种资本运作方式,合理产权配置,拓宽融资渠道,降低转型企业的资产负债率。

融资平台公司作为转型主体,要通过市场化改革,规范公司法人治理结构,着力提高适应市场化的经营管理能力,加快实现由贷款主体向产业经营实体或投融资实体的公司化转型。市场化改革不仅在公司名称进行相应变更,以淡化其地方融资平台色彩,而且在公司领导体制和组织机构上,真正实行政企分开,企业领导者彻底摆脱公务员身份。

更为核心的是,融资平台公司要增强适应市场化的经营管理能力,主要包括:健全“协调运转、有效制衡”的公司治理结构,增强董事会的战略决策能力;融资模式与公司发展战略有机结合,发展战略与企业分类和功能定位保持一致性;通过合理配置偿债周期,管控债务风险、降低融资成本,更好发挥经营性国有资本杠杆作用,保持持续融资能力;通过预算控制、成本控制、盘活存量、财务预警、妥善应对等手段,增强有效管控财务和运营风险的能力;以提高资产流动性、提升盈利质量为目标,加大资产证券化,提高资产运作的能力,真正转型为独立自主经营的市场主体。

企业转型与平台经济的崛起 企业视频课程

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冷卉

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中国正处于经济结构转型升级的关键阶段,积极利用平台模式全面改造传统产业,使其在这种新商业生态下重新改造生产方式并提升生产效率。

随着李克强总理在2018年《政府工作报告》中首提“平台经济”,围绕平台经济的讨论也成为时下行业中比较热门的词之一。那么到底什么是平台经济?在政府报告中有这样一段话:要鼓励大企业、高校和科研院所开放创新资源,发展平台经济、共享经济,形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局,打造双创“升级版”。笔者理解这句话的意思就是:产业中的企业、高效和科研院所要群策群力,分享自身在产业中的定位和能力优势,汇聚优势资源实现产业的创新,从而推动产业的升级。

一、平台经济和共享经济

在政府工作报告中除了提到平台经济之外,李克强总理还提到了共享经济,这两个词理解起来不太一样:

平台经济:平台经济指的是依托平台进行交易的商业模式。所谓平台,就是连接多方供求或虚拟或真实的交易场所。

共享经济:闲置商品的临时使用权被所有者转让,从而为供给方和需求方同时创造价值,这就是共享经济。

为了区分这两种经济模式,这里可以举个简单的例子。淘宝店主和消费者双方在淘宝的平台上交易,淘宝连接了店主与消费者之间的电商平台模式,微信和QQ连接了用户互联网沟通,是社交平台的一种。不管是卖方还是买方都是多方对多方,这就是平台经济。通过凝聚资源,将传统经济链条式的上中下游组织,重构成围绕平台的环形链条。平台将原本冗长的产业链弯曲成了环形,B端用户通过平台直接触及C端用户,节省的各个环节都提高了产业效率。

共享经济则不同,共享经济是利用存量市场中被闲置的资源来提高整个社会的商品或服务使用率。比如最早的Uber,就是充分调动社会上的闲置汽车资源为广大有乘车需求的用户提供服务。A可以用B的车,C也可以用B的车。共享经济连接起闲置商品所有者和使用者,创造出商业价值。但从发展趋势看,共享经济发展到一定程度也会成为平台经济,使得两者之间的界限变得越来模糊。

二、发展平台经济的重要意义

我们来看一看埃森哲近期发布的报告。据统计,目前全球最大15家已上市“平台”企业的总市值高达2.6万亿美元,包括阿里巴巴、Alphabet、亚马逊、苹果、百度、eBay、Facebook等,然而在资本市场给予这些平台公司的估值则要远超2.6万亿的总市值。针对平台经济市场,德勤预计,中国平台经济规模将会在2030年突破100万亿。不管预测是否能真的实现,但有一点可以可定的,即平台经济在互联网时代获得了全新的规模、内涵和影响力。

推动平台经济发展的重要意义在于,平台经济可以通过汇聚广泛的行业资源实现供方和需求方的高效匹配。在互联网平台经济体内,平台、消费者、服务商共同构成了网状协作,而平台就是整个生态系统的基础,为消费者、商家提供信息、交易与物流等基础设施。海量的消费者和服务商则是平台经济的主体,通过平台完成信息交换、需求匹配、资金收付和货物交收等经济活动。

