中小企业绩效管理

绝大部分企业在实施绩效管理体系时，都是用指标来衡量部门或员工个人的业绩，考核结果与工资、奖金、职位晋升等挂钩。 但是对于绩效管理实施的效果，经常出现从高管到基层员工没有满意的情况。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

从理论上说，做好这五个过程，绩效管理必定能产生好的效果。可事实上，中小企业在实施绩效管理时，可能没有任何一个过程能真正做到位。这里原因很多，有中小企业自身条件限制，管理者素质能力，企业文化，技巧方法等等。比如绩效计划制定阶段，现在都懂得要员工共同参与，但指标值具体应该定多少？如何与公司战略和经营目标关联？如何与员工达成共识？这些往往都很难，实际工作中，往往还是管理者拍指标，员工服从，共同参与只是形式。又如绩效辅导沟通，由于管理者普遍工作繁忙，又有几人能真正做到关注每一个下属的绩效达成过程，定期进行检讨沟通。考核评价如果不是有具体数据的指标，通常只能凭印象打分，结果是被考核者要么因为分低不服气，要么一团和气使考评失去作用。前面这几项做不好，结果应用和绩效改进就不用说了，不可能达到想要的结果。

既然各个过程都有这么多问题，效果也不好，为什么我们非要按这些理论或所谓名企的做法去折腾呢？我们是否可以单纯从绩效管理的目的入手，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。注意，我们要的结果是持续提升绩效。另外，考核结果与个人收入挂钩只是一种激励手段。加工资、给奖金只是基于结果的一种奖励，它与持续提升绩效并不是因果关系；换而言之，也就是你加了工资，给了奖金，不见得就能提高绩效。

俗话说：穷则思变，变则通。我们是否可以考虑这样一个思路：指标要设，并且要根据公司战略和经营目标来设。但目标值不设，考核结果不与员工收入挂钩。我们只统计指标结果，从指标结果来衡量我们的经营与工作中存在哪些问题，这些问题就是我们下一阶段的改善重点，而这些问题的改善就意味着我们的绩效得到提升。如果说考核结果不与员工收入挂钩，员工不会重视。那么，我们可以考虑将这些问题的改善结果与员工收入挂钩，而且，以奖为主。这样，员工们的关注重点是影响公司绩效的各类问题的改善。问题少了，绩效自然就提升了。这也是一个“PDCA”的过程。

本头条号只做一件事：解读绩效管理。关注可以阅读更多往期文章。

当前中小企业的发展受到制约，无论从资金上还是技术研发上，产品更新迭代上，都有不同程度的出现短板，但是总观作者多年的管理经验，与大家分享，作为一家中小企业该如何高效的达成绩效管理的目标，并实现超越的发展？

作为一名职业经理人，我们又该如何高效的管理团队呢？从哪些方面入手解决当下的问题？我们不防从以下几个角度来做好管理的工作？

一、 劳动定额管理，就是说我们日常的管理工作，将工作氛围若干类别，根据每个人的工作量，分配工作，杜绝分配的多，分配的少，工作时间与工作量不协调。

二、 计划管理，这是所有工作的出发点。做好管理工作，必须做好每天每周每月每个季度的管理事项，并将工作事项与管理的目标相互结合，才能提升工作的效率，防止出现盲目工作，每天无所事事的任时间浪费，做无效劳动。

三、 时间管理，做好时间管理是与做好计划管理工作是紧密联系在一起的，但是我们很多工作的不能及时的完成，我们发现，是时间的轻重缓急不能分清楚，对工作的效率不能有效的权衡，所以时间就是生命，时间就是效率，时间就是金钱，尤其是互联网的今天，必须快速的超越，才能打击竞争对手。

四、 信息化管理。不管企业之大还是小企业，对每天的工作信息就要加以汇总分析，尤其是生产数据，销售数据的处理分析，以便于应对问题的出现提出有效的管理的对策，否则，任凭问题的积累以及内部信息的不顺畅也就产生了信息不对称，导致工作效率的低下。

五、 劳动分工。不管任何工作都要进行根据效率原则以及能力长短的要求，将合适的人用到合适的岗位上，我们要不断发现人的长处，才能将人放在对的位置上，否则人才附庸，内部沟通就会成问题，然后职责不明，管理出现一团糟。

