在众多的数字化转型研究中，无一不提到一个重要观点：“一把手工程”，也有越来越多的董事长、CEO重视起这项工作。国务院国资委更是在文件中明确提出，“要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题。”上海市委市政府要求企业一把手签订《创新使命责任书》，把数字化转型纳入企业领导人任期考核中。可见，数字化转型是企业一把手工程已成为基本共识，并得到高度重视。那么，为什么数字化转型是一把手工程？一把手在数字化转型中到底起着什么样的作用？一把手该如何带领企业数字化转型走向成功？
埃森哲咨询公司针对数字化转型做了一项研究，对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈，得出关于企业数字化转型的相关结论，其中最为核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。科锐国际《中国企业数字化转型的思考与行动》报告发现，“较为成功的数字化转型，约一半都是由CEO直接负责的。一把手的参与程度，很大程度上影响了数字化转型能否取得好的成效。”在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。
2、数字化转型是系统性、全局性组织变革，必须一把手亲自引领在做信息化的时候，我们也会经常听到“一把手”工程的说法。但在信息化中，一把手是支持作用。而数字化转型中，一把手仅仅提供支持是不够的。数字化的转型是一场深刻的、复杂的系统性变革，“三分靠技术、七分靠组织”，需要构建新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才、新的制度，这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动，才有可能成功。因此，一把手要引领、要以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化真正落地。只有一把手能够站在全局的视角，从更高的角度看待企业发展，引领组织变革，而任何一个业务部门负责人或IT部门都很难牵动全局性的变革，无法承担这一重任。这也是数字化和信息化的很大的不同之处。正如约翰·科特所言：“如果变革涉及整个公司，CEO就是关键；如果只是一个部门需要变革，该部门的负责人就是关键。”三一集团数字化转型成功离不开董事长梁稳根的亲力亲为。三一集团的数字化转型战略概括为“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波则认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。当年华为请IBM做管理咨询，别人根本推不动，最后是任正非亲自推动才获得成功。3、数字化转型需要大手笔投入，必须要有一把手资源上的支持数字化转型需要投入大量资金，IT系统的升级可能要花费数千万甚至亿级资金投入，但转型的周期长、见效慢，成效具有高度不确定性。这时候必须要靠一把手拍板决策，敢于牺牲短期利益，站在公司层面，调动一切资源，大胆的、持续的为数字化转型配置资源，包括资金、人才、设备等，只有一把手有这个决断力。居然之家董事长汪林朋曾说“数据是企业最重要的资产，决定转型的关键，在资源分配上必须获得优先权，数字化部门必须获得人才和资源的优先话语权。”三一董事长梁稳根认为“到现在为止，在数字化转型方面，我们还积极进行了上百亿的投资。这两三年属于蛰伏期，是试错填坑的过程，但成效还是很明显的”。三一集团设置了大步快跑，大胆试错模式，由董事长亲自牵头，为每一个事业部、子公司设定数字化预算，不但要求他们要“全部花完”，还对资金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必须能够在最长5年内收回成本。哈佛商学院教授约翰·科特在《领导变革》一书中，给变革下了定义：变革是指企业进行新技术应用、重大战略转移、流程重整、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试及文化改变等活动。数字化转型的关键不在于数字化，而在于转型、变革。变革的本质是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。任何的转型、变革都会给员工带来不适应性，会产生巨大的变革阻力。数字化转型也是如此。数字化转型是全面而系统的变革，从高层领导者到基层员工都涉及其中：数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯；业务重构让不同部门之间产生利益冲突；数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒；高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位……这些必然会触动多方的利益。如果没有企业一把手的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的利益关系是难以协调的，而这往往会导致数字化转型的失败。既然企业的数字化转型是一把手工程，那么一把手需要什么样的领导力来推动转型成功？一把手需要具备哪些特质、能力呢？管理学大师德鲁克认为领导力是“提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准”。领导力是关于领导者如何把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益，从而不断激励他人自愿地在组织中做出卓越成就。对企业一把手来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求，是带领组织成功实现数字化转型的能力，既包括传统的、基本的领导力，也新增了一些新的能力要素，包含数字化转型特有的领导力。在数字化转型中，一把手不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，有决心有耐心有勇气，更要脚踏实地的去执行，引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。在科锐国际的调研报告中，前瞻性被认为是数字化转型领军人物应有的第一大特质。
2、数字化转型是系统性、全局性组织变革，必须一把手亲自引领在做信息化的时候，我们也会经常听到“一把手”工程的说法。但在信息化中，一把手是支持作用。而数字化转型中，一把手仅仅提供支持是不够的。数字化的转型是一场深刻的、复杂的系统性变革，“三分靠技术、七分靠组织”，需要构建新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才、新的制度，这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动，才有可能成功。因此，一把手要引领、要以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化真正落地。只有一把手能够站在全局的视角，从更高的角度看待企业发展，引领组织变革，而任何一个业务部门负责人或IT部门都很难牵动全局性的变革，无法承担这一重任。这也是数字化和信息化的很大的不同之处。正如约翰·科特所言：“如果变革涉及整个公司，CEO就是关键；如果只是一个部门需要变革，该部门的负责人就是关键。”三一集团数字化转型成功离不开董事长梁稳根的亲力亲为。三一集团的数字化转型战略概括为“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波则认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。当年华为请IBM做管理咨询，别人根本推不动，最后是任正非亲自推动才获得成功。
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