对传统的制造企业而言,由于封闭的上下游产业链关系以及依赖渠道的销售模式,企业的产品成本通过产业和销售链条被不断放大,利润被极大的压缩。通过开放的资源共享平台,能够帮助企业有效的剔除中间环节,极大的增强企业利润获取能力。对依赖平台的广大的企业而言,既能以最快捷的方式找到供方或需求方,也能通过货比三家找到成本最低、质量最好的合作方。对构建平台的企业而言,可以通过不断拓展注册企业与合作企业,拓展平台在行业的影响力。由于平台经济的构建改变了传统上下游产业链模式,实现了网络化的多对多交易。当平台规模越大,其产生的价值就呈指数增长。因此,平台经济企业的市场估值要远远高于一般的传统企业。

三、企业转型推动平台经济快速崛起

数字经济的实质是以信息技术为中心,以经济全球化为背景,以技术、信息和网络为基本投入要素,拥有差异化、个性化、网络化和速度化等特点的经济发展模式。从更广泛的视角来看,以平台经济为主要代表形式的数字经济已经成为了社会创新发展和产业升级的新的引擎。中国正在从以物质生产、物质服务为主的工业经济发展模式向以信息生产、信息服务为主的数字经济发展模式转变。

在这种新的社会特征下,平台经济的强大在于它消除了交易壁垒,解放了新的供给和需求。由于新经济基础设施的崛起、数据资源的流动与释放、大规模社会化协作体系的出现,共享能力的增强与输出才更为显著。而这直接造成了平台经济的模式是更多的协同、更多方的参与以及更加开放的经济体系,这与过去工业经济时代的相对单链条的简单封闭模式完全不同,由此带来的社会生产效益亦是截然不同。

近几年来,随着“互联网+制造”等系列相关政策的出台,产能共享已经成为我国制造产业转型的发展重点为支持和鼓励企业创新发展,2017年12月,国家发展改革委启动了首批“共享经济示范平台申报”工作,重点围绕创新能力、生产能力两大领域发展一批共享经济示范平台,其中生产设备、生产资源以及分散产能的共享被列为重点方向。

除了政策上积极布局和推动之外,在传统制造企业积极尝试产能共享新模式的过程中出现了一批比较有影响力的共享平台,如海尔集团的“海创汇”、航天云网、美的集团的“美创平台”、优制网的“工业服务分享平台”等。

航天云网:通过内部资源整合,接入600多家机构,对设计模型、软件、实验等上百种资源及1.3万台设备进行共享,有效解决了生产单元产能闲置与超负荷运转并存的问题,企业内部资源利用率提升了40%。

美创平台:创客可以发布、讨论、评价各种创意,并与平台分享创意所带来的收益;平台可以在全球范围内征求孵化项目,通过线上申请、线下对接,实现资源共享。该平台目前有100名对接专家,超过1亿元的创业孵化基金和创投基金。

海创网:依托海尔生态产业资源及开放的社会资源,海创汇区别于普通孵化器,实现了创新与创业、线上与线下、孵化与投资的系统结合, 为创客提供包含投资、学院、供应链&渠道加速、空间、工厂、创新技术等一站式孵化服务。

优制网:以制造行业为核心,以加工、定制、外协和专业服务为主导的企业互助式B2B电子商务平台。帮助需求方通过平台匹配具备合格制造资源和服务能力的合作伙伴,从而实现制造企业彼此间的能力、设备和服务等资源的优化与共享。

总结

中国正处于经济结构转型升级的关键阶段,积极利用平台模式全面改造传统产业,淘汰落后产能,使其在这种新商业生态下重新改造生产方式并提升生产效率,是传统企业寻求转型的重要方式之一。除此之外,平台经济还能够帮助中小企业克服发展中面临的资金、人才和技术等瓶颈问题。从企业转型与平台经济之间的关系来说,企业转型需要平台经济这种新模式,而作为一种能汇聚行业最广泛资源的共享平台,平台经济的发展又为企业转型提供了坚实的支撑。

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传统行业的痛点:企业为什么要做平台转型 企业视频课程

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罂粟

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前言:许多传统行业的痛点在于价值链条过长,协同性不高,整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求,以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性,进行跨界整合,借以趋向“去中间化”“去中心化”“去边界化”。