六、 岗位责任制。不管从事何种工作，我们就要明确你的职责，这是你入职的首要前提，我们在公司里面首先我们是来做什么的，需要做什么事情，完成什么目标，有哪些任职要求，有些挑战目标，自己应该承担什么职责，对谁负责，为谁服务等工作要求我们都要清晰的知道，避免出现当一天和尚撞一天钟的结果。

七、 计量管理。也就是数据化管理，不管我们做那一工作，都会出现两种情况，定性的工作，比如管理制度类、流程类。但是更重要的是定量管理工作，每天工作岗位上生产什么数据，什么报表，我们最后对数据加工处理分析，为管理者服务，同时，现在已经迈入了一个大数据的时代，没有数据的收集与处理是万万不行的。

八、 目标管理，所有的工作都必须服务于目标管理，将目标分解到每一个阶段，每一个人，每一个岗位，加以时间性的考核与推动，并提出实现目标的策略与方案，逐步加以落地。这是每一个管理者必须要做的管理的目标定性化的管理与定量化管理的要求，没有目标的工作都是在忽悠上级的领导。

九、 绩效管理。衡量以上各项工作，在某一时间段内，每一个人在岗位职责上，完成工作质量，以及完成工作效率，计划完成率，以及达成目标的过程中出现的问题进行分析，从而进入下一个阶段针对性的解决这一问题，目标导向，问题意识，导入方法与工作，强化执行，领导以身作则做好榜样，所以我们才能不断提升绩效水平，推动企业良性的发展。

小结，以上管理工作既相互联系又相互影响，不可分割，既要学会计划组织领导分工，又要强化执行绩效考核，目标拉动，推动目标的达成，实现团队业绩的提升，从而企业的发展也就自然而然了。所以我们可以看出，现在很多中小企业管理为什么出现这样那样的问题，都是这些问题存在的根源，所以做好以上工作，就会减少一些无效的劳作，提升工作的成效。

文/作者：傅老师

导读：当下流行的KPI考核模式招致诸多非议，在越来越多的中小企业行不通，员工反对，老板不满意。那么，中小微企业的绩效管理出路在哪？

我们先来看三张图片：

看完三张图片后，你认为老板与员工的关系是对立的吗？有人说老板和员工是天然的“敌人”：老板要绩效，员工要薪酬；老板要考核，员工要激励；老板要利益持续增长，员工要收入不断提高。

那么，老板和员工的这种矛盾能否调和呢？老板和员工的思维、利益能否统一？在我看来，老板和员工的关系并非是对立，而是共赢。老板必须有“利他共赢、分享事业”的思维高度和格局，关心员工的需求和情感，员工则体恤老板的辛苦与压力，企业和员工达到共赢的状态，形成良性循环。

KSF，全新的薪酬绩效管理模式！

当下最具激励性的薪酬绩效模式：KSF，即关键成功因子，它是价值管理工具。让员工为自己而做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候潜能才能被最大的激发出来。

我们都知道没有人喜欢被考核，但都喜欢被激励。我们必须从之前的绩效考核思维陷阱中跳出来，转变为绩效激励。我认为在企业要逐步实现“全绩效”管理。所谓全绩效即是：全员绩效，只要有价值的岗位都实行绩效管理；只要有价值的工作都实行绩效管理。

KSF，“分钱”与“共赢”的模式！

1、KSF分市场的钱，激励员工创造更多的产值，只要比过去做得好，超越标准就可以分钱；

2、KSF分浪费的钱，提高人效、资源充分利用，减少没必要的浪费；

3、KSF分新价值点的钱，激励员工创新更多的价值，企业愿意为新的价值点付费；

4、KSF分超值的钱，超出原来的价值、产值，企业与员工共享；

5、KSF分高效的钱，激励员工同事做好更多的事情，拿更多的收入。

通过以上的分钱，寻找平衡点，只要员工比过去做的更好，员工的收入就会增加，企业的利润增长，平行向上，形成可持续良性增长。

KSF薪酬全绩效模式独特的价值

KSF独特的价值在于将企业的目标转化为员工的目标，将企业要员工做转变为员工自己要做，将对立的利益冲突转变为协作共赢！

KSF如何设计？

举个例子，下面是某门店店长或运营主管的薪酬绩效设计：

解释说明：

营业收入每增加1000元，奖励12元，每减少1000元，少发6元；

利润额每多300元，奖励10元，每少300元，少发5元；

人创营业额，每多500元，奖励20元，每少500元，少发10元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

...

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！

如需了解更多薪酬、绩效、股权、合伙人、预算管控方面的知识请关注本头条号！