处在传统行业的企业有两个痛点来源。第一,行业价值链布局上的痛点。例如所处行业价值链过长增加了无谓的沟通,导致货品的积压和资金的占用;也可能行业上下游协作无序,互相挤压,合作者低质而散乱;再加上历史原因造成的垄断,导致行业缺乏活力与个性,留给市场化运行的容量有限。价值链的结构让企业组织无力创新,想要改变却又被行业环境、上下游合作者、业内巨头所限制,最终拖累之下,积重难返,失去了改变的契机。

第二,企业持续竞争力的痛点。例如企业生产的产品不再受到市场欢迎,和消费者渐行渐远;原来的得力干将不再适合新环境,阻碍了企业的发展;也可能有行业外的新竞争者入场,利润空间被挤压得越来越窄;或者企业经历鼎盛时期过后产能过剩,无法与市场需求相匹配;更难受的是经营过程中需要延伸到新领域,跨业经营,却又疲于学习。竞争力的痛点让企业或组织无法抵御变化,以至于利润渐失,地位不牢,最终被时代淘汰。

总的来说,无论是价值链结构上的,还是企业本身经营方面的,如今传统企业主要面临三大类痛点。

痛点一:价值链过长

由于历史的发展,传统行业的价值链构成大多一环扣一环,有着较长的上下游结构--从采购、研发、生产、销售、市场、物流,到售后等多个环节,企业选择其中某一个环节进行专业化生产,上游做完交给下游,实现对最终消费者的增值。

价值链过长,导致信息传递不高效。无论是产品信息向下传递给消费者,还是采购信息向上传递给供应商,都要经过层层过滤。比如,服装零售行业有一层层的渠道商,零售商防范其他渠道直接接触消费者;二手房买卖依赖中介,中介不会主动把信息原原本本透露给买家和卖家。而在信息传递过程中,常存在丢失,或被故意屏蔽的问题。

价值链过长,导致反应速度慢。比如,新闻、媒体、出版等行业,来自于价值链中上传下达的审稿、批复、出版、运输、发行销售的过程,其反应速度无法与直接和观众、读者相连接的新媒体相抗衡。

价值链过长,还导致沟通变得复杂。任何一个环节稍有滞后或者停顿,就会影响整个价值链上下游的从业者。比如,整车制造厂商的研发课题要和发动机、电池、材料等多种厂商沟通,营销方案要和媒体打交道,市场推广要平衡4S店和其他渠道,每一个环节都要面对很多实体。

所以,传统行业平台转型的方向之一,是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短,通过“去中介化” "去中间化”,让供需双方直接对接,促使信息自由流动。

传统的产业价值链是单向、直线式的,而平台商业模式运用双边市场思维,弯曲了价值链,使得原来位于传统价值链上下游的不同群体改变了原有角色与关系,简化了价值链流程,帮助交易终端进行直接对接,从而使运作过程更为高效,形成强大的连接效应,这也是平台最为基础的功效。

平台的连接效应不仅能够打破隔阂,帮助供需双方直接完成对接,实时快速地撮合交易,而且能够帮助企业增强与消费者、供应商、合作者的多方面关联,形成一张巨大的平台网络,创造出共创共享的生态圈。

在这一生态圈中,信息沟通变得畅通无阻,层层阻碍被全部破除,交易成本大大降低,沟通速度加快,更容易让双方碰撞出更多的火花。对传统行业而言,引用平台概念帮助转型,其核心要义便是它转变了企业原有的内外连接机制与利益相关方互动和资源整合方式。

在传统垂直模式中,企业往往通过低买高卖赚差价与信息的不对称来获利,而平台所做的恰恰相反,不仅不阻碍信息的流通,反而极力促成信息在供需双方的直接流转,帮助形成更加精准的匹配,促成交易完成。

例如,打车软件平台,就是充分发挥“连接”效应,快速实时地撮合供需,让交易迅速完成。乘客每提出一次打车需求,就会被迅速发布,传送至周边所有司机的手机终端,仿佛每个乘客都可以分身成数十个自己,而在打车平台上,平台连接的另一边是成干上万的司机。平台把原来不可能被连接的双方连接在一起,让原本难以完成的交易完成,让原来交易成本很高的动作变得简易了。同时,打车平台上还有司机评分、地点选择、加价等方法,进一步满足差异化需求,进一步确保交易达成。在传统模式下,乘客打车的信息传递过程慢且低效,只能等待经过身边的空车。

痛点二:过于强调标准化,缺乏个性与特点

标准化、大规模生产、流水线是20世纪商业社会发展的创新标志,显示人类社会从手工业时代进入了机器大生产时代。因此,大多数企业所积累的能力都是为了实现标准化大规模生产而准备的,虽然具有快速、低成本的优点,但很难为消费者进行订制、个性化的生产。时至今日,消费者变得越来越挑剔,他们想要独一无二的产品,来彰显个性,表达生活态度,同时还希望能够以便宜的价格获得产品和服务。然而,传统企业依然桎梏于标准化的生产和服务,不能满足消费者个性化的需求。

所以,传统企业的平台转型方向之二,是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性,帮助企业推翻大规模生产缺乏个性特点的劣势。

在平台上,往往汇集了数量众多的群体,他们有的扮演需求方的角色,有的扮演供应方的角色,我们称之为平台的“边”,能够形成规模效应为对方提供丰富的选项。在传统的垂直模式下,一个企业的生产、销售能力再优秀。也只能提供有限的产品,但是在平台模式下,其生产、销售、供给能力是由其“边”,即参与者所决定的,因而蕴藏着巨大的社会潜力。

而且,平台的规模越大,参与者越多,则平台上产生的服务和商品越丰富,数量越多,从而会聚集更多想要得到多元产品或服务的参与者,刺激创新不断产生。相比垂直模式,平台商业模式所激发的多样性和个性化也得到了极大的延伸。

“淘宝”是典型的平台带来丰富多样性的代表。在淘宝上,不仅涵盖了家常日用商品,就连各种或巧思新潮,或珍奇难觅的商品也都可以找到。由于平台上汇聚了数以百万计的店铺,所以买家再个性化的需求也能够被满足,比如可以握在手中的3D打印笔,便携式的动物B超机器,贴在窗上吸收太阳能的手机充电器,电影《美国队长》中的1: 1漫画盾牌,等等。在传统零售业,如果有一家店铺想要准备如此广阔的商品种类,那商品管理和库存管理都会成为不可能实现的难题。所以,就连线上零售龙头企业京东的总裁刘强东也认为,京东自营部分擅长的是标准化的商品,非标准化的商品只能成立开放平台来操作。

美国Kickstarter众筹网站,也是因为采用平台模式而带来了项目的多样性。Kickstarter网站旨在为有创意特征的小微项目进行市场测试和筹资,2014年,网站共筹款超过5亿美元,意味着平均每分钟吸引超过1000美元的投资,全年总共支持了22 252个项目成功实现2,远远超过任何一家天使投资企业的一年投资项目的总和。因为平台的聚集效应,平台上的项目内容丰富而多样,特别的创意会获得掌声,专注于创新的投资者也能找到喜欢的项目,许多看似奇怪的创意在平台上获得了拥趸,许多看似平淡但受到消费者欢迎的项目最终均大获成功。每天,在艺术、设计、时尚、电影、游戏、音乐、食品、出版、技术等各个领域都有新的主意产生,获得追捧而完成投资。越来越多的项目,越来越多的资金,越来越多的类型,越来越多的范围,如滚雪球一般激发着平台的发展,让许多项目贡献者和资金赞助者摩拳擦掌,激动万分。

由于平台能够实现服务和产品的多样性,对参与供需的双方群体有循环促进作用,形成跨边网络效应,即一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用,所以当提供产品或服务的“边”越多时,享受产品或服务的“边”也会更多,反之亦然。

同时,平台还有同边网络效应,即当某一边用户规模增长时,会影响同一边群体内的其他使用者得到效用,这一合作的态势会让同行一起把市场做大。

所以同边网络效应和跨边网络效应让平台上提供服务或产品的“群体”,以及享用服务或产品的“群体”都具有积极性,前者有主观动力去满足多样化的需求,后者有信心找到想要的产品或服务。

痛点三:“独善其身、各自为政”

传统行业的独立性很强,讲究术业有专攻,即使是进行多元化经营的集团企业,各个事业部之间也相对保持独立,专注于所在的行业。由于企业一般倾向于选择深耕,以积累深厚的经验,为日后做强做大做准备,所以对传统行业的领导人来说,一方面觉得没有必要跨业,以做好自己的本业,另一方面觉得隔行如隔山,跨业的难度太大。

但是市场形势在悄然发生变化。过去,我们能很轻松地回答一个产品的用处是什么,而如今,这个答案却变得复杂起来了。手机不再只是通话的工具,还具有照相、音乐、游戏甚至运动监控等诸多功能,变成移动的娱乐、工作中心。以往,我们能很轻易地划定一个企业或组织属于哪个行业,但是如今,这个问题却变得棘手了。亚马逊公司从商品销售延伸到了云计算的数据服务领域,优步(Uber )从指派车辆发展到了递送快餐甚至冰激凌的实时服务,华为公司从通信设备制造跨界到汽车领域,与长安汽车、东风汽车等合作开发智能汽车,,联通集团从通信运营商的角色延伸到知识分享领域,与百度文库、百度知道等产品合作,把联通内部积累的知识库分享到外部。

行业与行业之间的边界变得模糊,从事A行业的企业为了提供给客户更全面的解决方案,因而延伸到B行业中。企业面对的竞争对手不只来自产业内,可能更多是来自于行业外的“野蛮人”,他们正带着新思维、新模式入侵。所以,行业边界的消失,颠覆了领导企业在原有行业常年所累积的竞争优势。

在这样的背景之下,传统企业不再“独善其身”,它们无法固守在单一的行业中,因为行业外的挑战者随时会来颠覆传统行业中的老大位置。

所以,传统行业转型的方向之三,是利用平台商业模式进行跨界整合,以帮助传统企业进行跨界,通过与其他行业的整合,挖掘增长亮点,提供用户整体解决方案。

从这个角度来看,小米不再是手机或者数码产品的生产商,而是变身为用户生活的管理平台,通过与各产业的协同机制延伸到家庭娱乐、个人健康管理等多个领域,以满足粉丝生活上的全面需求;微信不再只是沟通工具,而是社交生活平台,它添加了娱乐、分享、态度表达等功能与场景,并且延伸到了支付、商品购买等领域;线下的购物中心如上海的K11中心不再是商场,而是集商店、餐饮、博物馆、文化场所于一体的互动综合平台,甚至在K11的地下三层、有一个常年开展展览活动的空间,先后出现过法国画家印象派之父莫奈的真迹、西班牙超现实主义画家达利的创作等,吸引了大量人潮。这些例子显示,当企业利用平台思维进行跨界转型时,无论是产品本身,还是品牌、内涵、功能、都正在刺更丰富的方向发展。

再如著名的苹果公司,可谓的界创新的鼻祖。1976年成立之初、苹果专门生产计算机,尤其是个人使用的计算机产品、辉煌一时。2001年苹果开始涉足音乐媒体领域、生产出了小巧而便携的音乐数码播放器iPod.苹果用制造计算机产品的理念跨界到音乐播放产品,产品外观精致小巧、触感极佳,界面友好而酷炫,另外配合苹果独有的iTunes音乐商店平台,让消费者很方便获得单曲聆听,一下子让当时纯粹生产随身听、MP3 (音乐播放器)产品的索尼、松下等传统公司都黯然失色。正是由于iPod上积累的基础,苹果在2007年发布了苹果手机iPhone,继续从音乐媒体领域跨界到智能手机通信领域。iPhone多样的功能和时尚的外形再次颠覆了手机行业,苹果在计算机领域、音乐媒体领域积累的知识被应用到了手机上,诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司生产的传统功能性手机相形见绌,被苹果甩在了身后。之后,苹果继续跨界,渗透到人们的家庭生活和个人生活中,iWatch手表中有娱乐、运动等信息的采集交互;智能家居领域开放端口预期接入智能照明、插座、温控、传感器等设备;更有迹象显示苹果正在研究新一代的汽车。

如果我们回到20世纪70年代苹果诞生之初,可能没人会想到苹果这样一家计算机公司会跨界到如此宽广的领域,也不会想到苹果通过满足消费者多元全面的需求,成为一家市值近7000亿美元6的公司。相比于很多同时代的竞争者,如IBM (国际商业机器公司)、王安、惠普、微软,苹果用平台跨...

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